1、薪酬體系設計與管理實務薪酬體系設計與管理實務LOGO* Contents Page目錄頁* 第一節 薪酬本質是什么第二節 薪酬理念的更新第三節 薪酬設計的時機第四節 薪酬設計的原則第五節 薪酬設計的步驟第六節薪酬管理的幾種常用方法與技巧一、薪酬的定義一、薪酬的定義梁山好漢的定義：梁山好漢的定義： 論功行賞，大秤分金；論功行賞，大秤分金；建國初期的定義：建國初期的定義： 窮最光榮，吃大鍋飯；窮最光榮，吃大鍋飯；改革開放的定義：改革開放的定義： 貢獻越大，所得越多；貢獻越大，所得越多；薪酬的通俗定義：薪酬的通俗定義： 對人們付出之后給付的回報形式。對人們付出之后給付的回報形式。薪酬要素的不同功能薪

2、酬要素的不同功能工資：工資：是保證是保證“吃得飽吃得飽”；獎金：獎金：是保證是保證“干得好干得好”；福利：福利：是保證是保證“跑不了跑不了”?？赡艿膯栴}可能的問題:n吃得太飽、干得不好、賴著不跑吃得太飽、干得不好、賴著不跑!二、薪酬概念二、薪酬概念n薪，薪水，又稱薪金、薪資，即工資，包括獎金。偏重指貨幣因素。n酬，報酬，報是報答，酬是酬謝。報答是指用實際行動表示感謝；酬謝是指用金錢、禮物等表示謝意。不僅包含貨幣因素，還包含非貨幣因素。薪酬企業向員工提供的報酬，用以吸引、保留和激勵員工，具體包括：工資、獎金、福利、股票期權等。 時期對象支付構成WageWage（工資）（工資）19201920年以

3、前年以前藍領藍領基本工資比重大、福利少基本工資比重大、福利少（少于（少于5%5%）SalarySalary（薪水）（薪水）1920-19801920-1980年年白領、藍領白領、藍領基本工資比重大、福利少基本工資比重大、福利少（約為（約為15%15%）CompensationCompensation（薪（薪酬）酬）19801980年以后年以后白領、藍領白領、藍領基本工資基本工資30%+30%+獎金獎金30%+30%+福利福利40%40%薪酬體系薪酬體系薪 酬工資福利基本工資基礎工資工齡工資職務工資津 貼崗位津貼工作津貼獎勵工資獎金效益獎效益獎效益獎成就工資基本福利特殊福利獎金全勤獎生產獎不休假

4、獎年終獎傷病補助慶賀慰問撫恤金社會保險帶薪假期養老保險大病醫療保險工傷保險失業保險法定節假日帶薪休假病假婚假探親假事假喪假工傷假帶薪旅游退休金醫療費宿舍設施交通設施制服工作餐補貼福利設施住院慰問教育訓練住房補貼住房信貸住房公積金購車信貸交通工具交通補貼通訊工具通訊補貼三、薪酬內涵：幾個關鍵概念的辨析三、薪酬內涵：幾個關鍵概念的辨析工資：工資：貨幣薪酬貨幣薪酬薪酬：薪酬：工資、獎金、提成、分紅等顯性收入工資、獎金、提成、分紅等顯性收入報酬：報酬：加上各種福利（養老、醫療、住房、交通通訊補貼）；加上股票、培訓機會、帶加上各種福利（養老、醫療、住房、交通通訊補貼）；加上股票、培訓機會、帶薪休假、舒適

5、的工作環境、便利的生活條件等；薪休假、舒適的工作環境、便利的生活條件等；回報：回報：公司的名氣、成長的機會、喜歡的工作、個人價值的實現以及未來的謀職能力等公司的名氣、成長的機會、喜歡的工作、個人價值的實現以及未來的謀職能力等。總體薪酬總體薪酬企業總體薪酬經濟的（外在）非經濟的（內在）直接的 基礎工資 績效工資 獎金 股權 紅利 各種津貼等間接的 保險 補助 優惠 服務 帶薪休假等工作本身工作的趣味工作的挑戰性工作的責任工作的成就感在工作中發揮個人才干的舞臺在工作中獲得褒獎的機會獲得個人成長和發展的機會彈性工作制彈性報酬工作分擔縮減周工作時數工作環境友好和睦的同事關系領導者的個人品質與風格 舒適

6、的工作條件組織中的知識與信息共享 團隊氛圍組織特征組織在業界的聲望與品牌組織在產業的領先地位組織高速成長帶來的機會與前景組織的管理水平組織的文化氛圍非經濟性的心理效用也是影響人們進行工作選擇和職業選擇的重要因素，并成為企業吸引人才、保留人才的重要工具和手段。第二節第二節 薪酬理念的更新薪酬理念的更新一、薪酬管理的演變和理念一、薪酬管理的演變和理念（一）傳統的人事管理中，薪酬管理是其中一個重要的環節，但行政和事（一）傳統的人事管理中，薪酬管理是其中一個重要的環節，但行政和事務性、歸屬于成本管理和以雇傭者為主導的模式之中。務性、歸屬于成本管理和以雇傭者為主導的模式之中。（二）現代薪酬管理演變（二）

7、現代薪酬管理演變n1919世紀后的工業化時期，雇傭者在薪酬管理中充當著支配性角色，工資世紀后的工業化時期，雇傭者在薪酬管理中充當著支配性角色，工資管理主要是追求效率；管理主要是追求效率；n2020世紀世紀4040年代，生產過程復雜化，薪酬管理趨于客觀，產生了工作評價年代，生產過程復雜化，薪酬管理趨于客觀，產生了工作評價和按照崗位、職務付薪的要求，薪酬管理成為人事管理的一項重要工作；和按照崗位、職務付薪的要求，薪酬管理成為人事管理的一項重要工作；n2020世紀世紀6060年代，年代，Porter & LayerPorter & Layer提出了員工薪酬滿意度問題，將薪酬管提出了員

