1、第三章第三章 企業內部條件分析企業內部條件分析v介紹戰略分析中的內部環境分介紹戰略分析中的內部環境分析，包括企業資源和能力分析；析，包括企業資源和能力分析；v重點掌握企業內部條件分析框重點掌握企業內部條件分析框架架VRIOVRIO，并能結合價值鏈分，并能結合價值鏈分析法對企業內部環境分析；析法對企業內部環境分析；v能夠運用三種方法進行經驗效能夠運用三種方法進行經驗效益計算；益計算； v所謂的企業內部條件是指企業能夠加以控所謂的企業內部條件是指企業能夠加以控制的因素。制的因素。v企業在戰略目標制定以及戰略選擇的過程企業在戰略目標制定以及戰略選擇的過程中必須要做到知己知彼，才能取得最終的中必須要做

2、到知己知彼，才能取得最終的勝利。因此，企業不僅要對外部環境進行勝利。因此，企業不僅要對外部環境進行客觀的分析，也要對企業的內部條件加以客觀的分析，也要對企業的內部條件加以正確的估計。正確的估計。v企業內部條件分析的目的就是通過對企業企業內部條件分析的目的就是通過對企業資源和能力的分析，找出自身的優勢和弱資源和能力的分析，找出自身的優勢和弱點，特別是明確作為企業競爭優勢根源和點，特別是明確作為企業競爭優勢根源和基礎的特異能力。基礎的特異能力。 v值得注意一點，內部條件分析和外部環境值得注意一點，內部條件分析和外部環境分析在戰略制定過程中是分析在戰略制定過程中是同樣重要同樣重要的。的。v如果說外部

3、環境分析的結果明確了企業可如果說外部環境分析的結果明確了企業可能的選擇，即可能做什么，那么內部條件能的選擇，即可能做什么，那么內部條件分析的結果則明確了企業能夠做什么。分析的結果則明確了企業能夠做什么。第一節第一節 企業資源分析企業資源分析一、企業資源的分類一、企業資源的分類v資源是企業生產過程所需的各種投入。資資源是企業生產過程所需的各種投入。資源依其性質可分為有形資源和無形資源兩源依其性質可分為有形資源和無形資源兩大類。大類。v有形資源有形資源是能看見和量化的資產，如廠房、是能看見和量化的資產，如廠房、設備、正式的組織結構等；設備、正式的組織結構等；v無形資源無形資源是根植于企業的歷史，隨

4、時間而是根植于企業的歷史，隨時間而積累起來的資產，如知識、忠誠、創新能積累起來的資產，如知識、忠誠、創新能力、品牌聲譽等。力、品牌聲譽等。 資源資源主要特征主要特征有有形形資資源源財務資源財務資源企業外部、內部的融資能力；企業外部、內部的融資能力；組織資源組織資源企業的正式報告結構，正式計劃，控制與企業的正式報告結構，正式計劃，控制與協調體系；協調體系；實體資源實體資源廠房與設備，原材料渠道廠房與設備，原材料渠道人力資源人力資源知識、信任、員工技能與經理才能、習慣知識、信任、員工技能與經理才能、習慣做法做法無無形形資資源源技術資源技術資源專利、商標、版權、商業秘密專利、商標、版權、商業秘密創新

5、資源創新資源創意、科研能力、創新能力創意、科研能力、創新能力聲譽資源聲譽資源對顧客的聲譽：品牌，對產品質量、耐用對顧客的聲譽：品牌，對產品質量、耐用性、可靠性的知覺性、可靠性的知覺對供應商的聲譽：高效、有效、相互支持、對供應商的聲譽：高效、有效、相互支持、互利的關系互利的關系 表表3-1 3-1 資源的種類資源的種類 v相對于有形資源，無形資源是競爭對手更相對于有形資源，無形資源是競爭對手更加難以了解、購買和模仿的。加難以了解、購買和模仿的。企業更有可企業更有可能以無形資源作為競爭優勢的基礎。能以無形資源作為競爭優勢的基礎。v此外，無形資源不會因使用消耗，反而會此外，無形資源不會因使用消耗，反

