1、標桿地產企業標桿地產企業- -龍湖龍湖人力資源管控模式研究及實踐人力資源管控模式研究及實踐研討會目標通過本課程，您可以： 了解龍湖業務急速擴張的背后，人才鏈是如何解碼和管理的， 能給予我們那些啟示和經驗借鑒 全面認識龍湖地產的人力資源體系及特點，以什么樣的視角來 提升公司的人力資源管理水平 針對幾個主要工具和模塊，通過案例分享方式了解它們是如何 實際運作的 了解龍湖組織從一個階段到另外一個階段，需要進行那些變革 和陣痛 龍湖如何從一個地方企業擴張為全國化的標桿企業？ 如何理解龍湖的愿景和關鍵發展戰略？ 人力資源體系的大致框架結構如何？ 龍湖集團組織架構是什么樣子，以及有什么特點？ 人力資源體系

2、定位和策略有哪些？ 不同的發展階段，組織的能力和氣質有什么不同？第一節第一節 初識龍湖初識龍湖第二節第二節 人力資源職能定位與組織形態人力資源職能定位與組織形態會議主題研討 企業生命周期及人力資源策略？ 人力素質模型及特點有哪些？ 人才識別技巧及案例分享 戰略績效管理體系框架是什么？ 員工績效評估體系如何操作？ 如何把組織評估與員工評估結合起來？第三節第三節 人才標準與招聘體系人才標準與招聘體系第四節第四節 基于戰略和組織發展的管理體系基于戰略和組織發展的管理體系 會議主題研討 什么是職業等級體系？ 全面薪酬體系包含哪些組成部分？ 如何對員工開展薪酬回顧工作？ 文化體系包含哪些要素？ 我們擁有

3、什么樣的企業價值觀？第五節第五節 基于職級體系的全面薪酬管理及應用基于職級體系的全面薪酬管理及應用 第六節第六節 企業基因企業基因-文化的力量文化的力量 會議主題研討一、初識龍湖業界聲音 王石王石 萬科集團董事長萬科集團董事長 龍湖是一個可怕的企業，龍湖地產創業者境界很高，作事很投入， 發展十余年來，始終保持著品牌領先和精益求精的態度Kenny Tse 摩根士丹利常務董事摩根士丹利常務董事 龍湖地產把來自外省和海外的競爭者遠遠甩在后面，原因之一是 精細的集團管理機制，隨著集團的不斷長大，這套優秀的機制會 培養出一批專業的管理隊伍一、初識龍湖業界聲音 郭建豪郭建豪 香港置地亞太區首席代表香港置地

4、亞太區首席代表 龍湖地產是一個在中國地產界少有的優秀企業，以客為尊，有高效 和完備的運行及執行機制，注重產品細節，不張揚，立足長遠而非 追求短期利益，團隊踏實專業，對客戶和合作伙伴極為重視。王志綱王志綱 著名城市經營與發展戰略專家著名城市經營與發展戰略專家 龍湖地產也許不是中國最大的地產企業，但是最好的地產企業之一一、初識龍湖第三只眼看龍湖200520062007200820092010億元一、初識龍湖戰略版圖和擴展軌跡 環渤海環渤海長三角長三角中西部中西部珠三角珠三角重慶重慶成都成都西西安安北京北京上海上海沈陽沈陽青島青島杭州杭州昆明昆明一、初識龍湖產品定位與產品線 “5年后成為重慶最好的房

5、地產企業之一年后成為重慶最好的房地產企業之一10年后成為全國最好的房地產之一年后成為全國最好的房地產之一”龍湖集團愿景（2015） 最受尊重和信賴：最受尊重和信賴：用戶滿意度全行業第一。勞動生產率全行業第一（在全國前十大規模的開發商中）。中國本土企業的管理水平標竿。各個業態都有行業內受推崇的產品。最受政府、金融機構、合作伙伴信賴的房地產企業。最具有企業家精神的職業經理人團隊。領先：領先：市值在全國前三名。在60以上的進入的城市中占據市場第一名或第二名。項目平均利潤率在全國前十大規模的開發商中內占據前三名。一、初識龍湖成為成為最受尊重和信賴最受尊重和信賴的的領先領先房地產企業房地產企業一、初識龍