8、工薪酬滿意度問題，將薪酬管理納入員工激勵系統；理納入員工激勵系統；n2020世紀世紀8080年代之后，年代之后，MilkovichMilkovich等提出了戰略薪酬管理的思想，成為戰略等提出了戰略薪酬管理的思想，成為戰略實現的手段。實現的手段。老板與員工之間的利益平衡老板與員工之間的利益平衡強者生存、弱者淘汰強者生存、弱者淘汰薪酬管理是一項系統工程薪酬管理是一項系統工程內部公平性內部公平性外部競爭性外部競爭性精神酬勞與物質薪水的均衡精神酬勞與物質薪水的均衡二、薪酬管理的基本理念二、薪酬管理的基本理念薪酬管理的新趨勢薪酬管理的新趨勢l更強調外部競爭和內部公平更強調外部競爭和內部公平l調整固定薪酬

9、向浮動、績效傾斜調整固定薪酬向浮動、績效傾斜l寬帶結構寬帶結構l強調總體薪酬概念強調總體薪酬概念長期激勵長期激勵占占全全部部薪薪酬酬的的比比例例獎金獎金福利福利基本工資基本工資傳統傳統現狀現狀未來未來n企業中人力資本與貨幣資本之間的關系。企業中人力資本與貨幣資本之間的關系。n人力資源具有所有商品的屬性。人力資源具有所有商品的屬性。n薪酬的結構性偏差不僅是成本問題。薪酬的結構性偏差不僅是成本問題。n人是企業資源中最有價值（值錢）的；也是最不容易滿足的。人是企業資源中最有價值（值錢）的；也是最不容易滿足的。n薪酬管理不僅要體現人的價值，更要符合企業的利益（策略）。薪酬管理不僅要體現人的價值，更要符

10、合企業的利益（策略）。n選擇不同的薪酬體系體現了企業對人的價值的基本看法。選擇不同的薪酬體系體現了企業對人的價值的基本看法。n解決薪酬問題必須注意到三個公平。解決薪酬問題必須注意到三個公平。n薪酬的保密與公開。薪酬的保密與公開。五、讓薪酬最大限度吸引人：薪資調查，了解薪資市場價格用市場價格去吸引人才闡述清楚企業的薪酬文化薪酬既有實質意義，又有象征意義讓薪酬制度透明化和公開化組織對人來說是值得信任的按能力、經歷來定薪酬 薪酬理念更新在薪酬構成上增強激勵的因素薪酬水平高，而員工的工作熱情低高彈性薪酬水平低，保持員工的穩定性高穩定設計適合員工需要的福利項目良好的保險福利系統能解除后顧之憂，增加員工對

11、企業的滿意度和忠誠度薪酬支付的技巧將經濟性薪酬和非經濟性的薪酬結合起來六、讓薪酬最大限度激勵人：選擇具有激勵性的計酬方式計時、計件和績效三種方式結合從事簡單事務性工作計時生產一線人員計件承擔管理職責的人員績效重視對團隊的獎勵一是以節約成本的獎勵二是以分享利潤為基礎的獎勵三是在工資總額中拿出部分設立獎勵基金善用股票獎勵形式實行員工持股制度讓薪酬最大限度激勵人： 對目前薪資的看法對目前薪資的看法公司性質公司性質不錯，我非常滿不錯，我非常滿意意還行，我還行，我滿意滿意太少，與我的付出太少，與我的付出相差太大相差太大我比較滿意我比較滿意一般，不太一般，不太滿意滿意總計總計國有企業國有企業0.79%11

12、.39%27.38%4.42%56.02%100.00%事業單位事業單位1.02%12.63%26.70%4.44%55.22%100.00%私營私營.民營企業民營企業0.89%13.33%20.67%4.95%60.16%100.00%外商獨資外商獨資.外企外企辦事處辦事處1.45%18.79%14.63%6.95%58.17%100.00%政府機關政府機關0.59%12.23%27.02%4.73%55.42%100.00%中外合營中外合營(合資合資.合作合作)1.30%16.61%17.10%6.25%58.74%100.00%總計總計1.05%14.48%20.86%5.40%58.2

13、1%100.00%薪酬設計的一般問題薪酬設計的一般問題q不知道目前薪酬制度的好壞不知道目前薪酬制度的好壞q不知道如何下手設計薪酬體系不知道如何下手設計薪酬體系q固定不變，讓員工感到沒有前途固定不變，讓員工感到沒有前途q薪酬水平過低，沒有吸引力，留不住優秀的人才薪酬水平過低，沒有吸引力，留不住優秀的人才q只罰不獎，員工感到壓抑而沒有興奮只罰不獎，員工感到壓抑而沒有興奮q分配差距分配差距 過小，大鍋飯嚴重過小，大鍋飯嚴重q分配差距過大，造成士氣低落分配差距過大，造成士氣低落q分配要素不合理，導致怨聲載道分配要素不合理，導致怨聲載道q薪酬系統不健全，導致相應的作用不能完全發揮薪酬系統不健全，導致相應

14、的作用不能完全發揮這是一種長期存在的矛盾體，企業方是這是一種長期存在的矛盾體，企業方是以獲利為最終目的，花較少的錢辦更多以獲利為最終目的，花較少的錢辦更多的事，是企業方的出發點，而員工則希的事，是企業方的出發點，而員工則希望，自己的收入能略高于自己的實際付望，自己的收入能略高于自己的實際付出，收入可以達到相對滿足。出，收入可以達到相對滿足。HRHR要做的就是尋求這種公平并要做的就是尋求這種公平并保持其相對穩定！保持其相對穩定！全面薪酬管理流程中的角色分工人力資源部直線部門主管HR和直線主管 所有員工建立薪酬制度框架和實施細則分配薪酬預算全面協調監督實施 / 確認分配結果制定本部門具體分配方案（