6、而會因使用而增加其價值。研究表明，無形資因使用而增加其價值。研究表明，無形資產對美國經濟增長的貢獻率大幅上升。產對美國經濟增長的貢獻率大幅上升。19291929年，無形資產和有形資產的貢獻率分年，無形資產和有形資產的貢獻率分別為別為30%30%和和70%70%，而，而19901990年則分別為年則分別為63%63%和和37%37%。v企業資源分析旨在確定企業資源狀態、企業在資企業資源分析旨在確定企業資源狀態、企業在資源上表現出的優勢或劣勢，以及相對未來戰略目源上表現出的優勢或劣勢，以及相對未來戰略目標存在的資源缺口等。標存在的資源缺口等。v資源強勢資源強勢指的是企業所持有的能提高企業競爭力指的

7、是企業所持有的能提高企業競爭力的資源，如重要的專門技術、寶貴的人力資源等；的資源，如重要的專門技術、寶貴的人力資源等；資源弱勢資源弱勢指的是某種企業缺少或做的不好，使企指的是某種企業缺少或做的不好，使企業在競爭中處于劣勢的資源，如缺乏有重要競爭業在競爭中處于劣勢的資源，如缺乏有重要競爭意義的技能等。意義的技能等。v資源強勢是形成企業核心能力的重要基礎，資源強勢是形成企業核心能力的重要基礎，資源資源弱勢則制約企業競爭優勢的形成、限制企業的戰弱勢則制約企業競爭優勢的形成、限制企業的戰略發展空間。略發展空間。 二、企業資源分析二、企業資源分析v企業成功源于對資源的成功開發和利用，企業成功源于對資源的

8、成功開發和利用，因而必須做好企業資源分析。因而必須做好企業資源分析。1 1、對現有資源進行分析，、對現有資源進行分析，確定企業目前所擁確定企業目前所擁有的資源量和可能獲得的資源量。有的資源量和可能獲得的資源量。2 2、分析資源的利用情況。、分析資源的利用情況。原則上是運用產出原則上是運用產出與資源投入的比率來進行。與資源投入的比率來進行。3 3、分析資源的應變力。、分析資源的應變力。由于戰略管理是個動由于戰略管理是個動態的管理過程，因此一旦戰略環境發生改態的管理過程，因此一旦戰略環境發生改變，要求企業的資源對環境具有適應性。變，要求企業的資源對環境具有適應性。4 4、對資源進行平衡分析。、對資

9、源進行平衡分析。即企業資源的最佳即企業資源的最佳存量。存量。 第二節第二節 企業核心能力分析企業核心能力分析一、內部分析的相關理論一、內部分析的相關理論1 1、特異能力理論：強調一個企業中總經理或創立、特異能力理論：強調一個企業中總經理或創立領導人的優劣是企業績效的決定性因素。領導人的優劣是企業績效的決定性因素。2 2、李嘉圖的經濟學：傳統的經濟學假定生產要素、李嘉圖的經濟學：傳統的經濟學假定生產要素都是同質的，李嘉圖則假定用于種植小麥的不都是同質的，李嘉圖則假定用于種植小麥的不同土地肥沃程度不同。企業擁有不同的資源，同土地肥沃程度不同。企業擁有不同的資源，可以帶來不同的競爭優勢。可以帶來不同

10、的競爭優勢。3 3、企業增長理論：企業是一個利用所控制的一組、企業增長理論：企業是一個利用所控制的一組生產資源（異質）來獲取利潤的管理框架；生產資源（異質）來獲取利潤的管理框架；4 4、資源基礎企業理論、資源基礎企業理論v資源基礎企業理論建立了一個用來分析企業優勢資源基礎企業理論建立了一個用來分析企業優勢和弱點的一般框架，強調企業所控制的個性化資和弱點的一般框架，強調企業所控制的個性化資源的競爭意義；源的競爭意義；v資源基礎理論的基本假定：資源基礎理論的基本假定：資源異質性假定、資資源異質性假定、資源不可流動假定；源不可流動假定；v資源異質性假定：企業是一組生產資源，不同的資源異質性假定：企業