6、湖龍湖業務戰略定位 基于多業態多業態開發模式下的區域聚焦區域聚焦戰略 多業態：獨棟別墅、聯排別墅、疊拼別墅、花園洋房、高層電梯公寓 星級酒店、商務公寓、購物中心等 4大戰略區域：西南、環渤海、長三角、珠三角 聚焦： 新進入一個區域/城市，35年內成為前三甲 集中中高端市場，布局多業態實現產品平衡 區域中心城市輻射和帶動周邊衛星市場 區域發展 新城市進入一、初識龍湖擴張試水期模式復制期區域深耕期本土修煉期19942003200720102009區域輻射期 完成單業態標準化、多業態 標準化產品體系 完成單業態及多業態的模式 復制 準備涉足西南重鎮-成都涉足西南重鎮-成都，標志龍湖全國化擴張第一步產

7、品業態的第一個跨區域復制成功北京、西安、上海多區域的模式復制和本地化成功沈陽、無錫、青島等區域重點城市的二次戰略落地區域二級戰略城市的業態布局及區域重點城市深耕集團化業務戰略與成長模式 一、初識龍湖人力資源體系發展及演變過程 變革和提升期基礎建設期199420052008完善和深化期 “老板式”的企業文化雛形 傳統的人力資源基礎體系 人才使用標準不穩定 績效管理流于形式 好人策略（專業不強但態度好） 招聘體系的升級（中高層外聘體系、仕官生招聘體系） 人才標準的二次更新 團隊文化和企業經營理念的梳理與更新 績效管理體系的引入 職業等級體系引入 中高層領導力開發 企業文化深化-企業價值 觀和員工行

8、為規范 組織靈活性和競爭力 員工職業發展和培養體 系開發 創業型老員工退出機制二、人力資源職能定位與組織形態 集團總部重慶分公司成都分公司京津分公司上海分公司西安分公司蘇南分公司沈陽分公司青島分公司杭州分公司云南分公司龍湖集團組織架構 龍湖組織建設優勢與特征 二、人力資源職能定位與組織形態 集團總部分支公司 大集團、小組織飛行中的總部1 80%人員來自一線或仍在一線任職2 管理層級精簡、信息傳遞速度快3 聚焦戰略業務，建立并推廣內部標準4 組織變革迅速，響應內外部需求及市場5 善于內外部借腦，集中資源優勢6 強大的戰略執行和策略創新能力1 高績效的文化導向和結果導向2 善于思考和求變3 不設副

9、職及助手，追求職責透明清晰4 側重組織、文化和個人的統一5 死盯組織生產力和靈活性6二、人力資源職能定位與組織形態 人力資源職能定位 人力資源職能使命：人力資源職能使命： 我們管理組織的能力能力及及氣質氣質以幫助公司奪取一個個階段性的 勝利 二、人力資源職能定位與組織形態 二、人力資源職能定位與組織形態 人力資源職能對象 業務業務結果結果優秀文化優秀文化優秀組織優秀組織做強做強組織管理組織管理做長做長文化管理文化管理做大做大人員管理人員管理優秀個人優秀個人工作元素：工作元素：個人、組織、文化二、人力資源職能定位與組織形態 投入型文化主旋律高標準高勞動生產率高回報高活力高績效二、人力資源職能定位

10、與組織形態 戰略評價體系績效管理體系組織評估及變革管理招聘及引入體系內部培養發展體系領導力發展與培養體系企業文化建設人力資源主要工作體系二、人力資源職能定位與組織形態 階段性人力資源策略與重心基礎建設期基礎建設期 積淀多業態專業能手 和管理人才 建立工作標準和視角 高負荷、重激勵的企業基礎文化和行為習慣塑造試水擴張期試水擴張期 新區域性組織構建 人才本地化策略 大量使用“空降兵” 啟動內部造血機制 新區域文化復制及落地完善深耕期完善深耕期 集團主流文化整合與差異研究 中高管領導力提升與培育 “老功臣”退出機制建立 從依賴人向依賴制度和體系轉變 大組織柔性和靈活度戰略調整三、人才標準和招聘體系

11、為什么我們企業的壽命如此短暫三、人才標準和招聘體系 企業生命周期模型 初創期成長期成熟期衰退期死亡期初創期初創期 巨大的市場壓力和業務壓力 缺乏行業知名度和市場認知度 公司內部管理水平低或不規范 人才結構嚴重缺失或專業分工粗放1常規企業特征常規企業特征 尋找某一領域的專業或資源人才-誠邀或挖角 志同道合的盟友或伙伴-誠邀 關鍵的中堅力量和忠實執行者-推薦或外聘 少量的非核心業務性人才-外部招聘人才應對策略人才應對策略三、人才標準和招聘體系 企業生命周期與人才應對策略成長期成長期 經營規模擴大或產品市場高速增長 組織結構逐漸完整，職能分工趨向清晰 創業者走向中高層管理或技術崗位 文化意識和品牌形

