1、內部資料注意保存中國石油集團工程設計有限責任公司軟科學研究工程工程編號：CPE-2022-J05QHSE管理評價模型與標準應用需求部門：中國石油集團工程設計有限責任公司承 擔 單 位：質量平安環保監督中心 工程完成時間：2022年12月最新 精品 Word 歡送下載 可修改目錄1 范圍12 標準性引用文件13 術語和定義14 QHSE管理模型34.1 多層級工程管理根本原理34.2 多層級網絡式QHSE管理模型54.3 多層級投射式QHSE管理模型74.4 QHSE管理模型與管理階段95 QHSE管理評價模型115.1 QHSE管理評價模型的設計原那么115.2設計工程QHSE管理評價模型11

2、5.3總承包工程QHSE管理評價模型196 QHSE管理評價內容及方法306.1設計工程QHSE管理評價內容及方法306.2設計工程QHSE管理評價內容及方法316.3總承包工程QHSE管理評價內容及方法43總承包工程部領導43總承包工程部管理部門47分包商領導50分包商管理部門53分包商執行層567 QHSE管理評價模型的計算577.1設計工程QHSE管理評價模型的計算587.2總承包工程QHSE管理評價模型的計算65總承包工程各管理要素總體權重65總承包工程權重分配658 附錄71附錄A設計工程管理文件清單71附錄B總承包工程管理文件清單72III前 言2021年，在充分借鑒國外卓越績效管

3、理的經驗做法，我國引入了?卓越績效評價準那么?，鼓勵企業自行開展對質量管理的績效測量和評價，并將評價成果作為開展質量獎評價的依據，為指導評價工作，同步發布了?卓越績效評價準那么實施指南?。2022年，在卓越績效評價的根底上，又發布了?追求組織持續成功質量管理方法?，提倡開展自我評價，并提供評價組織成熟度等級的重要工具，提出了質量管理評級，將質量管理成熟度分為5個等級。卓越績效標準對美國企業的質量管理提升起到了較好的促進作用，但在國內，受國內企業管理人員的管理理念和水平等差異性影響，卓越績效和追求組織持續成功標準并未能夠得到廣泛的推廣和應用，對應的評價標準和方法難以轉換為適用于公司QHSE管理衡

4、量、展示和改良的管理工具；鑒于公司開展對QHSE管理提升的迫切需求，亟需根據公司業務特點和管理組織構架，研究建立適用于公司設計工程質量和EPC工程QHSE管理評價的管理評價標準工具，提升設計和EPC工程QHSE領導和管理人員在工程實施過程中管理的履職，以到達緩解和改善工程目前存在的習慣性違章反復出現、對分包商管理以包代管、以管代包和包而不管的普遍性問題。為到達評價模型的適用性，標準的研究深入比照分析了近4年來設計和EPC工程的監督檢查數據，緊密結合了設計工程和總承包工程QHSE管理現狀，基于多層級工程管理原理設置了評價指標和方法，利用了網絡分析法進行了評價指標的權重分析， 評價成果的多層級展示

5、，可有效推動QHSE管理各節點、各層級之間的管理互動，強化各層級、各環節QHSE管理責任的落實。QHSE管理評價模型與標準1 范圍適用于對CPE分子公司開展的設計工程和總承包工程的QHSE管理全過程的評價，為QHSE管理績效評價和持續改良活動提供指南。2 標準性引用文件GB/Z19579-2022卓越績效評價準那么實施指南GB/Z19580-2022 卓越績效評價準那么GB/T19004-2022 IDT ISO9004：2022追求組織的持續成功質量管理方法3 術語和定義3.1 控制控制是管理的一局部，是主體責任人向管轄對象發出調整與不調整資源的指令，或者被管理對象需求資源做出許可或不許可的

6、批準。控制權是具有資源分配或調動權的組織或個人，通過資源分配或調動構成的管理層級關系，即控制依權，表現為：一是調動內部資源，二是調動外部資源，即通過控制權分解，擴展自身能力。控制的主要特征有：控制與資源對應，控制權與資源調動權對應，有資源調動權就有控制權，沒有資源調動權就沒有控制權；沒有控制權的人員，不應越權調動被管理對象的資源。控制權形成的直線責任鏈，直線責任構成了工程的控制體系。3.2 監督監督是伴隨控制權分解而生產，是為了滿足控制者的需求，對控制權分解后的執行過程的檢查、評審和報告，為控制者提供控制依據。監督者對控制者的被控制者開展監督，受制于控制者，效勞于控制者，但不受被控制者的制約，

7、即監督依勢。監督的主要特征有：監督者應向授權監督的控制者報告，沒有監督者的報告，控制者難以有效開展；監督離不開控制，沒有向控制者報告，監督就離開控制，就變成無效監督；當監督權與控制權已經別離時，監督者不能對下一級控制者實施控制，即監督者不能越權調動被監督者、被控制者的資源；控制者可以實施監督，但，監督者不能實施控制；監督者有可能越權控制，授權監督的控制者，應加強對監督者的管理，防止監督者越權控制。3.3 確認確認是伴隨控制權分解而產生，是為了滿足和適應被控制者提出對過程成果的檢查、認可和報告，由控制者設定的管理措施，并為控制者提供控制依據。確認者依據控制者和被控制者約定的管理程序，開展確認工作