15、考慮本部門特色和具體人員特性）共同確定具體的分配方案（落實到每個職位）以合適的方式參與薪酬決策/決定（評議、建議、反饋、談判）公司決策層制訂公司戰略和人力資源策略批準薪酬基本政策和總體預算現代企業的薪酬管理不但作為現代企業的薪酬管理不但作為HRHR關鍵流程的核心環節，關鍵流程的核心環節，而且其本身也具有系統化的實施框架：而且其本身也具有系統化的實施框架：工作分析與崗位設計工作分析與崗位設計崗位崗位/工作描述工作描述崗位崗位/工作評估工作評估薪酬策略薪酬策略組織架構設計組織架構設計績效管理策略績效管理策略工資架構工資架構薪資調整預算薪資調整預算薪資管理薪資管理薪酬調查薪酬調查績效評估績效評估公司

16、發展戰略公司發展戰略公司人力資源策略公司人力資源策略全面薪酬體系全面薪酬體系LOGO* * Transition Page過渡頁第三節 薪酬設計的時機財年末或財年初公司組建、合并企業擴大規模薪酬矛盾突出時LOGO* 薪酬設計的時機 很多HR同行都經歷過公司的薪酬改革，有些公司每隔三五年就會薪酬改革一次，有時是總經理提出要求，有時是HR主動提出改革建議。不管如何，當薪酬結構或薪酬體系成為公司發展的制約時，就必須進行必要的薪酬改革了。有人會問，進行薪酬改革的時機有沒有什么講究，是不是想什么時候進行就進行呢？比如說，老板說，下個月人力資源部拿出一個薪酬改革方案來，我們真的下個月就拿出一個方案嗎？LO

17、GO* 薪酬設計的時機 人力資源管理活動的最終目的是激勵員工與企業共同發展。對員工來說，薪酬不僅是補償勞動的付出，更是對自身價值和貢獻的肯定。脫離了薪酬體系所構建的激勵基礎，所有的激勵都是空中樓閣。因此，薪酬體系改革眾多的企業改革之中是最為重要的改革之一，同時也是最不易推行的、風險最大的改革。LOGO* * Transition Page過渡頁第四節 薪酬設計的原則“3E”原則/公平原則激勵原則控制性/經濟性原則合法原則LOGO* 第四節 薪酬設計的原則 “3E”原則/公平原則（內部公平、外部公平、個體公平）Equity（公平性、均衡性）是指價值的提供和獲得回報之間的平衡。一個薪資機制必須是公

18、平的，其次才能談到激勵。公平是薪酬設計的基礎，只有在員工認為薪酬設計是公平的前提下，才可能產生認同感和滿意度，才可能產生薪酬的激勵作用。公平原則是制定薪酬體系首要考慮的一個重要原則，因為這是一個心理原則，也是一個感受原則。LOGO* 第二章 薪酬設計的原則 “3E”原則/公平原則（內部公平、外部公平、個體公平）薪酬體系是否公平，會直接反映在員工工作的努力程度和工作態度上。當員工對薪酬體系感覺公平時，會受到良好的激勵并保持旺盛的工作熱情和積極性。當員工對薪酬體系感覺不公平時，通常會采取消極的應對措施，如減低對工作的投入和責任心，不再珍惜這份工作，對企業的親和力降低，尋找低層次的比較對象以求暫時的

19、心理平衡，或者辭職等。LOGO* 薪酬設計的原則 3E原則內部公平外部公平個體公平Internal equity （內部公平）是指不同崗位的工資水平與不同崗位的內在價值成正比。Individual Equity（個體公平） 是指對于從事同種崗位的員工，優秀員工應比差一些的員工得到的工資要高。External equity（外部公平/競爭力），是指企業薪酬與外部市場上同行業/職業的普遍薪資相比較，具備可比性/競爭力，能夠吸引優秀的人才加盟。LOGO* 薪酬設計的原則 綜合來講：很少有單位能夠完全達到外部、內部和個體公平。但是，在薪酬設計時，極為重要的一點就是要使內部公平、外部公平、個體公平三者保

20、持獨立，并爭取都能實現。管理層是否能做到這一點將會對員工產生很大的影響。相對于整個行業，一個員工的工資可能已經很高了，但他也許仍感到不滿意，因為薪酬不足以反映他的崗位對于公司的內在價值（違反了內部公平）?；蛘?，一員工可能覺得工資已實現了內部公平，但此工資不能充分體現他與其他員工的價值差異（違反了個體公平），他也會感到不滿意?！居^點】你可以使所有員工在某些時候滿意，或者在任何時候使某些員工滿意，但你絕不能令所有員工在任何時候都滿意。行之有效的辦法是使不滿降到最低程度。LOGO* 薪酬設計的原則 激勵原則對一般企業來說，通過薪酬系統來激勵員工的責任心和工作的積極性是最常見和最常用的方法。一個科學合

21、理的薪酬系統對員工的激勵是最持久也是最根本的激勵，因為科學合理的薪酬系統解決了人力資源所有問題中最根本的分配問題。簡單的高薪并不能有效地激勵員工，一個能讓員工有效發揮自身能力和責任的機制、一個努力得越多回報就越多的機制、一個不努力就只有很少回報甚至沒有回報的機制、一個按績效分配而不是按“勞動”分配的機制，才能有效地激勵員工，也只有建立在這種機制之上的薪酬系統，才能真正解決企業的激勵問題。LOGO* 薪酬設計的原則 控制性/經濟性原則確定薪資的水平必須考慮企業實際的支付能力，薪酬水平須與企業的經濟效益和承受能力保持一致。經濟原則在表面上與“3E原則”中的競爭原則是相互對立和矛盾的。但實際上兩者并

22、不對立也不矛盾，而是統一的。當兩個原則同時作用于企業的薪酬系統時，競爭原則就受到經濟原則的制約。這時企業管理者所考慮的因素就不僅僅是薪酬體系的吸引力和激勵性了，還會考慮企業承受能力的大小、利潤的合理積累等問題。經濟原則的另一方面是要合理配置勞動力資源，當勞動力資源數量過?；蚺渲眠^高，都會導致企業薪酬的浪費。只有企業勞動力資源的數量需求與數量配置保持一致，學歷、技能等的要求與配置大體相當時，資源利用才具有經濟性。LOGO* 薪酬設計的原則 合法原則薪酬體系的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守國家相關政策、法律法規和企業一系列管理制度基礎之上的合法。如果企業的薪酬系統與現行的國家政策和法律法規、

