1、國企變革過程中裁員策略的比較研究* 本項目為國家自然科學基金委管理科學部主任應急項目之一部(79841005)牛雄鷹* 牛雄鷹，1967年生，博士，講師。主要研究方向：組織診斷與變革，現(xiàn)代人力資源管理。Email: New_SmartC*（對外經(jīng)濟貿易大學國際工商管理學院，100029）時勘* 時勘，1949年生，研究員，博導。主要研究方向：組織結構調整，轉型期企業(yè)人力資源開發(fā)與制度建設。Email: Shikan*（中國科學院心理研究所，100101）摘要本文采用行為科學的研究方法，先通過訪談和實地考察區(qū)分出兩類我國國企變革過程中典型的裁員策略，再通過問卷調查對兩種策略的效果進行比較研究，最

2、后提出預見性裁員策略是當前國企變革過程中的最佳策略。關鍵詞裁員裁員策略國企變革1 引言組織變革是企業(yè)發(fā)展的主題。在當前的國企變革中，結構調整（Organizational Restructuring）和組織裁員（Organizational Downsizing，簡稱裁員Downsizing）都是常用的變革手段。裁員作為“一種經(jīng)過認真考慮的，由削減勞動力來提高組織績效的組織決策” 1，在企業(yè)變革過程中常常是不得已而為之的做法，對企業(yè)的影響既有正面的也有負面的。這種影響主要反映在對留崗員工的心理影響上，企業(yè)裁員的根本目的在于“減員增效”，而能否達到目的，關鍵在裁員策略的選擇與實施上。Freema

3、n & Cameron (1993) 2等人提出，裁員決策的策略可以分成聚合（Convergency） 與重定向 (Reorientation)兩種類型。聚合指的是對于變革的漸進性的適應，主張變革是一種長期的過程，更加重視提高組織效益，關注內部活動改進的一致性，這種變革主要依靠企業(yè)的中層管理者的參與來完成。另一種組織裁員策略是重新定向，強調變革是一種激烈的或變形的適應，旨在通過追求新的策略和目標來提高效益，主要依靠高層管理者自身來完成。目前尚未見到這兩種策略與組織績效相互關系的實證研究。Kozlowski（1993）1等人則認為，裁員策略可分為兩大類型，一類是預見型（proactive

4、）的，另一種是反應型(reactive)的，前者事先有充分的計劃，能夠考慮多種的組織因素和個體因素，關注對于后果的預測；后者則更多地考慮短期目標，不夠關注長期的影響因素及后果。他們認為，組織的三大特點，即領導的科學性、人力資源管理體系的完備性和組織文化的適宜性往往影響著管理者對于環(huán)境的知覺，進而影響裁員采用的決策類型。他們認為實施裁員的具體手段，可以包括臨時解聘（Layoff）、凍結招聘（Hiring Freeze）、提前退休（Early Retirement Incentive）、工作分擔（Work Sharing）、轉崗分流（Redeployment & Transfer）等等。研

5、究表明，與臨時解聘相比，提前退休、工作分擔等替代性的裁員方式對員工的負面影響較小 3。每種裁員方式都有各自的特點，具體采用何種裁員方式，要因時、因地而定。我國國有企業(yè)的裁員有自己的特殊性，它是國企深化改革特殊階段的特殊產物。1996年下半年，中央政府出臺了下崗減員政策，國有企業(yè)在全國范圍內開展了大規(guī)模的裁員，截止1998年第一季度，全國就有1010萬職工正式下崗，其中，國有企業(yè)下崗職工達656萬，占國有企業(yè)職工總數(shù)的9.2% 4。實際上，這是在人力資源管理制度不健全的情況下，對企業(yè)裁員的過程和性質認識不清的情況下 5，用傳統(tǒng)的人事行政管理的方法和模式實施的大規(guī)模裁員，因此，產生許多問題是在所難

6、免的。其中出現(xiàn)了“減員與增效脫節(jié)”的問題、“清退臨時工”的問題、“政府角色混亂”的問題等 6。當然也不乏很好的經(jīng)驗，比如華能南京電廠不但較好地達到了“減員增效”的目的，而且創(chuàng)造了一套從“員工待崗”、“員工試崗”、“員工上崗”到“員工下崗”的“競爭上崗用工機制” 7。究竟在中國國企的特殊背景下選擇怎樣的策略進行裁員才是正確的？本文試圖通過行為科學的實證方法予以回答。2 我國國企變革過程中裁員策略的調查本研究采用文獻法和訪談法調查走訪了山東、遼寧兩省的8家國有企業(yè)的裁員狀況。這些企業(yè)分別是：山東薛城焦化廠、山東棗莊山益道路水泥有限公司、山東省棗莊市國棉一廠、山東省棗莊市臺兒莊區(qū)檸檬酸廠、棗莊礦業(yè)集

7、團柴里煤礦袁堂礦井、山東省棗莊市磁性材料廠、遼寧鞍山味邦飲品公司、遼寧省鞍山市環(huán)保設備工業(yè)總公司。具體情況說明如下。以上家企業(yè)都在半年以內進行過下崗裁員。本研究的文獻調查范圍包括下崗裁員前后的公司文件、公司上級部門的文件以及公司政府主管部門的相關文件，同時列入本研究文獻調查范圍的還包括主要領導的講話稿、突出事件的文字記錄等。本研究的訪談對象主要是企業(yè)人事部門和企業(yè)相關主要領導，以及部分普通員工。具體方法包括個別訪談和群體座談兩種。通過對文獻調研和訪談結果的綜合分析，就國企變革過程中的裁員策略方面，得出以下結論：在裁員策略的共性方面，企業(yè)都以國家政策和指令為準繩，用以指導裁員工作的開展和對下崗職