8、，即確認依規。確認的主要特征就是：確認是控制者對被控制者的被動管理，是被控制者對控制者的主動管理；非控制者確實認之后，確認者必須向制授權確認的控制者報告確認狀態和結果，效勞于控制者；多重確認必須按照規定的程序，依次而行，否那么，確認不可靠；確認必須在規定的時間內完成，超過規定的時間，確認人應向被確認人做出說明；確認必須有明確的結論，確認程序完成后，控制者與被控制者就建立了一種對確認結果的連帶責任關系。3.4 協調協調是伴隨控制權分解而產生，是為了滿足對控制權分解不完善，根據實際情況，做出的調整，促使控制者與被控制者進一步認清責任并履行責任，由控制者設定的管理措施，并為控制者提供控制依據。協調只

9、有在對多方有利；或者，對主體責任人不利，但合同有規定；或者，對主體責任人有利，但對局部承包人不利；或者，對總體有利，對局部有利；或者，對總體有利，但對局部不利的情況下，才能協調成功，即協調依情。協調的主要特征就是：協調權與控制權相關聯，沒有控制權，就沒有協調權；沒有協調權的人可以協助有控制權的人開展協調工作。3.5 考核考核是伴隨控制權分解而產生，是控制者為了評價被分解的控制權的執行狀態，提升所控制資源的效率與效益，由控制者設定的管理措施，并為控制者提供控制依據。上一級控制者對下一級控制者進行考核時，必須事先約定，考核時必須按照事先的約定，組織實施考核考核依約。考核的主要特征就是：考核權與控制

10、權相關聯，沒有控制權，就沒有考核權；上級控制者可通過監督措施，監督下級控制權開展考核工作，促進考核工作有序進行；考核不能越級進行，越級進行的考核是無效的考核。3.6 設計錯誤率設計圖紙錯誤率按照圖幅大小折合成1號圖紙為計算標準，計算平均每張1號圖的設計錯誤個數，以檔案號為統計單位。設計過程管理錯誤率設計管理者在實施設計作業管理過程中出現的偏離管理規定要求的行為數量。 3.7設計校審辨識率相同單位圖紙中，設計校審環節辨識的設計錯誤數量相比監督檢查和校審發現設計錯誤總數的占比。3.8設計自主監督辨識率設計圖紙錯誤自主監督辨識率 相同單位圖紙中，分子公司對設計圖紙監督檢查辨識設計錯誤數量相比公司監督

11、中心和分子公司監督檢查發現設計錯誤數量總數的占比。設計過程管理自主監督辨識率 相同單位圖紙中，分子公司對設計過程管理檢查發現不符合數量相比公司監督中心和分子公司監督檢查發現設計過程不符合數量總數的占比。3.9 不符合項隱患自主辨識率 相同單位圖紙中，分子公司對設計過程管理檢查發現不符合數量相比公司監督中心和分子公司監督檢查發現設計過程不符合數量總數的占比。3.10總承包自主監督辨識率 同一工程內，分子公司EPC工程部對質量平安管理過程中檢查辨識不符合項數量相比公司監督中心和分子公司監督檢查發現管理不符合項數量總數的占比。不符合項自主監督辨識率 同一工程內，分子公司EPC工程部對作業現場檢查辨識

12、不符合項數量相比公司監督中心和分子公司EPC工程部監督檢查發現現場不符合項數量總數的占比。4 QHSE管理模型4.1 多層級工程管理根本原理4.1.1工程管理的根本單元領導處于控制節點之上，把工作任務分配給執行者，未分配的任務那么由自己執行。為確保已分配給執行者的任務按要求完成，領導對執行者需要控制，控制執行就形成了工程過程管理的主軸。領導要求執行者完成任務，就需求給予執行者明確的方案，并提供執行者完成任務所必須的資源，因此，方案是控制的目標，資源是執行的根底。領導為了確保控制過程的順利實施，就必須知曉執行過程存在的偏差，為此，設置監督者對執行者進行監督，解決領導者與執行者之間的信息不對稱問題

13、，防止不利于領導者的博弈。領導為確保執行者的最終成果符合要求，減少中間環節不符合要求造成的損失，就需要對中間環節設置關口，即對中間成果進行檢查驗收并予以確認，為此，設置確認者對執行者的中間可交付成果進行確認，從而保證執行的結果由領導者控制，而不是由執行者控制。根據監督者、確認者提供的信息，協調執行者及時調整工作狀態，確保目標的實現，這樣就產生了協調。為鼓勵執行者的工作熱情，防止不履職行為，就需要對執行者進行考核評估，以便有效對執行者實施控制，就出現了考核，從而確保工程執行過程中的博弈向領導者期望的方向轉化。因此，工程過程管理是以方案為目標，以資源為根底，以控制為主軸，以監督、確認、協調和考核為