12、象漸濃 2常規企業特征常規企業特征 尋找領域或專業模塊的專業或資源人才-誠邀或挖角 中高級職業經理人開始進入-競爭性挖角 業務能手和中堅力量數量激增-外部招聘 大量的基礎業務性人才-外部招聘人才應對策略人才應對策略三、人才標準和招聘體系 企業生命周期與人才應對策略成熟期成熟期 市場份額趨于穩定，經營運作穩健 主營產品和技術成熟、市場認可度較高 組織架構功能完善，職能分工細化和專業化 內部管控水平能較好支撐業務發展 企業文化形態已形成和品牌形象已建立 3常規企業特征常規企業特征 領袖型或領導型基本由內部發展而來-內部晉升 中高端人才已飽和或少量招聘-公共關系型挖角 業務能手和中堅力量內部培養或輪

13、崗-內部培養和調整 創業期員工或功臣隱退或退居二線-退出和淘汰機制人才應對策略人才應對策略三、人才標準和招聘體系 企業生命周期與人才應對策略衰退期衰退期 市場急劇萎縮或增長乏力，經營運作逐步惡化 主營產品可替代性較強和專業技術漸漸老化 組織架構龐大，職能浮腫現象突出，缺少組織活力 管理體制僵化，靈活度不夠 官多人多，文化官僚 4常規企業特征常規企業特征 精簡機構、職能定位調整-戰略性人才結構調整 中高端優秀人才逐步流失-鼓勵性政策嘗試 創新性、變革型管理型人才引入-公關型挖角或誠邀 吸引新鮮外部血液進入-綠色通道人才應對策略人才應對策略三、人才標準和招聘體系 企業生命周期與人才應對策略死亡期或

14、兼并期死亡期或兼并期 外部市場基本沒落 主營產品毫無競爭力、技術過時 組織無彈性，職能流于形式 人浮于事 5常規企業特征常規企業特征 規模性人員流出計劃-戰略性人才流出機制 中高端優秀人才大量流失-新領域創業鼓勵政策 外向性人才引入或顧問合作-公關型誠邀人才應對策略人才應對策略三、人才標準和招聘體系 企業生命周期與人才應對策略三、人才標準和招聘體系 知名企業人才觀和素質特征萬科集團職業經理人素質模型萬科集團職業經理人素質模型微軟人素質觀微軟人素質觀聯想人素質觀聯想人素質觀三、人才標準和招聘體系 素質能力比知識技能更能預測高績效管理素質比管理動機、性格更可操作技能技能知識知識行為習慣行為習慣動力

15、動力/ /動機動機/ /價值觀價值觀個人特質個人特質/ /性格特征性格特征容易判斷，可以培訓改進，容易判斷，可以培訓改進，但難以預測高績效（尤其是對但難以預測高績效（尤其是對管理及中高層人員）管理及中高層人員）有很隱蔽的權變性，難以評估有很隱蔽的權變性，難以評估，難以改變，與高績效無必然，難以改變，與高績效無必然聯系聯系可以觀察，通過有效方法可以可以觀察，通過有效方法可以評估判斷，可以引導發展，與評估判斷，可以引導發展，與高績效高度正相關高績效高度正相關素質模型的素質模型的重點表現形重點表現形式式三、人才標準和招聘體系 龍湖人才素質模型 人才素質觀人才素質觀 = 企業家精神職業經理人企業家精神

16、職業經理人 + 操心員工操心員工全員通用素質 盡職敬業、結果導向及創造性執行、學習能力 團隊協作、有效溝通、客戶導向管理中層素質 自適應力。管理高層素質 點燃自己。三、人才標準和招聘體系 龍湖職能序列素質模型龍湖職能模型龍湖職能模型 = 20種職能，種職能， 18種能力種能力人力資源 組織敏感度。工程管理 甲方能力。銷售類 印象管理。三、人才標準和招聘體系 龍湖人才招聘體系框架行政職業顧問類財務類常規類仕官生類三、人才標準和招聘體系 1、盡職敬業/自適應力 盡職敬業、自適應力的素質描述2、思考及解決問題能力 邏輯分析判斷、創造性執行、系統思考及解決問題素質4、學習及創新能力 學習及專業能力、理

