1、此資料由網絡收集而來，如有侵權請告知上傳者立即刪除。資料共分享，我們負責傳遞知識。如何解決部門間扯皮部門間扯皮一直是令許多企業頭痛的管理問題，部門本位主義、相互推諉，導致管理內耗嚴重，效率低下。這一現象主要發生于企業有了一定規模、人數增加、組織結構復雜以后。產生這一問題的限本原因，可以歸結為以下幾點：  一是企業缺乏共同的愿景和目標。規模化的企業必頂建立起為全體員工共同認知和認同的愿景和目標，共同的愿景和目標是對部門和員工的牽引，缺乏共同愿景和目標的企業會導致組織缺乏合力，產生自說自話各行其道。因此，企業高層的責任首先是建立起企業的原景和戰略，決不能做到哪兒說到哪兒，否則企業會陷入無

2、休止的事務堆中而員工不知最終要達成何種目標。當然，有些企業有所謂的愿景和戰略，但大多是停留在報告中，沒有真正得到員工的認知和認同。二是部門職責不清、部門間相互關系不清。從組織建設的角度看，建立一個部門，首先要明確該部門的職貴，所謂職責就是該部門的功能和應該做什么，事實上，在我接觸的大多數民營企業中，這個問題大都是“大概清楚”，缺乏這一組織管理的最基礎的東西，組織的運轉出現問題  也就十分自然。其次是雖然部門職責清楚但相互間的職責關系不清，這是第二個層面的問題。例如應收賬款問題。銷售部門與財務部門分別承擔什么責任是經常令人糾纏不清的問題，銷售部門追求銷售最大化，財務部門追求收款最大化，

3、兩間之間的工作目標不同導致相互間的矛盾是常有的事。三是公司缺乏良好的企業文化員工缺乏良好的職業素養。事實上制度管理無法做到真正的“無死角管理”，在實際酌操作過程中，人為的因素總是穿插其中，事情是靠人做出來的，人也不是機器，不像機么死板。因此，在解決問題的過程中，如果出現一時的局部范圍的職責不清的情況，相互間的補位和支持顯得十分重要，而這必須依靠良好的企業文化和良好的員工的職業素養加以彌補。如何解決這些問題?筆者認為應從以下三個方面予以考慮：一、做好明確職責這一基本層，從制度管理層面打下基礎。前幾年許多企業興起了為崗位撰寫“職務說明書”的活動，應該是對傳統人為式管理的反思和進步。崗位都是職責和價

4、值的，設立一個崗位、一個部門，首先必須明確該崗位、該部門的功能相應該做什么，而不是以往“大概做什么”和“讓你做什么就做什么”，職責的不明、不確定會導致任務分工的不明確和評價的不準確。我普接觸過一個企業，許多員工抱怨“該負的責不負，不該負的責要負”，通過診斷，發現該公司的職責體系十分混亂，如確保交貨期本是生產部門的職責，卻要銷售部門負責，導致銷售部門每天盯著生產部門，但心有余力不足，最終出現“如期交貨是不正常內，不如期交貨是正常的”的狀況。二、用流程而不只是用垂直式行政管理手段去協調解決部門間的相互關系。對于部門間的扯皮現象，傳統管理中總是由上級出面來加以協調，這樣做只是取得短期的效果，并會同時

5、帶來“公說公有理、婆說婆有理”的情況出現，每人部門都強調本部門的重要，強調自己做得已十分優秀，責任全在其他部門，時間成本高、效率低，上司疲于做老娘舅是這種解決問題方法的直接后果。根本解決之道是，先根據項目（事情）梳理項目流程，劃分的流程節點，根據項目的流程和節點明確不同部門、不同部門的人員的職責，根據流程的上下工序明確相互間的職責關系，上道工序必須服從于下道工序，建立“工序服從”關系。海爾就成功也實施了“內部市場鏈機制”，按照海爾的做法，上下工序是契約交換關系，對下道工序而言，前道工序是它的供應商，它有權根據流程與計劃對前道工序進行評價，從而將評價權從上司變成下道工序，如果前道工序影響工作，則其必須擔起相應的責任。制造業企業的常規流程是：市場（訂單）設計確認下單生產一交貨，這一流程是由消售、設計、生產、物流等部門協力完成，相互間的職責和關系十分清楚。三、培養良好的團隊合作精神和企業文化。制度與文化從來是管理的兩個不可分割的方面，光有制度是無