14、支撐的管理過程，方案、資源、控制、監督、確認、協調、考核、執行就構成了工程管理的根本單元，如圖41所示。圖41工程管理根本單元控制權分解產生管理層級，伴隨產生監督、確認、協調和考核產生職能分工；監督可以對分解后的控制權及其伴生權實施監督；確認根據控制者設定的程序確認被控制者執行產生的結果；協調與考核的結果在控制者與被控制者之間實施。當控制權屢次分解時，就形成了多層級的分層與分工的管理體系，如圖42所示。圖42多層級工程管理根本原理在多層級的管理過程中，各層級管理節點履行職責的根本規律是：誰有資源調動權，誰履行控制職責；誰授權監督，向誰報告；確認按照約定程序進行，并向授權者報告；協調和考核必須在

15、控制權人之間進行，其協調結果才會有效，考核才具有影響力。4.2 多層級網絡式QHSE管理模型在多層級網絡式管理體系中的每一個組織，領導處于控制節點上，形成以領導/控制為核心，監督、確認、協調和考核效勞于領導/控制的管理體系，如圖43所示。領導通過提供資源，對下層級的管理節點負責，使下層級的管理節點產生凝聚力；通過監督、確認、協調、考核產生的信息，對下層級的管理節點行為與結果約束，產生向心力，使下層級的管理節點對上層級的管理節點負責；通過上下層級的互相負責，保障管理過程的有效運行。圖43 以領導為核心的工程過程管理隨著控制權的分解產生不同的管理層級，不同管理層級之間通過領導/控制節點提供向心力，

16、產生聯系，形成多層級網絡式管理模式，推動工程過程管理的有序運行。以分子公司、總承包工程部、分包商工程部和分包商作業層為例，分子公司領導控制總承包工程部的工程經理，形成以分子公司領導為中心的總承包工程管理；總承包工程部的工程經理控制分包商工程部的工程經理，形成以總承包工程經理為中心的分包商管理；分包商的工程經理控制分包商的作業層，形成以分包商工程經理為中心的分包商工程管理。分子公司職能機構對總承包工程部開展相應職能的管理工作，效勞于分子公司領導，推進總承包工程部加強管理；總承包工程部的各部門對分包商工程部開展相應的管理工作，效勞于總承包商的工程經理，推進分包商工程部加強管理；分包商工程部的各部門

17、對分包商作業層開展相應的管理工作，效勞于分包商的工程經理，推進作業層加強管理；通過各層級的相互作用，進而形成分子公司、總承包工程部和分包商工程部的多層級網絡式管理體系，為團隊互助管理模式，如圖44所示。圖44多層級網絡式QHSE管理模型每一個以領導/控制為核心的相對獨立的組織，有相對完整的管理體系文件，自主管理，自我約束，相對獨立運行。如分子公司如圖3所示的A組織，針對多個總承包工程部如圖44所示的B1、B2、B3組織，編制管理文件，明確分子公司領導和機關部門對總承包工程部的管理程序和要求，并單獨開展管理；一個總承包工程部如圖44所示的B1組織，有工程經理及其管理部門，針對分子公司、工程業主和

18、多個分包商如圖44所示的C1、C2、C3組織的管理情況，編制適用于總承包工程的管理體系文件，明確總承包工程與各相關組織的連接程序和管理要求，并單獨開展管理；一個分包商工程部如圖44所示的C1組織，有工程經理及其管理部門，針對總承包工程部和作業層如下圖的D組織，編制管理體系文件，明確與總承包商和作業層的管理連接程序和要求，并單獨開展管理工作。通過同層級組織之間的比照評價橫向比照評價，如圖44所示的A組織對B1、B2、B3組織的比照評價，一方面，推進各組織如圖44所示的B1、B2、B3組織加強自我管理，自我約束，另一方面，通過上一層級如圖44所示的A組織對下一層級如圖44所示的B1、B2、B3組織

19、的控制措施，增加上一層級對下一層級的向心力，共同提升對工程的管理能力。通過不同層級組織之間某一管理要素如監督的比照評價縱向比照評價，如圖44所示的A組織、B1組織、C1組織，一方面，推進各組織某一管理要素如監督的管理，另一方面，推進各組織之間加強聯系，采取控制措施，增強組織之間的凝聚力和向心力，從而提升對工程的管理能力。同層級如圖44所示的B1、B2、B3組織和不同層級A、B1、C1組織組織之間，通過領導/控制節點建立連接，即B1、B2、B3組織之間建立連接由A組織的領導/控制負責，A、B1、C1組織之間建立連接由A組織的領導/控制、B1組織的領導/控制、C1組織的領導/控制負責，形成直線責任