23、企業管理制度不相符和，則企業應該迅速進行改進使其具有合法性。LOGO* * Transition Page過渡頁第五節 薪酬設計的步驟步驟一 確定薪酬策略步驟二 崗位價值評估步驟三 市場薪酬調查步驟四 確定薪酬水平步驟五 薪酬結構設計步驟六 體系實施修正LOGO* 步驟一確定薪酬策略薪酬設計的步驟 即制定薪酬體系的整體思路，該思路緣于公司總的戰略思想。A 薪酬水平策略薪酬水平策略領先跟隨混合控制成本控制型薪酬策略混合型薪酬策略市場領先型薪酬策略市場跟隨型薪酬策略LOGO* 步驟一確定薪酬策略 薪酬設計的步驟 即制定薪酬體系的整體思路，該思路緣于公司總的戰略思想。B 薪酬結構策略結構模型特征優劣

24、分析適用情況高彈性浮動工資比重較大；基薪、福利的比重較小較強的激勵功能，但起伏較大，員工缺乏安全感。工作熱情不高，流動率高的情況。高穩定薪酬的主要部分是基薪；浮動工資比重很小有較強的安全感，但缺乏激勵功能，且成本增長過快，企業的負擔也比較大。穩定、發展、實力雄厚、良好的企業文化折中型基薪、福利與獎金并重具有彈性，能夠不斷地激勵員工提高績效；具有穩定性，給員工安全感。實力雄厚，穩定、發展并富有朝氣。薪酬策略組合薪酬策略組合高層高層行業最優水平行業最優水平激勵性薪酬結構激勵性薪酬結構長期激勵為主導長期激勵為主導中層中層適度領先：行業中上水平、地區適度領先：行業中上水平、地區75%以上以上保障保障+

25、激勵激勵長、中、短期相結合長、中、短期相結合基層基層行業最優行業最優激勵激勵+保障保障成本控制：成本控制： 地地區中等水平區中等水平短期激勵主導短期激勵主導行業最優行業最優短期激勵短期激勵成本控制：成本控制： 地地區中上水平區中上水平保障保障+激勵激勵研發研發生產生產銷售銷售職能職能薪酬策略矩陣薪酬策略矩陣薪酬結構薪酬結構主要目標主要目標吸引吸引員工員工保留優保留優秀員工秀員工提高工提高工作效率作效率認同個認同個人貢獻人貢獻提高公提高公司業績司業績提高整體提高整體技能水平技能水平報酬現金部分報酬現金部分基本工資基本工資個人績效工資個人績效工資團隊效益工資團隊效益工資長期性獎勵長期性獎勵報酬非現

26、金部分報酬非現金部分自選式的自選式的醫療醫療購房購房養老金養老金非報酬性的獎勵非報酬性的獎勵職業發展職業發展認同計劃認同計劃績效考評績效考評子女看護設施子女看護設施娛樂設施娛樂設施進修學習的休假進修學習的休假最重要次重要無關LOGO* 步驟二崗位價值評估 薪酬設計的步驟 崗位價值評估是在工作崗位分析的基礎上，按照預定的衡量標準，對崗位工作任務的繁簡難易程度、責任與貢獻大小，所需資格條件以及勞動環境等各方面相對價值的多少進行測量與評定。通過對崗位價值的評估，為實現薪酬管理的內部公平公正提供依據，從而“以事定崗，以崗定薪”。對崗不對人評價的是崗位而不是崗位中的員工；員工積極參與讓員工積極的參與到崗

27、位評價工作中來，以便它們認同崗位評價的結果；評價結果公開崗位評價的結果應該公開，并積極征詢員工的意見或建議。崗位價值評估職位評估的方法職位評估的方法排序法排序法因素比較法因素比較法分類法分類法點值評估法點值評估法多元回歸法多元回歸法39案例之一：某建設公司職系劃分說明案例之一：某建設公司職系劃分說明公司的職系劃分為三大類：管理、技術、操作?？紤]到工程營銷特殊性質和建設公司實際狀況，前期可以將市場類職位并入管理類。技術職系實行專業技術定級晉級，以內部評定為準。操作職系實行技術定級晉級，以社會勞動技能鑒定為準。為了核算方便，管理職系的職級（包括對應薪酬標準）與技術職系為同級職級；操作職系因崗位及工

28、作情況差別較大，其職級（包括對應薪酬標準）單獨標定。40職等職等職級區間職級區間職位職位1總經理總經理3034級級總經理總經理2副總級副總級2630級級副總經理、黨委副書記、總工程師副總經理、黨委副書記、總工程師3部門經理部門經理2225級級總經理助理總經理助理2125級級綜合辦公室主任、生產部經理、技術設備部經理、質量部經理綜合辦公室主任、生產部經理、技術設備部經理、質量部經理1925級級人力資源部經理、財務部經理、營銷部經理人力資源部經理、財務部經理、營銷部經理4部門副經理部門副經理1519級級生產部副經理、技術設備部副經理生產部副經理、技術設備部副經理1419級級綜合辦副主任、財務部副經

29、理綜合辦副主任、財務部副經理5一級職員一級職員1217級級綜合辦計劃統計員、綜合辦綜合秘書、生產部生產調度、生產部采購員、營銷部銷售經理綜合辦計劃統計員、綜合辦綜合秘書、生產部生產調度、生產部采購員、營銷部銷售經理6二級職員二級職員912級級人力部薪酬管理員、人力部綜合管理員、財務部成本核算會計、綜合會計人力部薪酬管理員、人力部綜合管理員、財務部成本核算會計、綜合會計812級級綜合辦信息系統管理員、生產部統計員、生產部安全環保員、營銷部計統員綜合辦信息系統管理員、生產部統計員、生產部安全環保員、營銷部計統員7三級職員三級職員17級級綜合辦檔案管理員、財務部出納綜合辦檔案管理員、財務部出納管理職