11、是一組生產資源，不同的企業擁有不同的一組資源；企業擁有不同的一組資源；v資源不可流動假定：某些生產資源復制成本非常資源不可流動假定：某些生產資源復制成本非常高，或供給無彈性，難以從一個企業無障礙地流高，或供給無彈性，難以從一個企業無障礙地流動到另一個企業。動到另一個企業。二、企業核心能力二、企業核心能力v資源是指有形資源和無形資源，而能力是指企業資源是指有形資源和無形資源，而能力是指企業協調和利用資源的技能。協調和利用資源的技能。v從本質上講，核心能力就是企業發展獨特技術、從本質上講，核心能力就是企業發展獨特技術、開發獨特產品和創造獨特營銷手段的能力。開發獨特產品和創造獨特營銷手段的能力。v核

12、心能力具有三個明顯的特征：核心能力具有三個明顯的特征： (1)(1)能夠為用戶帶來巨大的價值；能夠為用戶帶來巨大的價值； (2)(2)能夠支撐多種核心產品；能夠支撐多種核心產品； (3)(3)競爭者難以復制或模仿。競爭者難以復制或模仿。三、內部分析框架三、內部分析框架v在對企業的內部條件進行分析時，即對企在對企業的內部條件進行分析時，即對企業所擁有的資源或能力進行分析時，可以業所擁有的資源或能力進行分析時，可以應用應用內部分析框架內部分析框架VRIO框架框架。vVRIO框架針對企業所擁有的某種資源或能框架針對企業所擁有的某種資源或能力，提出了四個問題，通過四個問題的回力，提出了四個問題，通過四

13、個問題的回答來判斷這種資源或能力是否可能成為企答來判斷這種資源或能力是否可能成為企業可持續競爭優勢的一個來源。業可持續競爭優勢的一個來源。v四個問題分別是：四個問題分別是：價值問題、稀有性問題、價值問題、稀有性問題、可模仿性問題可模仿性問題和和組織問題組織問題。1 1、價值問題：企業的資源和能力能使企業、價值問題：企業的資源和能力能使企業對環境威脅或機會做出反應嗎？對環境威脅或機會做出反應嗎？2 2、稀有性問題：有多少企業擁有某種有價、稀有性問題：有多少企業擁有某種有價值的資源和能力？值的資源和能力？3 3、可模仿性問題：現在不具備這種資源和、可模仿性問題：現在不具備這種資源和能力的企業在獲取

14、它時與已經擁有它的企能力的企業在獲取它時與已經擁有它的企業相比是否出于成本劣勢？業相比是否出于成本劣勢？4 4、企業的組織框架能充分利用所擁有資源、企業的組織框架能充分利用所擁有資源和能力的競爭潛力嗎？和能力的競爭潛力嗎？1 1、價值問題、價值問題v使企業能夠利用環境機會或消減環境威脅使企業能夠利用環境機會或消減環境威脅的資源和能力是的資源和能力是優勢優勢，而使企業難以利用，而使企業難以利用機會或消減威脅的資源和能力是機會或消減威脅的資源和能力是弱勢弱勢。因。因此，價值問題將內部優勢與弱勢分析同外此，價值問題將內部優勢與弱勢分析同外部威脅與機會分析聯系起來。部威脅與機會分析聯系起來。v從顧客角

15、度講從顧客角度講，有價值的資源和能力為用，有價值的資源和能力為用戶創造價值；戶創造價值；從企業的角度看從企業的角度看，有價值的，有價值的資源和能力使企業能夠制定和實施有效的資源和能力使企業能夠制定和實施有效的戰略來贏得競爭優勢。戰略來贏得競爭優勢。v許多企業擁有有價值的資源和能力，如佳許多企業擁有有價值的資源和能力，如佳能在光電成像系統上具備很強的能力，這能在光電成像系統上具備很強的能力，這使它得以成為照相機、攝像機、激光打印使它得以成為照相機、攝像機、激光打印機、傳真機、復印機等多個市場的領先者。機、傳真機、復印機等多個市場的領先者。v注意：應當注意：應當動態動態看待資源的價值！看待資源的價