20、鏈，組織中的其他要素如圖44所示的監督、確認、協調、考核不負責建立連接工作，但為連接提供信息支持，從而實現領導/控制者承當直線責任，監督、確認、協調和考核者效勞于組織中的領導/控制者的網絡式體系管理。多層級網絡式管理是以同層級、不同層級的信息和信息交換為根底的管理，適用于移動互聯網和企業集團化而產生的多層級管理。4.3 多層級投射式QHSE管理模型在工程管理過程中，隨著控制權的分解，伴隨產生監督、確認、協調和考核管理要素，控制者同時將局部控制權分配給承當監督、確認、協調和考核等職責的管理部門，形成領導/控制A和承當監督、確認、協調和考核和局部控制職能的管理部門同時將控制指令投向執行D，對執行D

21、實施多頭控制，在缺乏資源支持的情況下，易于重復發生習慣性違章，為嚴格依賴監督管理模式，如圖45所示。圖45以執行層為核心的的投射式管理過程由于承當監督、確認、協調與考核職責的管理部門具有控制職責，易于與領導/控制節點產生離心力，導致管理信息流動不順暢，造成管理風險。4.3.2 多層級投射式QHSE管理模型國家生產平安法明確規定了企業的主要負責人就是生產平安的第一責任人，并承當生產平安事故的法定責任。各層級的管理層發生生產平安事故的概率很低，但基層發生概率很高，為此，各層級的管理者，把生產平安管理的資源都投入到對基層的管理上，形成了多層級投射式管理模式。以分子公司、總承包工程部、分包商工程部和分

22、包商作業層為例，分子公司領導、總承包工程部和分包商工程部的工程經理為防止生產平安事故發生，躲避平安責任，各自向作業層派遣管理人員，對作業層實施監督、確認、協調、考核和控制；同時，各級領導/控制者親自下基層，對基層的平安管理活動實施控制，如圖46所示。圖46多層級投射式QHSE管理模型4.3.3 多層級投射式QHSE管理特點生產平安管理以作業層管理為中心，各級管理層強調對作業層進行嚴格監督，必要時采取旁站監督，以便隨時發生問題，隨時進行整改。由于監督者被賦予了控制職能，直線控制責任與監督責任不別離，監督者代替控制者，存在領導/控制者責任不歸位的現象。上層級領導/控制者對下層級領導/控制者要求深入

23、基層開展平安觀察與溝通、體系審核、監督檢查等活動，提升各層級領導/控制者對作業層生產平安管理的認知能力和監督能力。針對作業層自選動作是生產平安事故的主要誘因，各單位開展了作業層基層站隊生產平安標準化活動。事實了，自有隊伍標準化易于實施，但分包商由于其流動性，那么難以開展。多層級投射式管理存在多層級的管理層與作業層的資源配置博弈，在費用限定的情況下，各層級管理資源投入增加，導致作業層的資源投入削減。作業層既要削減費用，又要符合生產平安管理要求，就必然尋求在較少費用下能夠完成任務的作業隊伍或人員，由此，大量的分包商或外雇人員被引入。4.4 QHSE管理模型與管理階段在多層級投射式管理模式下，多層級

24、中各管理節點具有控制職能，相對獨立，各管理節點越是加強管理，就會消耗越多的資源，就需要越多的投入，由此分配給作業層的投入就越少。作業層為了在更少投入下完成工作任務，只有將工作任務分包給能夠在更少投入下完成工作任務的單位或個人，這樣進一步增加了管理節點，消耗更多的資源，作業層的投入就更少，生產平安管理風險就更大，管理層與作業層的離心力就越強，形成了加強管理，提升風險的悖論。在多層級網絡式管理模式下，多層級中的各組織具有相對獨立性，自我管理、自我約束，以提升組織向心力為目標，通過移動互聯網建立快捷的溝通渠道，提升管理效率與效益，不斷增強組織內部和組織之間的凝聚力和向心力。杜邦公司把平安管理分為自然

25、本能反響、依賴嚴格監督、獨立自主管理和互助團隊管理四個階段。多層級投射式管理模型為依賴嚴格監督管理階段的運行機理，采用該模式，必然難于走出依賴嚴格監督階段，難于適應移動互聯網信息化開展的要求。多層級網絡式管理模型為獨立自主管理和互助團隊管理階段的運行機理，采用該模型，能夠實現從依賴嚴格監督階段向獨立自主管理和互助團隊管理階段開展。因此，只有從管理機理上實現轉變，才能將多層級投射式管理產生的離心轉換為多層級網絡式管理的向心力，才能降低管理本錢，提升效率與效益，才能從依賴嚴格監督階段向獨立自主管理和互助團隊管理階段開展。產生管理向心力的途徑：一是采用多層級網絡式管理模式，通過交流，形成管理共識；二

26、是開展多層級網絡式管理模式的實踐指導，提升多層級網絡式管理模式的應用能力；三是通過評價和控制措施，對管理產生約束力。通過開展QHSE管理評價，展示不同管理方式方法的管理效率與效益，推動管理要素互動，明確領導/控制權與其伴生權監督、確認、協調與考核的界限，移去伴生權所在的管理節點中賦予的控制職責，推進領導/控制權的歸位，促進伴生權以為領導/控制為中心，效勞于領導/控制，實現多層級投射式管理向多層級網絡式管理的轉變，從嚴格依賴監督階段向獨立自主管理和互助團隊管理階段轉變。5 QHSE管理評價模型5.1 QHSE管理評價模型的設計原那么工程管理的根本單元為根底，針對方案、資源、控制、監督、確認、協調