30、系內部職等職級劃分與崗位對應管理職系內部職等職級劃分與崗位對應41崗位要求因崗位要求因素素崗位要求具體標準崗位要求具體標準進入定級進入定級學歷學歷博士、碩士、本科、?？?、高中博士、碩士、本科、專科、高中n三項均對應崗位要求，對應進三項均對應崗位要求，對應進入入n三項中有一項以上超標，高套三項中有一項以上超標，高套一級進入一級進入n三項中有一項以上低于要求，三項中有一項以上低于要求，低套一級進入低套一級進入職稱職稱專家級、高級、中級、初級、無專家級、高級、中級、初級、無工作經驗工作經驗根據崗位要求，以年為單位根據崗位要求，以年為單位管理職系崗位對應職級的進入標準管理職系崗位對應職級的進入標準42

31、l當年月度考核平均成績為優秀的，直接晉升一級；當年月度考核平均成績為優秀的，直接晉升一級； l連續兩年月度考核平均成績為良好以上、且兩年內沒有晉級記錄的，經連續兩年月度考核平均成績為良好以上、且兩年內沒有晉級記錄的，經總經理辦公會集體討論通過后，可以晉升一級；總經理辦公會集體討論通過后，可以晉升一級；l連續三年月度考核平均成績為合格以上、且三年內沒有晉級記錄的，經連續三年月度考核平均成績為合格以上、且三年內沒有晉級記錄的，經總經理辦公會集體討論通過后，可以晉升一級；總經理辦公會集體討論通過后，可以晉升一級；l出現重大違規違紀記錄的，三年內不能晉級。出現重大違規違紀記錄的，三年內不能晉級。管理職

32、系人員依據考核晉級管理職系人員依據考核晉級43職等職等職級區間職級區間1首席專家首席專家3034級級2一級工程師一級工程師2428級級3二級工程師二級工程師1721級級4三級工程師三級工程師1014級級5四級工程師四級工程師48級級技術職系內部職等職級劃分技術職系內部職等職級劃分注：為了核算方便，技術職系的職級（包括對應薪酬標準）與管理職系為同級職級，但各等級工程師注：為了核算方便，技術職系的職級（包括對應薪酬標準）與管理職系為同級職級，但各等級工程師間，分別有間，分別有23級的等差。級的等差。44n首席專家首席專家1.行業技術專家，在行業內有很大的發言權和影響力行業技術專家，在行業內有很大的

33、發言權和影響力2.在所在的專業領域有很強的權威性，能夠解決疑難問題在所在的專業領域有很強的權威性，能夠解決疑難問題3.能夠培養一批技術帶頭人能夠培養一批技術帶頭人4.能夠指導、規劃多個項目能夠指導、規劃多個項目5.屬于行業極為稀缺的人才屬于行業極為稀缺的人才6.高級以上職稱高級以上職稱7.十年以上工作經驗十年以上工作經驗n一級工程師一級工程師1.行業優秀人才，在行業內有較強的影響力行業優秀人才，在行業內有較強的影響力2.在所在專業領域有較強的權威性，能夠解決重大問題在所在專業領域有較強的權威性，能夠解決重大問題3.能夠引領公司本專業領域的技術研究能夠引領公司本專業領域的技術研究4.能夠獨立規劃

34、大型、重點技術項目，并負責帶領團隊進行研發工作能夠獨立規劃大型、重點技術項目，并負責帶領團隊進行研發工作5.屬于行業內比較稀缺的人才屬于行業內比較稀缺的人才6.中級以上職稱中級以上職稱7.八年以上工作經驗八年以上工作經驗技術職系各技術等級的基本要求技術職系各技術等級的基本要求45一一 技術等級評定機構技術等級評定機構1.公司成立技術等級評價委員會，定期對技術人員進行企業內部等級評定；2.技術等級評價委員會由公司總經理、總工程師、內外部專家以及員工代表組成，人力資源部負責牽頭組織。二二 技術等級評定方式技術等級評定方式1.技術評價委員會每年組織一次技術等級評定和調整工作；2.技術人員上年度考核總

35、評為優秀的，或連續兩年為良好以上的、或連續三年合格以上的，可以參加技術等級晉級評定；3.由被考評人員進行述職，展示技術成果，展示相關文件，并回答評委的問題；4.三分之二以上評委表決通過的，可以晉級；5.有重大或特別貢獻的，根據情況進行晉級或晉等；6.評定結果經總經理辦公會討論后，發布執行。技術職系的技術等級評定技術職系的技術等級評定46三三 新進人員的進入定級新進人員的進入定級1.對社會招聘技術人員，先由人力資源部組織總工、技術部經理、其他技術主管及公司相關技術負責人，依據標準進行初步測定、入職、套級，待年度技術評定時正式確定進級；2.本科畢業工作滿一年，經考核合格后進入四級工程師最低級；3.

36、碩士畢業工作滿一年，經考核合格后進入四級工程師第三級；4.博士畢業工作滿一年，經考核合格后進入三級工程師最低級。四四 技術等級控制比例技術等級控制比例1.技術人員的技術等級比例實行強制分布；2.在建設公司成立初期，擬定比例為：技術職系的技術等級評定技術職系的技術等級評定技術等級技術等級首席技術專家首席技術專家一級工程師一級工程師二級工程師二級工程師三級工程師三級工程師四級工程師四級工程師控制比例控制比例13名名1515304047一一 等內晉級等內晉級1.等內晉級以績效考核為基本依據；2.技術人員上年度考核總評為優秀的，或連續兩年為良好以上且兩年內沒有晉升記錄的、或連續三年合格以上且三年內沒有

37、晉升記錄的，年度結束后，有資格申報等內晉升一級；3.各部門負責人進行初審，部門負責人認為工作態度和工作業績沒有持續改善的，有權取消申報資格；4.由人力資源部對各部門申報晉升人員進行匯總，并結合薪酬總量控制和部門年度考核連動的晉級比例，提出初步晉級建議；5.由總經理辦公會討論，確定晉升名單，并予以公示；6.有突出貢獻的，由部門推薦，經總經理辦公會通過，可以額外再晉升一級。二二 降級或降等降級或降等1.技術人員年度評定出現不合格的，降低一級。2.技術人員出現重大違規和重大問題的，在實施其它懲罰措施同時，可由總經理辦公會直接予以降級或降等處分。技術職系的等內晉級技術職系的等內晉級48操作職系的職類劃