16、值！v不在擁有有價值的資源和能力的企業有兩不在擁有有價值的資源和能力的企業有兩種基本選擇：開發新的有價值的資源和能種基本選擇：開發新的有價值的資源和能力、以新的方式運用傳統優勢；力、以新的方式運用傳統優勢；2 2、稀有性問題、稀有性問題v即使一種資源或能力是有價值的，但是如即使一種資源或能力是有價值的，但是如果為眾多的企業所擁有，也不可能為任何果為眾多的企業所擁有，也不可能為任何一家企業帶來競爭優勢。一家企業帶來競爭優勢。v即有價值且稀有的資源和能力可以成為競即有價值且稀有的資源和能力可以成為競爭優勢的來源，而有價值但普遍（即不稀爭優勢的來源，而有價值但普遍（即不稀有）的資源和能力只能是競爭均

17、勢的來源。有）的資源和能力只能是競爭均勢的來源。v例如，例如，計算機系統計算機系統能幫助企業處理大量的信息，能幫助企業處理大量的信息，應對復雜多變的市場需求，提高生產和管理效率，應對復雜多變的市場需求，提高生產和管理效率，顯然是有價值的資源。但是，現在幾乎每家企業顯然是有價值的資源。但是，現在幾乎每家企業都有自己的計算機系統，僅僅依靠計算機本身是都有自己的計算機系統，僅僅依靠計算機本身是不能創造競爭優勢的。但不能因此排除有價值但不能創造競爭優勢的。但不能因此排除有價值但不稀有的資源的重要性。如果一個企業沒有計算不稀有的資源的重要性。如果一個企業沒有計算機，完全依靠手工管理，它在競爭中將會處于不

18、機，完全依靠手工管理，它在競爭中將會處于不利的地位。當然，雖然各家企業都有計算機，但利的地位。當然，雖然各家企業都有計算機，但少數企業卻可以將其與企業組織文化融合在一起，少數企業卻可以將其與企業組織文化融合在一起，建立自己的競爭優勢。沃爾瑪就是充分利用計算建立自己的競爭優勢。沃爾瑪就是充分利用計算機為其創造競爭優勢。沃爾瑪建立了一套完整的機為其創造競爭優勢。沃爾瑪建立了一套完整的計算機系統，甚至發射了自己的專用通訊衛星，計算機系統，甚至發射了自己的專用通訊衛星，使其在競爭中擁有了其他企業所不具備的資源優使其在競爭中擁有了其他企業所不具備的資源優勢。勢。3 3、可模仿性問題、可模仿性問題v有價值

19、且稀有的資源和能力，如果很容易有價值且稀有的資源和能力，如果很容易被他人模仿，所帶來的競爭優勢最多也只被他人模仿，所帶來的競爭優勢最多也只能是暫時的，只有當不具備這些有價值且能是暫時的，只有當不具備這些有價值且稀有的資源和能力的企業在試圖建立或獲稀有的資源和能力的企業在試圖建立或獲取它們時，所付出的成本高于已經擁有這取它們時，所付出的成本高于已經擁有這些資源和能力的企業，這些資源和能力是些資源和能力的企業，這些資源和能力是模仿昂貴的，才能成為持續競爭優勢的來模仿昂貴的，才能成為持續競爭優勢的來源。源。 v經常出現這樣的現象：某一服裝知名品牌經常出現這樣的現象：某一服裝知名品牌推出新款商品時，在

20、很短的時間內就會被推出新款商品時，在很短的時間內就會被其他小的企業在款式上面所模仿，而且銷其他小的企業在款式上面所模仿，而且銷售量很高，這說明該知名品牌企業資源或售量很高，這說明該知名品牌企業資源或能力可以被其他企業所模仿。但由于知名能力可以被其他企業所模仿。但由于知名企業已經建立了品牌，擁有自己的客戶群，企業已經建立了品牌，擁有自己的客戶群，其他企業僅僅抄襲設計款式是很難起到應其他企業僅僅抄襲設計款式是很難起到應有的作用，模仿成本比較昂貴。有的作用，模仿成本比較昂貴。(1)(1)模仿方式：直接復制、替代模仿方式：直接復制、替代v直接復制直接復制：是指進行模仿的企業試圖用：是指進行模仿的企業試