27、、考核和執行等環節，開展籌劃，資源，領導，過程和執行評價，如圖51所示。圖51管理根本單元與評價的對應關系通過系統性、多層級、動態性和競爭性評價，提升管理效率與效益和管理向心力。5.2設計工程QHSE管理評價模型5.2.1設計工程多層級管理構架設計工程大小不同，重要程度不同，采用的設計組織模式也各不相同；小型工程往往由指定牽頭專業業務科室，由牽頭專業業務科室負責組織；較大工程往往指定工程經理，成立工程部，負責內外聯絡，設計具體工作由專業業務科室組織；大型工程或者重要工程，往往指定工程經理，成立工程部，并從專業業務科室抽調人員，組織專門設計團隊，在工程經理的統一指揮下，開展設計工作，如圖52所示

28、。圖52設計組織模式在設計組織模式之一條件下，對設計人員的考評主要由專業業務科室領導負責。專業業務科室之間的考評主要由牽頭專業業務科室負責，分、子公司領導協調。在設計組織模式之二條件下，對設計人員的考評由專業業務科室和工程經理協商確定，外部協調和專業之間的協調工作主要由工程經理負責。在設計組織模式之三條件下，對設計人員的考評主要由工程經理負責，工程經理全權負責內外管理工作。專業業務科室領導在分、子公司領導的協調下，派遣工程所需要的設計人員。主要設計工作完成后，設計人員返回專業業務科室。設計現場效勞和工程實施階段的設計變更管理，由專業業務科室和工程經理在分、子公司領導的協調下確定。為簡化評價工作

29、，將專業業務科室與工程經理、專業業務科室管理與工程部放在同一管理層級評價。設計工程多層級管理構架如圖53所示。在評價方案了設計上，工程業主或第三方機構作為預留項，本次管理評價模型暫不涉及，如工程業主或第三方機構需求時，可開展此層級的評價工作。圖53設計工程多層級管理構架5.2.2設計工程QHSE管理評價模型根本結構設計工程QHSE管理評價模型依據設計工程多層級管理構架設定，如圖54所示。圖54設計工程QHSE管理評價模型根本結構5.2.3設計工程QHSE管理評價階段設計管理制度的制訂與修訂，設計工程開工籌劃，設計工程過程管理，設計工程現場效勞，設計工程完工總結與典型案例編制。5.2.4設計工程

30、各層級管理工作清單設計工程的大小不同、重要程度不同，各層級的任務分配不同，根據各層級任務分配大小，確定其權重所占的比例。表51設計工程各層級管理工作清單序號內容評價要素一分、子公司領導1組織設計管理制度的制訂與修訂領導/控制環節1.1技術崗位人員任職資格條件1.2工程設計開工報告編制規定1.3工程設計輸入管理規定1.4勘察設計文件編制規定1.5勘察設計各專業職責及分工規定1.6統一技術規定編制規定1.7設計標準、標準管理規定1.8設計文件版次管理規定1.9設計方案制定管理規定1.10設計評審管理規定1.11勘察設計文件校審規定各專業校審細那么1.12設計各專業互提資料規定1.13設計文件會簽規

31、定1.14設計評審管理規定1.15設計審查管理規定1.16勘察設計文件出版交付工作管理規定1.17勘察設計效勞工作管理規定1.18設計確認管理規定1.19設計變更管理規定1.20工程設計文件質量評定標準1.21勘察設計文件成品、過程質量檢查規定1.22設計質量考核管理方法1.23設計質量監督管理規定2組織工程開工籌劃2.1設計人員資格2.2人員能力評價及風險控制2.3設計輸入2.4設計專業分工規定2.5統一技術規定2.6專業技術團隊參與籌劃2.7開工報告2.8工程質量風險動態清單案例2.9工程有效標準標準清單2.10可交付成果文件清單及版次管理2.11工程開工會議紀要3組織協調工程人力資源4組

32、織協調分、子公司設計監督與確認資源5組織協調信息技術資源開展設計與管理6組織分、子公司設計工程協調會7組織分、子公司設計方案評審會8審批設計工程監督報告9組織落實上級或外部監督不符合項的整改10組織協調工程設計現場效勞人力資源11組織協調工程設計變更分析12批準對工程或人員的考核二分、子公司管理部門1負責設計管理制度的制定與修訂制定與修訂清單2協調設計監督人員3設計管理制度的執行監督4設計文件的質量監督5配合組織分、子公司設計工程協調會6配合組織分、子公司設計方案評審會7組織協調資料互提工作8組織協調專業會簽工作9組織編寫和交流設計案例庫10確認設計交付成果質量11組織協調設計變更工作12跟蹤