38、分操作職系的職類劃分操作人員分為技術操作類和熟練制操作類：操作人員分為技術操作類和熟練制操作類： l熟練制操作類是指沒有特殊的崗位技能要求，僅需要明確崗位工作標準，進行簡單培訓后即能夠獨立開展工作，一般不需要操作資質，工作過程中不需要進行技能性判斷，典型崗位如：點交工、包裝工、發料員、整備工、搬運工等；l技術操作類是指需要一定的崗位技能要求，經過一定時間的勞動技能培訓和實際操作培訓才能獨立開展工作的崗位，一般需要相應操作資質，工作中需要進行一定的技能性判斷，典型崗位如：車工、銑工、刨工、鉚工、焊工、機修鉗工、儀表維修工（含計量）、鋼筋工等49操作崗位的分類操作崗位的分類熟練制工人分為兩個大類：

39、熟練制工人分為兩個大類： l對于勞動強度較大、勞動條件較為惡劣（如輔助煉焦、硫化崗位）、或者有一定特殊要求的崗位（如前臺）或有一定管理要求（如帶班）的定位一類熟練工；l對于其他熟練制工作定為二類熟練工。技術操作類崗位的分類：技術操作類崗位的分類： 分類依據：分類依據： l技術工人同崗位技能區別度較大，外部市場的薪酬標準差異也較大，需要以崗位要求和技能水平兩個維度進行區分。崗位類別區分：崗位類別區分：l技術崗位類別的劃分由人力資源部組織生產、技術相關人員進行研討確定，結果報總經理辦公會批準后執行。50職等職等工種類別工種類別技術操作類技術操作類一類技工一類技工車工、銑工、刨工、鉚工、焊工、機修鉗

40、工、儀表維修工（含計車工、銑工、刨工、鉚工、焊工、機修鉗工、儀表維修工（含計量）、火車司機量）、火車司機二類技工二類技工鉆工、裝配鉗工、工具鉗工、熱處理工、天車司機、檢查檢驗工鉆工、裝配鉗工、工具鉗工、熱處理工、天車司機、檢查檢驗工三類技工三類技工磨工、鍛工、切割工、鋸工、試驗工、汽車司機、叉車司機磨工、鍛工、切割工、鋸工、試驗工、汽車司機、叉車司機熟練操作類熟練操作類一類熟練工一類熟練工起重工、點交工、包裝工、發料員、整備工、搬運工、炊事員起重工、點交工、包裝工、發料員、整備工、搬運工、炊事員二類熟練工二類熟練工養護工、清潔工、各類服務人員養護工、清潔工、各類服務人員操作職系內部職等劃分操作

41、職系內部職等劃分注：因崗位及工作情況差別較大，操作職系的職級（包括對應薪酬標準）單獨標定。注：因崗位及工作情況差別較大，操作職系的職級（包括對應薪酬標準）單獨標定。 工種類別的劃分為基本參考依據，可根據具體崗位和技能要求做出調整。工種類別的劃分為基本參考依據，可根據具體崗位和技能要求做出調整。51職等職等職級區間職級區間1高級技師高級技師一類技工一類技工19級級二類技工二類技工18級級三類技工三類技工17級級2技師技師一類技工一類技工16級級二類技工二類技工15級級三類技工三類技工14級級3高級技工高級技工一類技工一類技工13級級二類技工二類技工12級級三類技工三類技工11級級4中級技工中級技

42、工一類技工一類技工10級級二類技工二類技工9級級三類技工三類技工8級級5初級技工初級技工一類技工一類技工7級級二類技工二類技工6級級三類技工三類技工5級級6熟練工種熟練工種一類熟練工一類熟練工3級級2級級二類熟練工二類熟練工1級級操作職系內部職等職級劃分操作職系內部職等職級劃分52技術操作崗位的技能等級確定技術操作崗位的技能等級確定操作崗位的技能等級采取技能鑒定和公司聘用相結合方式進行操作崗位的技能等級采取技能鑒定和公司聘用相結合方式進行技能鑒定：技能鑒定：l人員技能等級由人力資源部定期組織進行勞動技能鑒定，通過勞動技能鑒定確定內部人員技能等級由人力資源部定期組織進行勞動技能鑒定，通過勞動技能

43、鑒定確定內部聘用的技能等級；聘用的技能等級；l在技能水平不變的情況下，在同崗位類別工作滿兩年的技術工人，可以申請參加勞動在技能水平不變的情況下，在同崗位類別工作滿兩年的技術工人，可以申請參加勞動技能鑒定測試；技能鑒定測試；l在技能水平不變的情況下，在同崗位類別工作滿四年的技術工人，必須參加同級勞動在技能水平不變的情況下，在同崗位類別工作滿四年的技術工人，必須參加同級勞動技能鑒定復試，復試合格，繼續聘用，復試不合格，予以解聘或者降級使用。技能鑒定復試，復試合格，繼續聘用，復試不合格，予以解聘或者降級使用。公司聘任：公司聘任：l每年由人力資源部門會同各生產單位對本單位操作崗位的技術等級要求和技能等

44、級比每年由人力資源部門會同各生產單位對本單位操作崗位的技術等級要求和技能等級比例控制進行溝通，擬定各單位的技能等級比例，報總經理辦公會討論批準；例控制進行溝通，擬定各單位的技能等級比例，報總經理辦公會討論批準；l高技能等級超出比例范圍的，各生產單位報總經理辦公會批準后方可聘任。高技能等級超出比例范圍的，各生產單位報總經理辦公會批準后方可聘任。53技術等級的分布比例技術等級的分布比例1.操作人員的技術等級比例根據企業需要調整；2.在軌道公司成立初期，擬定比例為：操作職系的技術等級評定操作職系的技術等級評定技術等級技術等級高級技師高級技師技師技師高級工高級工中級工中級工初級工初級工控制比例控制比例