17、性創新能力的素質能力3、協作及領導能力 團隊協作、發展他人、團隊管理素質能力、領導能力6、溝通影響能力 有效溝通、影響能力的素質能力7、客戶導向 客戶導向素質能力5、職位所需專業經驗及水平 根據崗位的專業技能要求8、職能素質能力 各職能素質能力不同職業序列、職能的人員招聘基本采用相同的面試評估表格，只是在要求的標準上有所不同龍湖人才招聘關鍵流程三、人才標準和招聘體系 置業顧問規模化常規類初試復試終試行政職業顧問類財務類仕官生類無領導小組討論性格測試三、人才標準和招聘體系 人才成長曲線職業彷徨期13年初步成長期25年定向質變期48年職業穩定期612年二次質變期1220年職業衰退期2025年后25

18、歲30歲35歲40歲50歲三、人才標準和招聘體系 4類典型微觀人才成長曲線三、人才標準和招聘體系 微觀職業能力區有效能力區風險能力區風險能力區失控能力區10環8環8環0環0環如何識別候選人能力上界三、人才標準和招聘體系 三大高點識別 它是最高點或次高點1 在它周邊有強有力的副高點2 這些高點集中，但絕不孤立3 傳承過去，未來肯定出現4 它們呈現一定的規律5如何識別候選人能力下界三大谷點識別 它是最谷點或次谷點1 谷點附近有緩慢上調振點支撐2 谷點后合理周期內必定回歸正常3 谷點沒有加深趨勢4 無規律振動5三、人才標準和招聘體系 四、基于戰略和組織發展的管理體系 績效管理是把對組織的績效和對員工

19、的績效管理結合在一起的體系。績效管理是把對組織的績效和對員工的績效管理結合在一起的體系。具體表現：通過對企業戰略的建立、目標分解、業績評估，并將績效成績用于企業日常管理活動中，以鼓勵員工業績持續改進并最終實現組織戰略及目標的一種正式管理活動。 組織績效管理組織績效管理理查德理查德威廉姆斯威廉姆斯績效管理是企業將戰略轉化為能夠為企業帶來價值的行動的過程。績效管理是企業將戰略轉化為能夠為企業帶來價值的行動的過程。 具體動作有：基于企業發展戰略，通過員工與其主管持續、動態的溝通、明確員工的 工作任務和績效目標，并確定員工工作結果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為， 從而實現公司的目標，并使員工得到發

20、展。 教材之一教材之一績效管理是循環從事關鍵結果領域計劃、跟蹤、評估、總結個人和團隊業績、員績效管理是循環從事關鍵結果領域計劃、跟蹤、評估、總結個人和團隊業績、員工和經理共同為其成功負責的過程。工和經理共同為其成功負責的過程。 某跨國公司某跨國公司什么是企業績效管理績效管理是指在共同的目標、標準和素質能力要求下，通過溝通和管理績效管理是指在共同的目標、標準和素質能力要求下，通過溝通和管理 期望，從組織、團隊和員工中得到更好結果的過程。期望，從組織、團隊和員工中得到更好結果的過程。 人力資源管理手冊人力資源管理手冊四、基于戰略和組織發展的管理體系 龍湖的績效管理觀集團績效管理體系框架管什么 管目

21、標及結果管目標及結果 管達成目標的行為管達成目標的行為 管持續績效改進和員工發展計劃管持續績效改進和員工發展計劃怎么管 管目標工具管目標工具 集團戰略目標評價體系集團戰略目標評價體系 職能部門年度工作計劃書職能部門年度工作計劃書 。 管結果工具管結果工具/ /標準標準 平衡計分卡指標平衡計分卡指標 員工績效評估標準員工績效評估標準 。 管行為的工具管行為的工具/ /標準標準 公司價值觀公司價值觀 公司通用素質能力模型公司通用素質能力模型 。 管持續績效改進和員工發展計劃工具管持續績效改進和員工發展計劃工具 員工綜合績效及發展計劃評估表員工綜合績效及發展計劃評估表 。 。 管過程的工具管過程的工

22、具 月度、季度計劃、項目回顧會議月度、季度計劃、項目回顧會議 一年兩次一年兩次人力資源規劃會議人力資源規劃會議四、基于戰略和組織發展的評估體系 地區公司平衡積分卡評估要素關鍵績效領域（關鍵績效領域（KPAKPA）權重權重 結算收入與利潤？ 現金流？ 項目融資？ 資金計劃準確性？ 市場占有率？ 全面客戶體驗評估？ 員工敬業度？四、基于戰略和組織發展的評估體系 員工績效評估方案 員工績效/實際價值A 員工潛力/未來發展B 員工績效評估關注兩個方面四、基于戰略和組織發展的評估體系 高績效VS高潛力高績效人才中，僅有29%為高潛質人才高潛質人才管理調查Corporate Leadership Coun