33、協調工程設計人員效勞需求13編制設計監督報告，并經審批后公示14編制設計考核報告，并經審批后監督落實三專業業務科室領導層1組織設計管理制度的制定與修訂制定與修訂清單2配合工程開工籌劃配合清單內容3組織落實專業工程設計、校審專業人員4組織典型設計案例交流培訓5組織工程專業協調會6組織工程專業設計方案評審會7組織設計、資料互提、會簽、校審質量檢查8組織落實設計過程人員的動態調整9組織落實監督檢查涉及專業內容的整改10組織調查工程專業設計現場效勞人員11組織協調工程專業設計變更12組織落實的專業人員的考核四專業業務科室管理1負責設計管理制度的制定與修訂制定與修訂清單2設計校審3設計方案審查4科室設計

34、質量抽查5科室數據收集與統計6設計變更校審7編寫設計案例五設計作業層1設計圖紙、方案設計2資料互提3技術交流與培訓4設計文件會簽5設計圖紙、方案修改6設計文件交付7設計交底與技術澄清8設計技術確認9設計變更5.3總承包工程QHSE管理評價模型5.3.1總承包工程多層級管理構架總承包工程多層級管理構架如圖55所示。在評價方案設計上，工程業主或第三方機構作為預留項，本次管理評價模型暫不涉及，如工程業主或第三方機構需求時，可開展此層級的評價工作。目前，暫未收集分、子公司層級對總承包工程管理的數據，隨著分、子公司層級管理數據的完善，逐步擴展該管理節點內容。圖55總承包工程多層級管理構架5.3.2總承包

35、工程QHSE管理評價模型根本結構總承包工程QHSE管理評價模型依據總承包工程多層級管理構架設定，如圖56所示。圖56總承包工程QHSE管理評價模型根本結構5.3.3總承包工程各層級管理工作清單總承包工程的大小不同、重要程度不同，各層級的任務分配不同，根據各層級任務分配大小，確定其權重所占的比例。表52總承包工程各層級QHSE管理工作清單序號內容評價要素一總承包工程部領導1與分、子公司的銜接管理1.1協調制定總承包工程QHSE管理方案籌劃環節1.2協調分、子公司向工程提供資源資源環節1.2.1協調總承包工程QHSE管理費用資源環節1.2.2協調總承包工程人員派遣與調整資源環節1.2.3協調總承包

36、工程設備設施調遣與調整資源環節1.2.4協調總承包工程醫療應急物資資源環節1.2.5協調總承包工程QHSE管理文件資源環節1.2.6協調提供總承包工程QHSE培訓交流資源資源環節1.3落實分、子公司向工程發布的指令領導/控制環節1.3.1落實所在單位發布的文件要求領導/控制環節1.3.2落實所在單位發布的通知和指令領導/控制環節1.3.3落實所在單位發布的會議議決事項領導/控制環節1.3.4落實所在單位發布的要求整改的不符合項領導/控制環節1.4組織報告工程的執行動態領導/控制環節1.5協調分、子公司對工程的QHSE管理獎罰籌劃環節2與業主的銜接管理2.1組織接收業主提供的管理文件資料資源環節

37、2.2協調業主提供對的管理文件資料的培訓資源環節2.3組織落實業主要求編制報審的文件和方案籌劃環節、領導/控制環節2.3.1組織報審總承包工程QHSE管理方案籌劃環節、領導/控制環節2.3.2組織報審總承包工程QHSE管理文件籌劃環節、領導/控制環節2.3.3組織報審總承包工程管理人員資料籌劃環節、領導/控制環節2.3.4組織報審總承包工程設備設施資料籌劃環節、領導/控制環節2.3.5組織報審總承包工程醫療應急物資資料籌劃環節、領導/控制環節2.4組織報審提供的總承包工程QHSE費用籌劃環節、領導/控制環節2.5組織報審總承包工程部的開工籌劃環節、領導/控制環節2.6組織協調業主確認設計圖紙與

38、變更籌劃環節、領導/控制環節2.7落實業主向總承包工程發布的指令領導/控制環節2.7.1組織落業主發布的文件管理要求領導/控制環節2.7.2組織落實業主下發的通知與指令領導/控制環節2.7.3組織落實業主的會議議決事項領導/控制環節2.7.4組織落實業主發布的不符合項整改領導/控制環節2.8組織向業主報告工程的執行動態領導/控制環節2.9協調業主對工程的QHSE管理獎罰籌劃環節2.10組織協調撤場前的工程交工移交驗收領導/控制環節2.11組織協調撤場前的工程資料移交驗收領導/控制環節3對總承包工程部管理層的管理3.1組織編制管理文件編制與資源配置方案籌劃環節3.2組織協調管理層所需的資源資源環

39、節3.3審批管理層提交的報審文件資料領導/控制環節3.3.1組織編審總承包工程QHSE管理方案領導/控制環節3.3.2組織編審總承包工程QHSE管理文件領導/控制環節3.3.3組織編審總承包工程管理人員資料領導/控制環節3.3.4組織編審總承包工程設備設施資料領導/控制環節3.3.5組織編審總承包工程醫療應急物資資料領導/控制環節3.4組織編審總承包工程部的開工領導/控制環節3.5組織落實分、子公司向工程發布的指令領導/控制環節3.6組織落實業主向總承包工程發布的指令領導/控制環節3.7組織總承包工程部的應急演練與處置籌劃環節3.8組織總承包工程部開展QHSE培訓交流領導/控制環節3.9組織人