21、圖用與具有競爭優勢的企業與具有競爭優勢的企業同樣同樣的資源實施的資源實施同樣的戰略。如：研發、分銷、服務等同樣的戰略。如：研發、分銷、服務等v替代替代：是指進行模仿的企業試圖用與具：是指進行模仿的企業試圖用與具有競爭優勢的企業有競爭優勢的企業不同不同的資源實施同樣的資源實施同樣的戰略。如：戴爾作為計算機行業的后的戰略。如：戴爾作為計算機行業的后起之秀，沒有能力建立起之秀，沒有能力建立IBMIBM那樣完備的分那樣完備的分銷網絡，干脆省去中間環節，首創了銷網絡，干脆省去中間環節，首創了ITIT設備的直銷和網上銷售方式。設備的直銷和網上銷售方式。(2)(2)模仿障礙和模仿成本模仿障礙和模仿成本v模仿

22、成本源于模仿障礙，主要有四種模仿模仿成本源于模仿障礙，主要有四種模仿障礙：障礙：A A、模仿的法律限制；、模仿的法律限制；( (專利、版權、商標等專利、版權、商標等) )B B、獲取投入或顧客的優越途徑；、獲取投入或顧客的優越途徑；( (排他性排他性) )C C、市場容量和規模經濟；、市場容量和規模經濟；D D、無形障礙；、無形障礙；( (對歷史條件的依賴、因果關對歷史條件的依賴、因果關系不明、社會復雜性等系不明、社會復雜性等) )v對歷史條件的依賴：對歷史條件的依賴：企業是在特定的歷史條件下企業是在特定的歷史條件下獲得這些資源和能力。如：卡特比勒公司獲得這些資源和能力。如：卡特比勒公司v因果

23、關系不明：因果關系不明：競爭能力的成因和應用模糊化，競爭能力的成因和應用模糊化，從而使競爭對手難以理解和學習。有時，競爭優從而使競爭對手難以理解和學習。有時，競爭優勢可能被企業中的人們認為是日常經驗的一部分。勢可能被企業中的人們認為是日常經驗的一部分。v體現社會復雜性：體現社會復雜性：社會復雜性意味著有些競爭能社會復雜性意味著有些競爭能力是復雜社會的產物。如經理與員工之間，企業力是復雜社會的產物。如經理與員工之間，企業與供應商、分銷商、客戶之間的人際關系、信任與供應商、分銷商、客戶之間的人際關系、信任和友誼等。它們構成了企業的競爭優勢，且難以和友誼等。它們構成了企業的競爭優勢，且難以模仿。模仿

24、。 4 4、組織問題、組織問題v一個企業如果擁有價值、稀有且難以模仿一個企業如果擁有價值、稀有且難以模仿的資源和能力，就具有取得競爭優勢的潛的資源和能力，就具有取得競爭優勢的潛力。但要充分實現這一潛力，該企業必須力。但要充分實現這一潛力，該企業必須進行有效的組織來利用這些資源和能力。進行有效的組織來利用這些資源和能力。v組織是利用資源和能力以創造競爭優勢的組織是利用資源和能力以創造競爭優勢的管理框架，包括組織結構、管理控制體系管理框架，包括組織結構、管理控制體系和報酬政策等。和報酬政策等。 v例如，在例如，在2020世紀世紀6060年代，施樂公司建立了年代，施樂公司建立了施樂帕羅奧托研究中心，

25、研究開發了系列施樂帕羅奧托研究中心，研究開發了系列令人吃驚的技術產品，包括個人計算機、令人吃驚的技術產品，包括個人計算機、鼠標、激光打印機等，如果當時施樂公司鼠標、激光打印機等，如果當時施樂公司能夠抓住其中任何一種產品都會為其帶來能夠抓住其中任何一種產品都會為其帶來巨大的競爭優勢。但是，由于施樂公司缺巨大的競爭優勢。但是，由于施樂公司缺乏有效的組織來管理和利用這些資源，使乏有效的組織來管理和利用這些資源，使得該企業的高層管理人員直到得該企業的高層管理人員直到7070年代中期年代中期還不知道這些技術的存在。不恰當的組織還不知道這些技術的存在。不恰當的組織妨礙了施樂利用任何一種可以為其帶來競妨礙了

