1、醫院業務流程管理培訓醫院業務流程管理培訓醫院業務流程管理培訓講師：譚小琥醫院業務流程管理培訓講師：譚小琥源起源起n文化和我們的關系文化和我們的關系醫院文化不是空中樓閣醫院文化不是空中樓閣n提出的現實提出的現實 醫院發展歷程中的思考正確認識市場競爭的存在正確認識市場競爭的存在n我們實施的是以患者需求為導向的發展戰略，我們實施的是以患者需求為導向的發展戰略，從滿足患者需求出發構建四個方面的優勢：從滿足患者需求出發構建四個方面的優勢： 一、成就一群名醫；一、成就一群名醫； 二、提供最佳的診療方案；二、提供最佳的診療方案； 三、建立一支高素質的服務團隊；三、建立一支高素質的服務團隊； 四、在群眾中具有

2、公信力。四、在群眾中具有公信力。如何才能達到這一目標：如何才能達到這一目標：n機制創新機制創新n文化建設文化建設n 隨著醫療體制改革的不斷深入，舊的隨著醫療體制改革的不斷深入，舊的管理模式顯然已經不適應醫院生存和發管理模式顯然已經不適應醫院生存和發展的需要了，因此我們必須通過分配、展的需要了，因此我們必須通過分配、勞動、人事三項制度改革，建立起適應勞動、人事三項制度改革，建立起適應外部環境變化的既有動力又有壓力的運外部環境變化的既有動力又有壓力的運行機制，以充分調動全體員工的積極性、行機制，以充分調動全體員工的積極性、主動性和創造性。主動性和創造性。n 新的運行機制的建立經歷了一個不新的運行機

3、制的建立經歷了一個不斷探索的過程，在收入分配上，先后跨斷探索的過程，在收入分配上，先后跨出了三步：出了三步： 第一步，按量分配，打破大鍋飯n 剛開始的時候，我們面對的是如何打破大鍋剛開始的時候，我們面對的是如何打破大鍋飯，改變干多干少一個樣的局面。于是我們采飯，改變干多干少一個樣的局面。于是我們采用按量分配，即按照工作量的多少來決定員工用按量分配，即按照工作量的多少來決定員工的收入高低。這一做法很快就調動了員工的積的收入高低。這一做法很快就調動了員工的積極性，使各項業務量迅速地上升了。但是經過極性，使各項業務量迅速地上升了。但是經過一段時間以后，我們發現，盡管工作量增加，一段時間以后，我們發現

4、，盡管工作量增加，隨之業務收入也有所上升，但是業務支出也同隨之業務收入也有所上升，但是業務支出也同時攀升了，結果是效益并沒有增加多少。時攀升了，結果是效益并沒有增加多少。 第二步，與效益掛鉤，嚴格控制成本n 在做法上，讓分配的高低不僅由工作量在做法上，讓分配的高低不僅由工作量決定，而且與科室的費用控制水平掛鉤。決定，而且與科室的費用控制水平掛鉤。n 我們把科室的運營成本分為固定成本和我們把科室的運營成本分為固定成本和變動成本兩部分，固定成本用預算控制的變動成本兩部分，固定成本用預算控制的辦法解決，變動成本則通過調動科室的積辦法解決，變動成本則通過調動科室的積極性去控制。在考核科室績效的時候，把

5、極性去控制。在考核科室績效的時候，把變動成本的控制情況計算在內。變動成本的控制情況計算在內。n 這種以量效為考核績效標準的方法，這種以量效為考核績效標準的方法，讓科室不再單純追求工作量的增加，還要讓科室不再單純追求工作量的增加，還要加大成本控制的力度。這樣，不僅使業務加大成本控制的力度。這樣，不僅使業務量增加了，而且過快攀升的支出也得到了量增加了，而且過快攀升的支出也得到了有效的控制，醫院的經濟效益明顯好轉。有效的控制，醫院的經濟效益明顯好轉。 第三步，讓生產要素參與分配n 原來的分配模式沒有體現出醫務人員所擁有的技原來的分配模式沒有體現出醫務人員所擁有的技術、知識、能力水平，因此，對于醫院的