23、cilTHE ART SCIENCE OF TALENT四、基于戰略和組織發展的評估體系 高績效VS高潛力高潛質人才中，多有93%為高績效人才高潛質人才管理調查Corporate Leadership CouncilTHE ART SCIENCE OF TALENT四、基于戰略和組織發展的評估體系 員工績效評估及發展表組成要素綜合評估綜合評估業績例證業績例證改進發展改進發展123四、基于戰略和組織發展的評估體系 發展路徑示例：地區公司高層人員地區公司總經理職業發展路徑設計：地區公司總經理職業發展路徑設計： 主修輔修達到基本水平的支持職能能力（HRFAPA等）； 主修和輔修必須是核心職能； 在職

24、業發展的前8年內要經歷第二個職能（2年以上）； 最好有不同地域的工作經驗； 總體工作經驗10年左右。副總經理：副總經理：主修輔修；主管的領域必須是主修。主修輔修；主管的領域必須是主修。四、基于戰略和組織發展的評估體系 什么是人力資源規劃會議 規劃公司組織未來發展，梳理組織整體競爭力規劃公司組織未來發展，梳理組織整體競爭力 1 中高層領導力發展方向和計劃中高層領導力發展方向和計劃2 現有人員的人事變動或人力資源供求現有人員的人事變動或人力資源供求3一種組織會議的形式，討論決定一種組織會議的形式，討論決定五、基于職級體系的全面薪酬管理及應用 集團職業等級體系 商運板塊地產板塊物業板塊五、基于職級體

25、系的全面薪酬管理及應用 不同業務板塊 相同職業方向 管理類方向技術類方向行政類方向五、基于職級體系的全面薪酬管理及應用基于職業等級的人才勝任標準 硬性指標A 員工勝任力關注兩個方面 績效+潛力要求 標桿崗位職責 軟性指標B 通用素質能力 關鍵領域一：管理任務 關鍵領域二：管理他人 關鍵領域三：管理自我五、基于職級體系的全面薪酬管理及應用 成功的商業邏輯 高活力高績效高回報高勞動生產率高標準五、基于職級體系的全面薪酬管理及應用 高回報的理念思考 高回報重點激勵中高層管理團隊和關鍵的稀缺性人才3 領先行業薪酬水平，確保整體競爭力維持在前3甲1 高薪酬有助于吸附本行業、跨行業優秀人才資源2 定期或不

26、定期開啟薪酬體系的競爭力評估，而不僅是個別區域5 高回報不僅僅著眼于當下經營業績，更需要投資未來4構成因素構成因素影響因素影響因素年保障薪酬浮動薪酬基本福利非現金激勵補充獎勵福利1）市場 2）崗位、職級 3）績效+潛力 1）公司效益 2）員工績效達標水平政府政策1）市場慣例 2）崗位、職級、司齡1）公司文化、策略 2）員工參與及榮譽感員工總收入影響因子五、基于職級體系的全面薪酬管理及應用 什么是學習體驗與成長基金五、基于職級體系的全面薪酬管理及應用 是一種長期性投資，而不是公司福利3 鼓勵全員離崗的學習、體驗和考察，開拓視野1 鼓勵員工追求生活和工作的平衡2本節，我們主要研討以下主題 文化體系

27、包含哪些要素？ 我們擁有什么樣的企業價值觀？六、企業基因-文化的力量 龍湖集團企業文化框架六、企業基因-文化的力量 龍湖是家什么樣的公司六、企業基因-文化的力量 為客戶提供優質的產品和服務，并影響他們的行為，在此過程中成為卓越的企業并創造機會企業使命企業使命企業核心價值觀六、企業基因-文化的力量 企業核心價值觀追求卓越六、企業基因-文化的力量 企業核心價值觀人文精神六、企業基因-文化的力量 企業核心價值觀研究精神六、企業基因-文化的力量 企業核心價值觀信任共贏六、企業基因-文化的力量 企業核心價值觀企業家精神六、企業基因-文化的力量 十大經營管理原則六、企業基因-文化的力量 這是我們對待企業經營、發展的態度 長遠利益原則長遠利益原則這是我們對待客戶的