45、515252530LOGO* 步驟三市場薪酬調查第五節 薪酬設計的步驟 薪酬調查就是通過各種正常的手段，來獲取區域勞動力市場（相關企業，如競爭對手、同行等）的薪酬水平及相關信息，并通過薪酬調查結果的統計和分析，為企業的薪酬管理決策提供有效依據，從而確保企業薪酬水平的外部競爭力。A 薪酬調查相關范圍（公司） a.同行業（與本企業競爭）的一類企業； b.與本企業在同一地域范圍內競爭員工的企業； c.本地區雇員數量大致相同規模的企業。另外，可能用來決定哪些組織應包括在薪酬調查中的最簡單的定律是：“我們失去的員工流到了什么地方去？”和“我們從誰那里獲得我們所需要的人？”LOGO* 步驟三市場薪酬調查

46、薪酬設計的步驟 B 薪酬調查的渠道企業之間相互調查可以采取座談會、問卷調查等多種形式，共享相互之間的薪酬信息。 委托專業機構進行調查通過專業管理顧問公司或人才服務公司機構實施薪酬調查。 從公開的信息中了解公開的薪酬參考信息，從其它企業來本企業應聘人員的了解等。LOGO* 步驟五薪酬結構設計第五節 薪酬設計的步驟 薪酬結構設計可依據時下流行且很有代表性的“4P”薪酬管理模型來設計，該模型也可以理解為：“以崗位為核心，以資歷為基礎，以市場為導向，以績效為依據?！?PPay for Position為崗位付薪，即崗位工資。2PPay for Person，為技能、能力付薪，即能力工資。3PPay f

47、or Price為市場付薪，引申為“為資歷付薪”，即資歷工資。4PPay for Performance為績效付薪，即績效工資或績效獎金。以上，資歷工資、崗位工資、技能工資相對固定，我們歸入固定薪酬部分，績效工資或獎金的數額以實際的績效考核結果為依據，我們歸入浮動薪酬部分。也有的企業將技能工資歸入浮動薪酬部分，這要看技能/能力評定的頻率。傳統結構傳統結構基本工資：基本工資：20%績效工資：績效工資：80%工作為導向工作為導向工資和其他：工資和其他：11.1%職務工資：職務工資：86.9%能力工資：能力工資：2%能力為導向能力為導向技術等級工資：技術等級工資：90%職務津貼：職務津貼：5%生產津

48、貼：生產津貼：5%組合結構組合結構工齡工資：工齡工資：14%基礎工資：基礎工資：33%崗位工資：崗位工資：24%獎金：獎金：29%工資工資年終獎年終獎福利福利一般員工一般員工中層管理者中層管理者高層領導高層領導崗位工資、基礎素質津貼、職務津貼、月獎金等社會保險、商業保險、車輛積累金、住房基金誤餐費等不同層級員工的薪酬結構不同層級員工的薪酬結構70%30%70%30%40%60%70%30%40%60%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%作業類技術類市場類專業類管理類固定工資浮動工資不同類型員工的薪酬結構不同類型員工的薪酬結構LOGO* 步驟五薪酬結構設計第五節 薪

49、酬設計的步驟 A 資歷薪資的設計表一、資歷薪資明細表 學歷 畢業年數本科以上本科專科專科以下985院校211院校本一本二本三10年及以上6-9年3-5年1-2年應屆我們根據員工的教育與工作背景，來設計員工的資歷工作，可以根據下表體現（表中是數值范圍，而非具體的數值）：LOGO* 步驟五薪酬結構設計 薪酬設計的步驟 B 崗位工資與能力工資的設計我們以“寬帶薪酬（broad band salary）”的模型來進行設計。什么是“寬帶薪酬”？寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及變動范圍進行重新組合，將原來數量多、跨度小的薪酬級別壓縮成幾個等級，同時將每一薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬

50、結構。寬帶薪酬結構源于20世紀80年代末，考慮到組織扁平化、流程再造和人員輪崗的需要，寬帶薪酬結構應運而生?！皩拵匠辍?，讓薪酬管理更簡單62ABC:各職級a:最大值b:最小值a-b:范圍寬度或深度c-d:重疊e,f,g:中位值e-f, f-g:中位值等差1.各職級薪資的最大值與最小值之差即為職級薪資的帶寬。根據職位職級所涉及技能與職責的復雜程度，薪資帶寬也有所不同。2.職級的中位值反應了合格在職人員的總體薪資水平，是薪資結構設計的基礎。崗位價值acbdfeg政策線或薪資線ABC低低高薪資水平高設計寬帶工資體系，體現職位體系價值設計寬帶工資體系，體現職位體系價值63總經理總經理一級職員一級職員

51、首席專家首席專家一類工一類工管理職系技術職系操作職系薪酬標準 職位體系為不同職業理想員工提供不同的職業發展通道，避免職位體系為不同職業理想員工提供不同的職業發展通道，避免“官本位官本位”示示 意意 寬帶薪酬（寬帶薪酬（Board-bandBoard-band）結構）結構 相對少數的工資等級以及相應較寬的薪酬變動范圍相對少數的工資等級以及相應較寬的薪酬變動范圍原有等級原有等級寬帶薪酬等級寬帶薪酬等級等級等級最低額最低額(元元)最高額最高額(元元)工資帶工資帶最低額最低額(元元)最高額最高額(元元)11,4901,95011,5002,63021,6202,13031,7602,32021,800

52、3,15041,9102,53052,0702,76032,2503,94062,2503,01072,4703,32082,6903,62042,7005,20092,9203,950103,1704,300113,4504,69053,5506,740123,7505,120134,0805,580LOGO* 步驟五薪酬結構設計薪酬設計的步驟 相關概念 等級最大值 指該等級員工可能獲得的最高工資； 等級最小值 指該等級員工可能獲得的最低工資； 帶寬 指每一薪資等級的級別寬度，反映同一薪資等級的在職員工因工作性質及對公司影響不同而在薪資上的差異。一般說來，薪資等級的寬度隨著層級的提高而增加，