6、業務能力的術、知識、能力水平，因此，對于醫院的業務能力的增強和業務水平的提高缺乏推動力，而且留不住高素增強和業務水平的提高缺乏推動力，而且留不住高素質的人才。于是我們又一次進行了改革：質的人才。于是我們又一次進行了改革：n 即從按勞分配、按量效分配提升到按勞與按生產即從按勞分配、按量效分配提升到按勞與按生產要素分配相結合，讓醫務人員貢獻大小和業務水平高要素分配相結合，讓醫務人員貢獻大小和業務水平高低與分配掛鉤，特別向關鍵崗位關鍵人才傾斜，醫務低與分配掛鉤，特別向關鍵崗位關鍵人才傾斜，醫務人員擁有的知識、技能、管理成為分配水平的重要因人員擁有的知識、技能、管理成為分配水平的重要因素，使有所付出，

7、就有所價值，有所得。醫務人員所素，使有所付出，就有所價值，有所得。醫務人員所擁有的這些要素，在為患者服務過程中間貢獻度越大，擁有的這些要素，在為患者服務過程中間貢獻度越大，在分配中間體現的價值就越高。在分配中間體現的價值就越高。 n 首先，建立學術水平、業務能力為主的評首先，建立學術水平、業務能力為主的評價體系，按照學術水平、業務能力高低，把各價體系，按照學術水平、業務能力高低，把各個科室分成個科室分成A A、B B、C C三級，建立起不同的分配三級，建立起不同的分配體系，當它在量效相同的情況下，體系，當它在量效相同的情況下，A A、B B、C C科科室之間形成獎金差距，最高可達室之間形成獎金

8、差距，最高可達2525。這種方。這種方法體現了不同的業務能力和不同的學術水平得法體現了不同的業務能力和不同的學術水平得到不同的報酬，也就促使科主任在管理科室時到不同的報酬，也就促使科主任在管理科室時不光注重提高工作量和效益，而且把更多的注不光注重提高工作量和效益，而且把更多的注意力投向專科發展，特色形成，能力提高，以意力投向專科發展，特色形成，能力提高，以及人才隊伍的構建上。及人才隊伍的構建上。我們采用兩種做法：我們采用兩種做法： n 其次，拉開個人收入差距，向關鍵崗位，其次，拉開個人收入差距，向關鍵崗位，關鍵人才傾斜，體現他們不同的技術含金量。關鍵人才傾斜，體現他們不同的技術含金量。我們認為

9、：醫生是醫療行為的發動者，在醫我們認為：醫生是醫療行為的發動者，在醫療活動中處于核心地位，其價值應當在分配療活動中處于核心地位，其價值應當在分配中得到體現。同時每個專業都有核心骨干發中得到體現。同時每個專業都有核心骨干發揮著關鍵的技術作用，他們的價值也應該在揮著關鍵的技術作用，他們的價值也應該在分配上得到體現。我們還結合病人選醫生的分配上得到體現。我們還結合病人選醫生的制度，讓那些療效好，患者擁護的醫務人員，制度，讓那些療效好，患者擁護的醫務人員，在分配上也體現出他們的價值。拉開收入差在分配上也體現出他們的價值。拉開收入差距后，最高差距達距后，最高差距達2020倍。倍。 在人事制度改革方面我們

10、引進競爭機制 n 變相馬為賽馬，逐步建立起能變相馬為賽馬，逐步建立起能上能下、能進能出的用人機制，從而上能下、能進能出的用人機制，從而形成一種積極向上的推動力。形成一種積極向上的推動力。實行目標管理n 為此我們實行了目標管理，將醫院的醫、為此我們實行了目標管理，將醫院的醫、教、研、人才培養和職業道德等各項工作的總教、研、人才培養和職業道德等各項工作的總體目標分解到各個科室，各個科室又將本科室體目標分解到各個科室，各個科室又將本科室的目標分解到個人，科室與醫院，個人與科室的目標分解到個人，科室與醫院，個人與科室都簽訂目標責任，使都簽訂目標責任，使“千斤重擔眾人挑，人人千斤重擔眾人挑，人人心中有目

11、標心中有目標”，從而保證了醫院整體戰略目標，從而保證了醫院整體戰略目標的實現。而目標責任完成狀況不僅與分配掛鉤，的實現。而目標責任完成狀況不僅與分配掛鉤，更重要的是與用人掛鉤，用實績來評價人。更重要的是與用人掛鉤，用實績來評價人。 n 比如，我們給科主任簽訂目標責任，要求比如，我們給科主任簽訂目標責任，要求他們在任職兩年內要把他們在任職兩年內要把C C級科室帶到級科室帶到B B級科室，級科室，如果這個目標沒有能夠實現，那么這個科主任如果這個目標沒有能夠實現，那么這個科主任就要重新競爭上崗。而就要重新競爭上崗。而A A、B B級科室的科主任我級科室的科主任我們實行考任制，通過考核認為他們完成了目