8、工的安撫；幾乎所有的企業(yè)都是在組織結構調整過程中進行裁員的；絕大部分企業(yè)將下崗職工的安置視為裁員工作的重中之重。在裁員策略的特性方面，存在兩種有典型性的裁員策略。一種策略的特點是：立足企業(yè)實際，靈活掌握國家和上級部門的政策和指示，對裁員的強度（單位時間內裁掉的人員數(shù)量）、廣度（被裁人員的范圍）謹慎決斷；裁員的程序公平、公正、公開；裁員的具體措施靈活多樣；企業(yè)裁員與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結合，主動進行結構調整。另一種策略的特點是：嚴格按照上級命令行事，對裁員下崗名額進行不折不扣的分配；裁員方式采用“一刀切”；裁員過程不夠透明；企業(yè)裁員不能與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)結，常常是被動的。依據(jù)Kozlowski（

9、1993）1等人的界定，前一種策略為預見性（Proactive）裁員策略，后一種策略為反應性（Reactive）裁員策略。3 兩種典型策略的比較研究當前國企裁員過程中，預見性裁員策略和反應性裁員策略哪一種效果更好？本研究接下來是通過對三家典型企業(yè)的實地調查進行比較的，一家企業(yè)采用了預見性裁員策略，一家采用了反應性裁員策略，第三家沒有進行裁員。由于裁員效果的滯后性，經(jīng)濟性指標一般很難立即反映出裁員效果的好壞。而代表員工士氣的一些心理指標卻可以很好地反映出裁員的效果 8。因而本研究采用了對留崗員工進行心理指標的調查研究。3.1企業(yè)裁員狀況簡介企業(yè)A是遼寧鞍山味邦集團肉聯(lián)公司，這家企業(yè)沒有進行裁員，

10、是一家職工沒有受到裁員影響的企業(yè)；企業(yè)B是棗莊磁性材料廠，裁員策略是上文所說的預見性裁員，這家企業(yè)裁員與競爭上崗相結合，措施比較靈活，方法多樣，裁員過程中較好的注重了公平性原則，是棗莊市勞動局認為裁員工作做的較好的企業(yè)之一；企業(yè)C是臺兒莊檸檬酸廠，裁員策略是上文所說的反應性裁員，這家企業(yè)裁員手段比較單一，裁員過程中對公平性原則運用的不好，被動，怨言大。3.2 企業(yè)裁員效果的心理指標調查每家企業(yè)各隨機抽取留崗職工35人，共發(fā)放問卷105份，回收有效問卷98份，合格率為93.33%。借鑒其他研究的成功做法 9 10，本研究使用的心理指標為工作激勵、團隊精神、離職傾向和歸屬感。各心理指標分量表的情況

11、見下表。表 各心理指標分量表的情況說明分量表題目數(shù)a來源工作激勵50.84PM，徐聯(lián)倉等11團隊精神50.85PM量表，徐聯(lián)倉等11離職傾向50.85梁開廣，1999歸屬感80.89梁開廣，19993.3 結果分析經(jīng)調查分析三家企業(yè)留崗職工的心理指標，其結果如表所示：表 留崗者心理指標的比較分析表心理反應企業(yè)N平均數(shù)標準差組間df組內dfFP工作激勵A342.0882.394529311.353.000B312.6452.8193C311.9290.6012團隊精神A332.1879.427026210.447.000B302.4733.8558C311.8774.8143離職傾向A333.6

12、1821.263329219.834.000B313.94841.3125C315.44521.0939歸屬感A313.66941.051128928.790.000B304.3583.6312C312.7056.8245由上表的結果可知，三家企業(yè)的留崗職工在工作激勵、團隊精神、歸屬感和離職傾向四方面都有顯著差異。其中在工作激勵和團隊精神方面，B 企業(yè)的效果都是最好，而多重比較的結果又說明A、C兩家企業(yè)在員工激勵和團隊精神方面的效果沒有差異（見圖圖1三企業(yè)員工工作激勵的比較圖2三企業(yè)員工團隊精神的比較和圖）。進一步講，預見性裁員策略對員工的工作激勵和團隊精神影響最大，而反應性裁員策略對員工的相

13、應影響和未進行裁員的企業(yè)相比并無差異。圖3三企業(yè)員工離職傾向的比較就離職傾向而言，C企業(yè)最為嚴重，三企業(yè)間存在顯著性差異，但是多重比較后發(fā)現(xiàn)，A、B兩企業(yè)沒有沒有差異（見圖）。進一步講，反應性的裁員導致企業(yè)員工離職率上升，而預見性裁員和不進行裁員的企業(yè)差不多，一般不導致離職率的上升。圖3三企業(yè)員工離職傾向的比較圖4三企業(yè)員工歸屬感的比較圖1三企業(yè)員工工作激勵的比較就歸屬感方面而言，C企業(yè)最差，B企業(yè)相對最好，三家有顯著性差異（見圖）。就是說，使用反應性裁員策略時，會導致員工對企業(yè)的忠誠度下降，這與離職傾向嚴重的結果相一致。4結論通過以上調查和比較研究可知，國企裁員過程中采用預見性策略最有利于留

14、崗員工工作積極性的調動，他們的工作激勵水平提高、團隊精神提高、對企業(yè)的歸屬感提高、離職傾向下降；而采用反應性策略的裁員則有礙于留崗員工工作積極性的調動，在工作激勵水平、團隊精神、企業(yè)歸屬感和離職傾向方面都不好，甚至還不如不進行裁員的企業(yè)。因此，減員增效是有條件的，裁員的策略非常重要，而當前國企裁員的最佳策略是預見性裁員策略。參考文獻1 Kozlowski S. W. j., Chao G. T., Smith E. M.,Hedlund J. Organizational Downsizing: Strategies, Interventions, and Research Implicati

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