26、施樂利用任何一種可以為其帶來競爭優勢的資源。爭優勢的資源。v通過上述四個問題的分析可以看出：只有通過上述四個問題的分析可以看出：只有符合有價值、稀有、難以模仿且被組織充符合有價值、稀有、難以模仿且被組織充分利用這四項指標的能力才是企業的核心分利用這四項指標的能力才是企業的核心能力，而且只有核心能力才能幫助企業獲能力，而且只有核心能力才能幫助企業獲得持久的競爭優勢。得持久的競爭優勢。VRIO框架及其競爭意義一種資源或能力一種資源或能力有價值嗎？有價值嗎？ 稀有嗎？稀有嗎？ 模仿昂貴模仿昂貴嗎？嗎？被組織所被組織所利用嗎？利用嗎？優勢或弱優勢或弱點點競爭意義競爭意義 經濟績效經濟績效VRIO框架及

27、其競爭意義一種資源或能力一種資源或能力有價值嗎？有價值嗎？ 稀有嗎？稀有嗎？ 模仿昂貴模仿昂貴嗎？嗎？被組織所被組織所利用嗎？利用嗎？優勢或弱優勢或弱點點競爭意義競爭意義 經濟績效經濟績效否否否否是是弱點弱點競爭劣勢競爭劣勢 低于正常低于正常是是否否優勢優勢競爭均勢競爭均勢正常正常是是是是否否優勢優勢暫時競爭暫時競爭優勢優勢暫時高于暫時高于正常正常是是是是是是優勢優勢持續競爭持續競爭優勢優勢高于正常高于正常四、企業基本能力分析四、企業基本能力分析v企業基本能力是使企業獲得平均利潤的基企業基本能力是使企業獲得平均利潤的基本保障；本保障；v企業核心能力能使企業獲得持續的競爭優企業核心能力能使企業獲

28、得持續的競爭優勢；勢；v企業基本能力分析主要包括：財務能力、企業基本能力分析主要包括：財務能力、營銷能力、生產管理能力、組織效能、企營銷能力、生產管理能力、組織效能、企業文化等多方面的分析；業文化等多方面的分析；第三節第三節 企業內部分析常用的技術企業內部分析常用的技術一、經驗效益法一、經驗效益法v經驗效益指企業在生產某種產品或服務的過經驗效益指企業在生產某種產品或服務的過程中，隨著累積產品產量的增加，生產單位程中，隨著累積產品產量的增加，生產單位產品的成本下降。產品的成本下降。v這里經驗指到目前為止的累積產量或服務量；這里經驗指到目前為止的累積產量或服務量；v學習率：經驗翻一番，單位產品成本

29、降到原學習率：經驗翻一番，單位產品成本降到原來單位產品成本的來單位產品成本的x%x%。v經驗效益計算的三種方法：經驗效益計算的三種方法：推算法、公式法、推算法、公式法、成本降低法成本降低法；1、推算法、推算法vCq=CnCq=Cn學習率學習率q q為現在的經驗，為現在的經驗，n n為以前某時的經驗；為以前某時的經驗；CqCq為第為第q q個產品的單位成本；個產品的單位成本；CnCn為第為第n n個產品的單位成本；個產品的單位成本；v例如：當累積產品產量達到例如：當累積產品產量達到100100件時，這第件時，這第100100件件的單位成本為的單位成本為100100元。如果學習率為元。如果學習率為

30、90%90%，當累積，當累積產品產量翻一番達到產品產量翻一番達到200200件時，則第件時，則第200200件的單位件的單位成本為：成本為：10010090%=9090%=90元，當產量再翻一番達到元，當產量再翻一番達到400400件時，這第件時，這第400400件的單位成本應該為：件的單位成本應該為：909090%=8190%=81元，以此類推。元，以此類推。2、公式法、公式法學習率學習率x %x %1001009595909085858080常數常數b b0.0000.0000.0740.0740.1520.1520.2350.2350.3220.322學習率學習率x x與常數與常數b b