12、標們實行考任制，通過考核認為他們完成了目標責任，群眾還滿意，就繼續連任。責任，群眾還滿意，就繼續連任。 n 又比如：規定住院醫師前兩年實行又比如：規定住院醫師前兩年實行2424小時住院醫師制，通過小時住院醫師制，通過5 5年的培訓，必年的培訓，必須達到主治醫師水平，如果達不到，則須達到主治醫師水平，如果達不到，則再給兩年的機會，還達不到就要解聘。再給兩年的機會，還達不到就要解聘。這樣的激勵機制促使住院醫師打牢了自這樣的激勵機制促使住院醫師打牢了自己的業務基礎，為我們人才隊伍的構建己的業務基礎，為我們人才隊伍的構建打下了一個良好的根基。打下了一個良好的根基。后勤社會化n 為了改變過去計劃經濟時期

13、形成的醫為了改變過去計劃經濟時期形成的醫院辦社會，后勤隊伍臃腫，服務效率低下院辦社會，后勤隊伍臃腫，服務效率低下的不合理局面，我院逐步實行了后勤社會的不合理局面，我院逐步實行了后勤社會化。對于一些新增加的服務，如分院建成化。對于一些新增加的服務，如分院建成后的后勤服務，我們采用完全在社會上通后的后勤服務，我們采用完全在社會上通過競爭購買服務的辦法解決。過競爭購買服務的辦法解決。n 對于原有后勤隊伍，我們遵循對于原有后勤隊伍，我們遵循“在穩定中在穩定中促改革，在改革中求穩定促改革，在改革中求穩定”的指導思想，對原有的的指導思想，對原有的后勤人員采取轉崗、提早退休、買斷工齡等合情合后勤人員采取轉崗

14、、提早退休、買斷工齡等合情合理的方法進行分流。對于一時分流不出去的崗位，理的方法進行分流。對于一時分流不出去的崗位，不急于求成，而是待條件成熟后再動。同時，對這不急于求成，而是待條件成熟后再動。同時，對這部分人員改變過去的分配制度，按責任、工作范圍部分人員改變過去的分配制度，按責任、工作范圍定崗位，以崗位確定收入，與醫務人員的收入高低定崗位，以崗位確定收入，與醫務人員的收入高低脫鉤，不再攀比。他們的崗位工資參照社會同類崗脫鉤，不再攀比。他們的崗位工資參照社會同類崗位進行制定，使他們的收入略高于社會同類人員的位進行制定，使他們的收入略高于社會同類人員的平均水平。經過三年的努力，醫院整個后勤基本達

15、平均水平。經過三年的努力，醫院整個后勤基本達到了整體社會化，使醫院的隊伍更加精干，后勤服到了整體社會化，使醫院的隊伍更加精干，后勤服務更加良好，醫院運營成本也大大降低了。務更加良好，醫院運營成本也大大降低了。 n 在實踐中，我們體會到醫院管理在實踐中，我們體會到醫院管理要依靠兩只要依靠兩只“看不見的手看不見的手”，一只，一只是運行機制，另一只就是文化管理。是運行機制，另一只就是文化管理。 n 醫務人員在面對病人選擇自己的行為方式醫務人員在面對病人選擇自己的行為方式時，每個人都是決策者，有很大的自主性。這時，每個人都是決策者，有很大的自主性。這就為管理者帶來了管理的難度，更何況最嚴密就為管理者帶

16、來了管理的難度，更何況最嚴密的制度也有不及的地方；同時，對于高知識人的制度也有不及的地方；同時，對于高知識人群，制度只能解決基本任務的完成，而無法帶群，制度只能解決基本任務的完成，而無法帶來主動精神和創造性。要解決這個問題我們認來主動精神和創造性。要解決這個問題我們認為必須靠文化建設。為必須靠文化建設。 n 文化的力量左右著員工的行為方式，文化的力量左右著員工的行為方式，在醫院內，一旦形成了大家共同的價值觀念，在醫院內，一旦形成了大家共同的價值觀念，就可以在醫院和廣大員工之間形成一種心靈就可以在醫院和廣大員工之間形成一種心靈上的契約，在員工內心建立起導航系統，大上的契約，在員工內心建立起導航系