53、即等級越高，在同一薪資等級范圍內的差額幅度就越大； 重疊度 指相鄰兩個薪資等級的重疊情況。重疊度從某種程度上能夠反映公司的薪資戰略及價值取向。一般說來，低等級之間重疊度較高，等級越高重疊度越低； 中位值級差 反映了等級遞進的增加率。一般說來，低等級之間級差較小，等級越高級差越大。LOGO* 步驟五薪酬結構設計第五節 薪酬設計的步驟 表二、崗位工資及能力工資結構表層級劃分層級名稱 能力等級 職位等級D（初級）C（中級）B（高級） A（資深）高層總經理9副總經理8總助/總監7中層二級公司總經理6經理5副經理4主管3基層專員2助理/文員1根據上述“寬帶薪酬示意圖”，我們可以進一步畫出崗位工資與能力工

54、資相結合的薪資結構表（表中是數值范圍，而非具體的數值）。薪酬設計薪酬設計q崗位工資等級表（示意圖）崗位工資等級表（示意圖）崗位崗位等級等級業務類崗位業務類崗位技術類崗位技術類崗位職能類崗位職能類崗位薪酬范圍薪酬范圍起薪起薪25%50%75%頂薪頂薪8銷售總監銷售總監咨詢專家咨詢專家7高級銷售經理高級銷售經理設計師設計師人事總監人事總監6銷售經理銷售經理分析師分析師資深人事經理資深人事經理5高級客戶經理高級客戶經理高級工程師高級工程師人事經理人事經理4客戶經理客戶經理工程師工程師高級人事主管高級人事主管3客戶代表客戶代表助理工程師助理工程師人事主管人事主管2銷售助理銷售助理程序員程序員人事專員人

55、事專員250030003500400045001人事助理人事助理15002000250030003500LOGO* 步驟五薪酬結構設計第五節 薪酬設計的步驟 C 績效工資/或獎金的設計績效工作或績效獎金一般按照具體的績效考核辦法來設定。這里提供一種方法，即：績效工資/獎金 = 績效工資/獎金的基數（由崗位工資、能力工資確定） 浮動系數（由考核等級確定）。綜合起來說，確定崗位工資，需要對崗位價值做評估； 確定技能工資，需要對員工技能做評估；確定績效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統

56、工程。薪酬結構的一般構成薪酬結構的一般構成基本工資基本工資職位津貼職位津貼績效獎金績效獎金年終獎金年終獎金特別獎金特別獎金本部分薪資為本部分薪資為一名正式員工一名正式員工在正常工作的在正常工作的前提下可以固前提下可以固定獲得的薪酬定獲得的薪酬補償。該部分補償。該部分薪資不與員工薪資不與員工的業績表現掛的業績表現掛鉤。鉤。本部分薪資為本部分薪資為員工在保證基員工在保證基本出勤的前提本出勤的前提下，根據具體下，根據具體崗位性質的不崗位性質的不同及對公司影同及對公司影響程度的大小響程度的大小而確定的薪資而確定的薪資部分。部分。根據員工每一根據員工每一考核期內的業考核期內的業績表現，即業績表現，即業績

57、考核標準完績考核標準完成情況的結果成情況的結果發放的獎金。發放的獎金。根據公司整體根據公司整體經營業績，以經營業績，以及各個崗位性及各個崗位性質的不同發放質的不同發放的獎金。此部的獎金。此部分薪資按照年分薪資按照年底發放管理。底發放管理。根據該年度員根據該年度員工個人或部門工個人或部門對公司作出的對公司作出的優秀業績或特優秀業績或特出貢獻給予相出貢獻給予相應的獎勵。應的獎勵。LOGO* 步驟六薪酬體系的實施和修正第五節 薪酬設計的步驟 世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬體系。經過一段時間的發展，原來薪酬制度適合的條件就會產生變化，所以一個薪酬體系運行幾年后就要根據現有的情

58、況進行調整，否則原有的薪酬體系就會存在制約公司發展的負作用，起不到激勵作用。LOGO* 步驟六薪酬體系的實施和修正第五節 薪酬設計的步驟 * 因此公司應定期（約1-3年）對薪酬體系進行修善。為保證薪酬體系的適用性，規范化的公司都對薪酬體系的定期調整做了規定。LOGO* 第五節 薪酬設計的步驟 依照上述步驟和原則設計的薪酬體系，雖稍有麻煩，但卻可以收到良好的效果。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會適得其反。1 1、員工收入、員工收入= =待遇待遇+ +獎金獎金2 2、待遇、待遇= =固定工資固定工資+ +津貼津貼+ +福利福利3 3、固定工資、固定工資= =基本工資基本工

59、資+ +技能等級工資技能等級工資1 1、基本工資、基本工資 ?？茖？? 1800800元（?？埔韵乱曂瑢？疲?，本科元（?？埔韵乱曂瑢？疲究?2220000元，碩士元，碩士2 26 60000元，博士元，博士30300000元。元。2 2、技能等級每級、技能等級每級4 40000元元1 1、住房津貼：、住房津貼：5 50000元元/ /月（新員工當月工作未滿月（新員工當月工作未滿1515天，無此天，無此津貼）津貼）2 2、滿勤津貼：、滿勤津貼：3 30000元元/ /月月3 3、其他津貼：由公司根據具體情況臨時決定、其他津貼：由公司根據具體情況臨時決定1 1、根據公司相關規定，隨時發放特別獎

60、金，如、根據公司相關規定，隨時發放特別獎金，如“貢獻獎貢獻獎”、“優秀建議獎優秀建議獎”等。等。2 2、根據公司效益，原則上用公司當年利潤的、根據公司效益，原則上用公司當年利潤的10%10%發放年終獎。發放年終獎。年終獎根據員工個人工作業績發放。年終獎根據員工個人工作業績發放。 試用期的固定工資為轉正后固定工資的試用期的固定工資為轉正后固定工資的80%80%1 1、基本工資部分：工作滿、基本工資部分：工作滿1 1年后，基本工資每年增長年后，基本工資每年增長100100元，元，連續五年停止連續五年停止2 2、技能等級部分：、技能等級部分： 常規調整：每年兩次調整機會，分別在發放常規調整：每年兩次調整機會，分別在