40、力、知識和信息等資源開發資源環節3.10組織落實總承包工程部工程執行動態報告領導/控制環節3.11協調總承包管理部門對分包商的管理領導/控制環節3.11.1協調管理層對分包商的監督管理領導/控制環節3.11.2協調管理層開展設計圖紙交底與會審領導/控制環節3.11.3協調管理層對分包商編制文件的報審管理領導/控制環節3.11.4協調管理層對分包商人員資質的報審管理領導/控制環節3.11.5協調管理層對分包商設備設施的報審管理領導/控制環節3.11.6協調管理層對分包商工程物資的報審管理領導/控制環節3.11.7協調管理層對作業許可的報審與關閉管理領導/控制環節3.11.8協調管理層對分包商工程

41、質量確實認管理領導/控制環節3.11.9協調管理層對分包商的指令管理領導/控制環節3.11.10協調管理層對分包商的考核管理領導/控制環節3.12協調分包商向總承包工程發出的請示領導/控制環節3.13對管理層監督、確認、協調和執行的考核領導/控制環節4與分包商工程經理的銜接管理4.1協調接收總承包商提供的管理文件資料資源環節4.2協調總承包商對管理文件資料的培訓方案資源環節4.3協調總承包商要求編制報審的文件和方案領導/控制環節4.4協調分包商提供資源配置方案領導/控制環節4.5協調分包商開工報審方案領導/控制環節4.6協調確認設計圖紙與變更方案領導/控制環節4.7協調總承包商發布的管理要求領

42、導/控制環節4.7.1協調總承包商下發的通知與指令領導/控制環節4.7.2協調總承包商的會議議決事項領導/控制環節4.7.3協調總承包商發布的不符合項整改領導/控制環節4.7.4協調向總承包商報告工程的執行動態領導/控制環節4.8協調總承包商對分包商的QHSE管理獎罰籌劃環節4.9協調撤場前的工程交工移交驗收領導/控制環節4.10協調撤場前的工程資料移交驗收領導/控制環節5與其他關系人協調5.1落實相關單位發布的文件要求領導/控制環節5.2落實相關單位發布的通知和指令領導/控制環節5.3落實相關單位發布的會議議決事項領導/控制環節5.4落實相關單位發布的不符合項領導/控制環節二總承包工程部管理

43、部門1總承包工程部領導/控制環節的效勞1.1協調管理部門所需的資源協調1.2接收分、子公司提供的管理文件資料確認1.3接收業主提供的管理文件資料確認1.4編制總承包工程QHSE文件資料執行1.4.1編制報審文件清單和方案執行1.4.2編制總承包工程QHSE管理方案執行1.4.3編制總承包工程QHSE管理文件執行1.4.4編制總承包工程管理人員報審資料執行1.4.5編制總承包工程設備設施報審資料執行1.4.6編制總承包工程醫療應急物資報審資料執行1.4.7編制總承包工程部的開工報審資料執行1.5跟蹤總承包工程QHSE文件資料編制情況協調1.6負責分、子公司向工程發布指令的執行執行1.7負責業主向

44、總承包工程發布指令的執行執行1.8負責總承包工程部的應急演練的具體工作執行1.9負責總承包工程部的QHSE培訓交流工作執行1.10負責人力、知識和信息等資源開發具體工作執行1.11編制通知、指令并經領導審批后發布執行1.12編制會議紀要并經領導審批后發布執行1.13跟蹤工程部的QHSE工作執行狀態執行1.14負責編制總承包工程部工程執行動態報告執行1.14.1向領導/控制報告工程部的執行工作狀態執行1.14.2向領導/控制報告對分包商的監督狀態執行1.14.3向領導/控制報告對分包商確實認狀態執行1.14.4向領導/控制報告對分包商的協調狀態執行1.14.5向領導/控制報告對分包商的考核狀態執

45、行2對分包商的管理2.1負責對分包商的監督監督環節2.2負責對分包商監督工作開展情況的跟蹤協調不符合項辨識率2.3負責設計圖紙交底與會審確認環節2.4負責總承包提供物資與資料的交接確實認確認環節2.5負責總承包管理文件與技術資料交底確認環節2.6負責對分包商的報驗報審確實認確認環節2.7.1負責對分包商編制文件的報審確認確認環節2.7.2負責對分包商管理人員資質的報審確認確認環節2.7.3負責對分包商特種作業人員的報審確認2.7.4負責對分包商設備設施的報審確認確認環節2.7.5負責對分包商工程物資的報審確認確認環節一次合格率2.7.6負責對作業許可的報審與關閉確認確認環節一次合格率2.7.7