17、統，大家就懂得什么事情該做，什么事情不該做，家就懂得什么事情該做，什么事情不該做，從而實現自我管理，醫院達到從而實現自我管理，醫院達到“無為而治無為而治”的效果。基于這樣的認識，我們在構建運行的效果。基于這樣的認識，我們在構建運行機制的同時，開始了醫院文化建設。機制的同時，開始了醫院文化建設。 n 為保證以患者需求為導向的戰略實施，我們選擇了為保證以患者需求為導向的戰略實施，我們選擇了廣東省中醫院的核心價值觀，并經過多次錘煉，確定廣東省中醫院的核心價值觀，并經過多次錘煉，確定為為“病人至上，真誠關愛病人至上，真誠關愛”。對于文化建設來說，只。對于文化建設來說，只有當醫院的核心價值觀為廣大員工認

18、同和接受，才能有當醫院的核心價值觀為廣大員工認同和接受，才能真正發揮文化建設的作用，成為一切行動的指南。提真正發揮文化建設的作用，成為一切行動的指南。提出價值觀容易，但要轉化為全體員工或絕大多數員工出價值觀容易，但要轉化為全體員工或絕大多數員工自己內心的信念卻很難，但也最關鍵。為此，我們主自己內心的信念卻很難，但也最關鍵。為此，我們主要做了以下幾項的工作：要做了以下幾項的工作：（一）患者、醫院、員工三者利益相統一的觀念出發去（一）患者、醫院、員工三者利益相統一的觀念出發去教育廣大員工樹立起教育廣大員工樹立起“病人至上，真誠關愛病人至上，真誠關愛”的理念；的理念；n “病人至上，真誠關愛病人至上

19、，真誠關愛”的價值觀和行的價值觀和行為規范，要得到員工的認同并自覺付諸行為規范，要得到員工的認同并自覺付諸行動，必須使員工認識到這種價值觀與自身動，必須使員工認識到這種價值觀與自身利益的一致性。因此，在教育員工轉變思利益的一致性。因此，在教育員工轉變思想時，我們始終強調，患者、醫院、員工想時，我們始終強調，患者、醫院、員工三者利益相統一。三者利益相統一。n 我們向大家反復灌輸我們向大家反復灌輸“病人可以沒有病人可以沒有廣東省中醫院，廣東省中醫院不能沒有病人廣東省中醫院，廣東省中醫院不能沒有病人”的道理，讓大家牢牢記住的道理，讓大家牢牢記住“病人是我們的衣食病人是我們的衣食父母父母”。離開了病人

20、醫院就失去了發展的基礎。離開了病人醫院就失去了發展的基礎。另一方面，反復強調正是有了病人，醫生才有另一方面，反復強調正是有了病人，醫生才有存在的價值，才有了實踐的機會，才有個人技存在的價值，才有了實踐的機會，才有個人技術水平提高的基礎，因此，病人選擇我們是對術水平提高的基礎，因此，病人選擇我們是對我們的信賴，我們必須用精湛的醫術、真誠的我們的信賴，我們必須用精湛的醫術、真誠的關愛來回報他們。關愛來回報他們。 n 在處理社會效益和經濟效益的關系時，在處理社會效益和經濟效益的關系時，我們教育員工，社會效益和經濟效益必須相統我們教育員工，社會效益和經濟效益必須相統一。當二者出現矛盾的時候，我們要首先

21、追求一。當二者出現矛盾的時候，我們要首先追求社會效益，這不僅僅是社會責任的問題，同時社會效益，這不僅僅是社會責任的問題，同時我們堅信，在社會主義市場經濟條件下，只要我們堅信，在社會主義市場經濟條件下，只要對社會做出了貢獻，社會自然而然會回報我們。對社會做出了貢獻，社會自然而然會回報我們。 n 我們注重用醫院發展的事實來教育大我們注重用醫院發展的事實來教育大家，使大家認識到社會效益與經濟效益之間的家，使大家認識到社會效益與經濟效益之間的關系。正確的發展思路使醫院取得了飛速的發關系。正確的發展思路使醫院取得了飛速的發展，以先進價值觀、效益觀為核心的醫院形象，展，以先進價值觀、效益觀為核心的醫院形象