31、的對應關系的對應關系Cq=Cn(q/n)Cq=Cn(q/n)-b-b，其中，其中b b為常數；為常數；仍為前例：當累積產品產量達到仍為前例：當累積產品產量達到100100件時，這第件時，這第100100件的單位成本為件的單位成本為100100元。如果學習率為元。如果學習率為90%90%，當累積，當累積產品產量翻一番達到產品產量翻一番達到200200件時，則第件時，則第200200件的單位成件的單位成本為：本為：100100(200/100)(200/100)- -0.1520.152=90=90元，當產量再翻一元，當產量再翻一番達到番達到400400件時，這第件時，這第400400件的單位成本

32、應該為：件的單位成本應該為：100100(400/100)(400/100)- -0.1520.152=81=81元，元，或或9090(400/200)(400/200)- -0.1520.152=81=81。3、成本降低法、成本降低法 Cq=Cn(1-Cq=Cn(1-成本下降比率成本下降比率) )經驗之比經驗之比q / nq / n學習率學習率x %x %80808585909095951.751.75161612128 84 42 22020151510105 52.52.52626191913137 73.03.03030232315158 84.04.03636282819191010

33、不同學習率下的成本降低幅度不同學習率下的成本降低幅度200/100=2200/100=2，學習率為，學習率為90%90%，則成本下降比率為，則成本下降比率為10%10%。所以，第。所以，第200200件產品的單位成本為件產品的單位成本為100100（1-10%1-10%）=90=90。400/100=4400/100=4，學習率為，學習率為90%90%，則成本下降比率為，則成本下降比率為19%19%。所以，第。所以，第400400件產品的單位成本為件產品的單位成本為100100（1-19%1-19%）=81=81。v練習題：某生產型企業，當積累產品產練習題：某生產型企業，當積累產品產量達到量達

34、到100100件時，第件時，第100100件的單位成本是件的單位成本是200200元，若學習率為元，若學習率為95%95%，則積累產量分，則積累產量分別達到別達到200200件、件、400400件時，第件時，第200200件和第件和第400400件產品的單位成本分別是多少？采用件產品的單位成本分別是多少？采用三種不同的方法計算。三種不同的方法計算。解：解：v方法方法1 1：Cq=CnCq=Cn學習率學習率 C C200200=C=C10010095%=20095%=20095%=19095%=190 C C400400=C=C20020095%=19095%=19095%=180.595%=1

35、80.5v方法方法2 2：Cq=Cn(q/n)Cq=Cn(q/n)-b-b C C200200=C=C100100(200/100)(200/100)-0.074-0.074=190 =190 C C400400=C=C100100(400/100)(400/100)-0.074-0.074=180.5 =180.5 v方法方法3 3：Cq=Cn(1-Cq=Cn(1-成本下降比率成本下降比率) ) C C200200=C=C100100(1-(1-成本下降比率成本下降比率) ) =200 =200(1-5%)=200(1-5%)=20095%=190 95%=190 C C400400= C=

36、 C200200(1-(1-成本下降比率成本下降比率) ) =190 =190(1-5%)=190(1-5%)=19095%=180.595%=180.5經驗效益的來源經驗效益的來源1 1、勞動效率的提高；、勞動效率的提高；2 2、勞動分工與重新設計工作方法；、勞動分工與重新設計工作方法；3 3、新的生產工藝；、新的生產工藝；4 4、生產設備效率的提高；、生產設備效率的提高；5 5、產品的標準化和產品的重新設計；、產品的標準化和產品的重新設計；6 6、有效地利用資源；、有效地利用資源；區分經驗效益與規模經濟效益區分經驗效益與規模經濟效益v經驗效益與企業的規模無關，任何企業都可以從經經驗效益與企

37、業的規模無關，任何企業都可以從經驗效益中獲益；經驗效益驗效益中獲益；經驗效益v經驗效益的根本原因：勞動效率的提高，工藝的改經驗效益的根本原因：勞動效率的提高，工藝的改進和產品的改善，也就是由于企業在管理上取得了進和產品的改善，也就是由于企業在管理上取得了明顯的效果，促進產品單位成本下降。明顯的效果，促進產品單位成本下降。管理出管理出效益效益v規模效益的根本原因：由于企業原有資源的共享，規模效益的根本原因：由于企業原有資源的共享，隨著規模的擴大，產量的提高，分攤到每個產品上隨著規模的擴大，產量的提高，分攤到每個產品上的固定成本相對減少，導致總成本下降，從而取得的固定成本相對減少，導致總成本下降，