46、負責對影響HSE臨時工程質量確實認確認環節一次合格率2.7.8負責對分包商工程質量報驗確實認確認環節一次合格率2.7.9負責對下發給分包商不符合項整改確認確認環節一次合格率2.8負責對分包商確認方案執行情況的跟蹤協調確認方案完成率2.9負責對分包商的指令執行情況的跟蹤協調環節2.9.1負責對分包商下發的通知與指令執行跟蹤協調通知指令完成率2.9.2負責對分包商下發會議議決事項執行跟蹤協調議決事項完成率2.9.3負責對分包商下發不符合項整改執行跟蹤協調整改方案完成率2.10負責對分包商的考核及報告編制考核環節三分包商工程部領導1與總承包工程部的銜接管理1.1組織接收總承包商提供管理文件資料資源環

47、節1.2協調總承包商對管理文件資料的培訓方案資源環節1.3組織向總承包商提交編制報審文件和方案領導/控制環節1.4組織向總承包商提供資源配置方案領導/控制環節1.5組織向總承包商提供分包商開工報審方案領導/控制環節1.6協調確認設計圖紙與變更方案領導/控制環節1.7組織落實總承包商發布的管理要求領導/控制環節1.7.1組織落實總承包商發布的管理文件要求領導/控制環節1.7.2組織落實總承包商下發的通知與指令領導/控制環節1.7.3組織落實總承包商下達的會議議決事項領導/控制環節1.7.4組織落實總承包商發布的不符合項整改領導/控制環節1.7.5協調向總承包商報告工程的執行動態領導/控制環節1.

48、8協調總承包商對分包商的QHSE管理獎罰籌劃環節1.9組織協調撤場前的工程交工移交驗收領導/控制環節1.10組織協調撤場前的工程資料移交驗收領導/控制環節2對分包商工程部管理層的管理2.1組織編制管理文件編制與資源配置方案籌劃環節2.2組織協調管理層所需的資源資源環節2.3審批管理層提交的報審文件資料領導/控制環節2.3.1組織編審分包商工程QHSE管理方案領導/控制環節2.3.2組織編審分包商工程QHSE管理文件領導/控制環節2.3.3組織編審分包商工程管理人員資料領導/控制環節2.3.4組織編審分包商工程設備設施資料領導/控制環節2.3.5組織編審總承包工程醫療應急物資資料領導/控制環節2

49、.4組織編審總承包工程部的開工領導/控制環節2.5組織落實總承包商向分包商發布的指令領導/控制環節2.6組織分包商工程部的應急演練與處置籌劃環節2.7組織分包商工程部開展QHSE培訓交流領導/控制環節2.8組織落實分包商工程部工程執行動態報告領導/控制環節2.9協調分包商管理部門對作業層的管理領導/控制環節2.9.1協調管理層對作業層的監督管理領導/控制環節2.9.2協調管理層開展設計圖紙交底與會審領導/控制環節2.9.3對管理層編制文件的報審管理領導/控制環節2.9.4協調管理層對人員資質的報審管理領導/控制環節2.9.5協調管理層對設備設施的報審管理領導/控制環節2.9.6協調管理層對工程

50、物資的報審管理領導/控制環節2.9.7協調管理層對作業許可的報審與關閉管理領導/控制環節2.9.8協調管理層對工程質量確實認管理領導/控制環節2.9.9協調分包商向總承包工程發出的請示領導/控制環節2.9.10對管理層監督、確認、協調和執行的考核領導/控制環節3與其他關系人協調3.1落實相關單位發布的文件要求領導/控制環節3.2落實相關單位發布的通知和指令領導/控制環節3.3落實相關單位發布的會議議決事項領導/控制環節3.4落實相關單位發布的不符合項領導/控制環節四分包商工程部管理層1分包商工程部領導/控制環節的效勞1.1協調管理部門所需的資源協調1.2接收分包商公司提供的管理文件資料確認1.

51、3接收總承包商提供的管理文件資料確認1.4編制分包商工程QHSE文件資料執行1.4.1編制報審文件清單和方案執行1.4.2編制分包商工程QHSE管理方案執行1.4.3編制分包商工程QHSE管理文件執行1.4.4編制分包商工程管理人員報審資料執行1.4.5編制分包商工程設備設施報審資料執行1.4.6編制分包商工程醫療應急物資報審資料執行1.4.7編制分包商工程部的開工報審資料執行1.5跟蹤分包商工程QHSE文件資料編制情況協調1.6執行總承包工程發布指令的執行執行1.7負責分包商工程部的應急演練的具體工作執行1.8負責分包商工程部的QHSE培訓交流工作執行1.9編制通知、指令并經領導審批后發布執行1.10編制會議紀要并經領導審批后發布執行1.11跟蹤工程部的QHSE工作執行狀態執行1.12負責編制分包商工程部工程執行動態報告執行1.12.1向領導/控制報告工程部的執行工作狀態執行1.12.2向領導/控制報告對作業層的監督狀態執行1.12.3向領導/控制報告對作業層確實認狀態執行1.12.4向領導/控制報告協調工作狀態執行1.12.5