22、，得到廣大市民的認同，連續多年醫院年門診量得到廣大市民的認同，連續多年醫院年門診量處于全國同行的前列，反映醫院業務能力的各處于全國同行的前列，反映醫院業務能力的各項指標逐年進步，同時也贏得了社會的信賴。項指標逐年進步，同時也贏得了社會的信賴。 n 比如，珠海市政府和廣州市政府先后比如，珠海市政府和廣州市政府先后與我院簽訂協議，把原珠海市中醫院、廣州市與我院簽訂協議，把原珠海市中醫院、廣州市慈善醫院，劃歸我院管理，使醫院增加了廣東慈善醫院，劃歸我院管理，使醫院增加了廣東省中醫院珠海醫院、廣東省中醫院芳村分院兩省中醫院珠海醫院、廣東省中醫院芳村分院兩間醫院。這份信賴，是對我院長期堅持誠信為間醫院。

23、這份信賴，是對我院長期堅持誠信為本、病人至上價值觀的最好回報。醫院的快速本、病人至上價值觀的最好回報。醫院的快速發展也讓員工得到了實惠，不僅收入增加了，發展也讓員工得到了實惠，不僅收入增加了，更重要的是有了更多施展才華的舞臺。這些發更重要的是有了更多施展才華的舞臺。這些發展的事實也成為了最具說服力的生動教材，很展的事實也成為了最具說服力的生動教材，很多員工都從醫院和個人的翻天覆地的變化當中多員工都從醫院和個人的翻天覆地的變化當中深深體會到了醫院所倡導的價值觀的意義。深深體會到了醫院所倡導的價值觀的意義。（二）（二）“病人至上，真誠關愛病人至上，真誠關愛”的價值觀教育與以人為本管理理念相的價值觀

24、教育與以人為本管理理念相結合，使醫務人員在實現自身價值過程中，認同醫院倡導的價值觀；結合，使醫務人員在實現自身價值過程中，認同醫院倡導的價值觀；n 以人為本的精神是醫院文化建設的主線。以人為本的精神是醫院文化建設的主線。弘揚弘揚“病人至上，真誠關愛病人至上，真誠關愛”的價值觀，固然的價值觀，固然是以人為本思想的體現；關愛員工，幫助員工是以人為本思想的體現；關愛員工，幫助員工在為患者服務過程中提升自身價值，尋找人生在為患者服務過程中提升自身價值，尋找人生美好的境界，同樣是以人為本的重要方面。兩美好的境界，同樣是以人為本的重要方面。兩方面的有機結合，有利于員工認同醫院所倡導方面的有機結合，有利于員

25、工認同醫院所倡導的價值觀。的價值觀。 n 要正確認識和看待醫務人員的追求，要正確認識和看待醫務人員的追求，是實施以人為本管理的前提。我們認為，是實施以人為本管理的前提。我們認為，“對對人最大的關心，就是對其成長成才的關心人最大的關心，就是對其成長成才的關心”，我們把員工的工作責任、學習機會、晉升、成我們把員工的工作責任、學習機會、晉升、成就感等激勵因素融入醫務人員的工作之中，為就感等激勵因素融入醫務人員的工作之中，為他們的成長創造條件。我們特別邀請了全國最他們的成長創造條件。我們特別邀請了全國最著名中西醫專家來我院幫助中青年業務骨干成著名中西醫專家來我院幫助中青年業務骨干成長，為他們成名成家創

26、造條件；我們努力發展長，為他們成名成家創造條件；我們努力發展醫院，擴大規模，為業已成長起來的骨干人才醫院，擴大規模，為業已成長起來的骨干人才施展才華、實現人生理想搭建舞臺。施展才華、實現人生理想搭建舞臺。 n 同時，我們也注意滿足醫務人員同時，我們也注意滿足醫務人員的物質需要。醫務人員不是不食人間煙的物質需要。醫務人員不是不食人間煙火的神仙，他們的辛勤勞動理應得到合火的神仙，他們的辛勤勞動理應得到合理的回報，我們在注重理的回報，我們在注重“腦袋腦袋”投入的投入的同時，注重同時，注重“口袋口袋”的投入，花大力氣的投入，花大力氣改善醫務人員的生活待遇，讓他們的生改善醫務人員的生活待遇，讓他們的生活

27、水平能夠跟上社會發展的水平。活水平能夠跟上社會發展的水平。n 以人為本的理念使醫務人員的合理需以人為本的理念使醫務人員的合理需要受到了尊重，實現了自身價值，也就使他們要受到了尊重，實現了自身價值，也就使他們能夠在為患者服務過程中間盡心盡力，追求卓能夠在為患者服務過程中間盡心盡力，追求卓越。越。 （三）反復教育，反復實踐（三）反復教育，反復實踐n 我們認為我們認為“行動重復一千次就變行動重復一千次就變成習慣，思想重復一千次就變成信念成習慣，思想重復一千次就變成信念”。醫院所倡導的文化要得到員工的認同，醫院所倡導的文化要得到員工的認同，需要反復教育、反復宣傳、反復灌輸、需要反復教育、反復宣傳、反復

28、灌輸、反復實踐和反復推動。為此，我們建立反復實踐和反復推動。為此，我們建立了長效教育機制。了長效教育機制。 1、建立分享制度n 我們每兩個月把醫務人員在實踐醫我們每兩個月把醫務人員在實踐醫院文化中的典型經驗推廣出來與大家院文化中的典型經驗推廣出來與大家分享，同時把在文化建設中出現的一分享，同時把在文化建設中出現的一些教訓作為反面案例，讓全院員工剖些教訓作為反面案例，讓全院員工剖析。這樣就使得這些正反兩方面的經析。這樣就使得這些正反兩方面的經驗教訓成為全院員工的共享資源。驗教訓成為全院員工的共享資源。 2、堅持培訓制度n 新員工進入醫院上崗前，都要集中新員工進入醫院上崗前，都要集中一段時間進行醫

29、院文化理念的教育。全一段時間進行醫院文化理念的教育。全院員工每年都要針對性地進行一次培訓。院員工每年都要針對性地進行一次培訓。我們還不斷創新培訓方式，比如我們還不斷創新培訓方式，比如20042004年，年，為使員工對醫院文化有更深刻的認識，為使員工對醫院文化有更深刻的認識，我們發動全院員工對醫院文化進行詮釋，我們發動全院員工對醫院文化進行詮釋，在詮釋的過程中學習，在學習中加深理在詮釋的過程中學習，在學習中加深理解；解； 3、樹立模范典型n 如評選服務之星，醫務人員在為如評選服務之星，醫務人員在為病人服務的過程中演繹出許多動人的故病人服務的過程中演繹出許多動人的故事，這些員工都能成為當季度的事，

30、這些員工都能成為當季度的“服務服務之星之星”，用員工身邊的人和事來教育員，用員工身邊的人和事來教育員工，感動自己。工，感動自己。n 醫院文化建設的過程，是教育和實踐相結合的醫院文化建設的過程，是教育和實踐相結合的過程，是知和行相統一的過程，讓員工在自覺參與中，過程，是知和行相統一的過程，讓員工在自覺參與中，去體會醫院所提出的價值觀，在體會中理解，在理解去體會醫院所提出的價值觀，在體會中理解，在理解中內化為自己的習慣，上升為信念。為此我們不斷創中內化為自己的習慣，上升為信念。為此我們不斷創新載體，鼓勵員工開展各種有益的活動，不斷實踐價新載體，鼓勵員工開展各種有益的活動，不斷實踐價值觀。值觀。比如

31、，我們發起了全院性的創建比如，我們發起了全院性的創建“青年文明號青年文明號”活動，鼓勵科室分析自身差距，開展持續改進活動，活動，鼓勵科室分析自身差距，開展持續改進活動，創造服務新優勢。我們深知創造服務新優勢。我們深知“規范只能保證基本服務規范只能保證基本服務水平，只有激勵才能創造主動精神水平，只有激勵才能創造主動精神”。n 在青年文明號創建活動中，我們采用競標的在青年文明號創建活動中，我們采用競標的辦法，競爭進入創建行列，把競爭機制引入這項辦法，競爭進入創建行列，把競爭機制引入這項活動中。我們明確規定科室參與必須認真分析在活動中。我們明確規定科室參與必須認真分析在為患者服務過程中所存在的不足之

32、處，并針對性為患者服務過程中所存在的不足之處，并針對性制定創建措施制定創建措施, ,使主動服務向感動服務轉變，提使主動服務向感動服務轉變，提高患者的忠誠度。競標中，青年人提出了很多各高患者的忠誠度。競標中，青年人提出了很多各具特色，富有創意的服務措施，不僅使科室的服具特色，富有創意的服務措施，不僅使科室的服務向前邁出了一大步，獲得了廣大患者的支持，務向前邁出了一大步，獲得了廣大患者的支持，也使廣大員工在其中受到了教育，進一步理解了也使廣大員工在其中受到了教育，進一步理解了醫院文化。這一活動得到了省衛生廳、團省委的醫院文化。這一活動得到了省衛生廳、團省委的高度評價，并專門在醫院召開了全省的現場會

33、。高度評價，并專門在醫院召開了全省的現場會。（四）將（四）將“病人至上，真誠關愛病人至上，真誠關愛”的理念與干部文化建設相結合，的理念與干部文化建設相結合，強調干部人格力量在形成良好的文化氛圍中的關鍵作用。強調干部人格力量在形成良好的文化氛圍中的關鍵作用。n 我們認為干部文化決定醫院我們認為干部文化決定醫院文化。醫院領導是醫院文化的第一文化。醫院領導是醫院文化的第一設計者，同時應當是第一宣傳者、設計者，同時應當是第一宣傳者、第一實踐者，第一身體力行者。醫第一實踐者，第一身體力行者。醫院領導，包括職能部門的處事原則、院領導，包括職能部門的處事原則、辦事方式、工作重點等一系列管理辦事方式、工作重點

34、等一系列管理行為都會影響醫院文化在醫院內的行為都會影響醫院文化在醫院內的貫徹和養成貫徹和養成。 1、人格感召n 在醫院文化形成過程中，醫院領導干部首先在醫院文化形成過程中，醫院領導干部首先要嚴于律己，以身作則。人格感召不僅可以使自身要嚴于律己，以身作則。人格感召不僅可以使自身工作在道義上獲得廣泛支持，而且還會使廣大群眾工作在道義上獲得廣泛支持，而且還會使廣大群眾從領導的道德行為中看到榜樣，受到鼓舞和激勵。從領導的道德行為中看到榜樣，受到鼓舞和激勵。對于那些關系到群眾切身利益的事，醫院規定由職對于那些關系到群眾切身利益的事，醫院規定由職代會獨立自主地確定方案，領導班子成員不遞條子、代會獨立自主地

35、確定方案，領導班子成員不遞條子、不作個人承諾；在人事安排問題上，堅持不作個人承諾；在人事安排問題上，堅持“賽馬賽馬”而不而不“相馬相馬”，憑本事，不憑關系；憑工作實績，憑本事，不憑關系；憑工作實績，不憑主觀印象，更不許搞裙帶關系；在經濟活動中，不憑主觀印象，更不許搞裙帶關系；在經濟活動中，強調透明、規范，一切以醫院利益為依歸。強調透明、規范，一切以醫院利益為依歸。n 我們提出我們提出“要讓臨床第一線醫務人員要讓臨床第一線醫務人員為患者提供良好的服務，醫院的領導和職能為患者提供良好的服務，醫院的領導和職能部門就必須為臨床第一線的醫務人員提供良部門就必須為臨床第一線的醫務人員提供良好的服務好的服務

36、”。在我們的組織結構中，醫院領在我們的組織結構中，醫院領導、醫務人員與患者之間的關系是一個倒三導、醫務人員與患者之間的關系是一個倒三角形。患者在上，然后是臨床第一線的醫務角形。患者在上，然后是臨床第一線的醫務人員、中層干部在中間，領導在下，領導以人員、中層干部在中間，領導在下，領導以及中層干部要為臨床第一線提供良好的服務。及中層干部要為臨床第一線提供良好的服務。n 我們強調醫院要務實，首先要求醫院領導我們強調醫院要務實，首先要求醫院領導干部和職能部門的工作作風要務實。在每個辦干部和職能部門的工作作風要務實。在每個辦公室都有這樣一個工作作風牌：開會公室都有這樣一個工作作風牌：開會+ +不落實不落

37、實=0=0；布置工作；布置工作+ +不督促檢查不督促檢查=0=0；好思路；好思路+ +不行動不行動=0=0；抓住不落實的事；抓住不落實的事+ +追究不落實的人追究不落實的人= =落實；落實；同時提出了兩個一樣，患者投訴臨床一線的處同時提出了兩個一樣，患者投訴臨床一線的處理與臨床一線投訴行政系統的處理一樣，從而理與臨床一線投訴行政系統的處理一樣，從而強化了管理就是服務的理念。這些做法使醫務強化了管理就是服務的理念。這些做法使醫務人員體會到了醫院所倡導的價值觀念不是虛提人員體會到了醫院所倡導的價值觀念不是虛提口號，而是要身體力行的實踐。口號，而是要身體力行的實踐。2、行為影響n 廣大醫務人員能否按

38、照一定的道德要求廣大醫務人員能否按照一定的道德要求規范自己的行為，正確的價值導向能否在整個規范自己的行為，正確的價值導向能否在整個醫院轉化為現實的道德力量，不僅要求領導干醫院轉化為現實的道德力量，不僅要求領導干部嚴于律己，而且在于領導干部在工作中，如部嚴于律己，而且在于領導干部在工作中，如決策選擇、制度安排、流程設置等能否率先履決策選擇、制度安排、流程設置等能否率先履行這些價值觀的要求。在決策選擇、制度設計、行這些價值觀的要求。在決策選擇、制度設計、流程設置上，我們強調醫院領導必須遵循醫院流程設置上，我們強調醫院領導必須遵循醫院所倡導的價值觀，與這個價值觀相悖的制度和所倡導的價值觀，與這個價值

39、觀相悖的制度和流程都必須改過來，直至符合我們的價值觀。流程都必須改過來，直至符合我們的價值觀。2、行為影響n 如：在處理患者抱怨時，我們提出把如：在處理患者抱怨時，我們提出把“對對”讓給病人，平息病人的怨氣；為了提升讓給病人，平息病人的怨氣；為了提升服務水平，我們在評估患者滿意度的時候，把服務水平，我們在評估患者滿意度的時候，把“一般一般”列入不滿意，提升對患者滿意度的要列入不滿意，提升對患者滿意度的要求；我們投入巨大的人力、財力、物力用于改求；我們投入巨大的人力、財力、物力用于改造患者就醫環境，建設數字化系統，以方便患造患者就醫環境，建設數字化系統，以方便患者。這些做法使醫院文化理念伴隨著決

40、策、制者。這些做法使醫院文化理念伴隨著決策、制度和流程，迅速轉化為了大家的共識。度和流程，迅速轉化為了大家的共識。（五）通過n 醫院文化從理念變為行動，需要醫院文化從理念變為行動，需要有與文化相適應的制度，充分發揮有與文化相適應的制度，充分發揮制度的指引，約束和強制的作用。制度的指引，約束和強制的作用。 1、我們把患者的需求作為制度安排的基點n 比如我們倡導的是比如我們倡導的是“病人至上，真誠關愛病人至上，真誠關愛”的的價值觀念，很多同志注意了正常服務的安排，但對患價值觀念，很多同志注意了正常服務的安排，但對患者提出的抱怨，處理上缺乏正確的認識和適當的反應，者提出的抱怨，處理上缺乏正確的認識和

41、適當的反應，影響了病人的滿意度。我們認為不能簡單把患者投訴影響了病人的滿意度。我們認為不能簡單把患者投訴當作是醫患沖突來對待，除了個別出于某種目的惡意當作是醫患沖突來對待，除了個別出于某種目的惡意投訴，絕大部分患者投訴是為了我們做得更好，下次投訴，絕大部分患者投訴是為了我們做得更好，下次再來就不會再有不愉快的經歷，因此我們把投訴當作再來就不會再有不愉快的經歷，因此我們把投訴當作是病人送給我們的禮物來看待，建立起了投訴管理制是病人送給我們的禮物來看待，建立起了投訴管理制度，從而及時恰當地處置投訴，使投訴成為構建新的度，從而及時恰當地處置投訴，使投訴成為構建新的服務優勢的資源。服務優勢的資源。2、

42、理念的初期接受需要通過制度的強制n 在執行中理解，理解后成為信念。我們在執行中理解，理解后成為信念。我們讓制度的獎與罰和醫院文化相一致。當醫務人讓制度的獎與罰和醫院文化相一致。當醫務人員作出了符合醫院文化理念的行為時，我們就員作出了符合醫院文化理念的行為時，我們就獎勵他，從而使更多的人選擇同樣的行為方式；獎勵他，從而使更多的人選擇同樣的行為方式；如果出現了違反醫院價值觀的行為時，我們就如果出現了違反醫院價值觀的行為時，我們就通過懲戒，來杜絕或警告類似的行為，從而形通過懲戒，來杜絕或警告類似的行為，從而形成了一正一反兩種約束。在關系到患者切身利成了一正一反兩種約束。在關系到患者切身利益的大是大非問題上，如索要紅包