38、從而取得經濟效益。經濟效益。經驗效益的戰略意義經驗效益的戰略意義v經驗效益指出，隨著經驗的增加，單位產品經驗效益指出，隨著經驗的增加，單位產品成本下降。所以對于處于有經驗效益產業成本下降。所以對于處于有經驗效益產業（如鋼鐵、化工行業等）中的企業來說，追（如鋼鐵、化工行業等）中的企業來說，追求以經驗效益為基礎的成本領先戰略是一條求以經驗效益為基礎的成本領先戰略是一條可取的競爭戰略。可取的競爭戰略。v有三種情況企業可以獲得基于經驗效益的成有三種情況企業可以獲得基于經驗效益的成本領先優勢：本領先優勢：1、起點成本與學習率相同的經驗曲線、起點成本與學習率相同的經驗曲線v企業只能靠增加經驗（多生產、多銷

39、售），才能使企業只能靠增加經驗（多生產、多銷售），才能使單位產品成本較競爭對手降低得更多。單位產品成本較競爭對手降低得更多。C CQ QC Cr rC Cb bQ Qr rQ Qb br r 競爭對手競爭對手b b 企業企業2、不同起點成本的經驗曲線、不同起點成本的經驗曲線v企業可以增加經驗（多生產、多銷售），也可以以企業可以增加經驗（多生產、多銷售），也可以以較低的產品成本起點進入競爭（如企業購到更廉價較低的產品成本起點進入競爭（如企業購到更廉價的原材料等）。的原材料等）。C CQ QC Cr rC Cb br r 競爭對手競爭對手b b 企業企業3、不同學習率下的經驗曲線、不同學習率下的經

40、驗曲線v加快學習過程，總結經驗，降低企業的學習率，以加快學習過程，總結經驗，降低企業的學習率，以較低的學習率與對手競爭。較低的學習率與對手競爭。C CQ QC Cr rC Cb br r 競爭對手競爭對手b b 企業企業根據下圖思考根據下圖思考“學習率學習率”的高低的高低C CQ Q1001005050200200100100學習率學習率85%85%學習率學習率50%50%8585關于學習率關于學習率v學習率越低，成本下降幅度越大，對于企業學習率越低，成本下降幅度越大，對于企業越有利；越有利；v學習率越高，經驗曲線越平，證明成本下降學習率越高，經驗曲線越平，證明成本下降的幅度越小；的幅度越小；

41、v學習率越低，經驗曲線傾斜，證明成本下降學習率越低，經驗曲線傾斜，證明成本下降的幅度越大；的幅度越大；二、價值鏈法二、價值鏈法v由波特在由波特在競爭優勢競爭優勢一書中提出；一書中提出；v波特認為：企業的各項生產經營活動都是波特認為：企業的各項生產經營活動都是其創造價值的經濟活動，所以企業所有的其創造價值的經濟活動，所以企業所有的互不相同但又相互關聯的生產經營活動就互不相同但又相互關聯的生產經營活動就構成了創造價值的一個動態過程，即價值構成了創造價值的一個動態過程，即價值鏈。鏈。價值鏈價值鏈v基本活動：基本活動：進料、后勤、生產、發貨、后勤、銷售、進料、后勤、生產、發貨、后勤、銷售、售后服務；售

42、后服務；v支持性活動：支持性活動：企業基礎設施（財務、計劃等）、人企業基礎設施（財務、計劃等）、人力資源管理、技術開發、采購等；力資源管理、技術開發、采購等；v分析時注意三個方面：分析時注意三個方面：1、明確企業價值鏈基本活動和支持性活動；、明確企業價值鏈基本活動和支持性活動；2、分析時要集中精力處理、分析時要集中精力處理關鍵活動關鍵活動（對企業的獨特（對企業的獨特優勢的形成起主要作用的活動）；優勢的形成起主要作用的活動）；3、再從關鍵活動入手，形成特有的價值鏈；、再從關鍵活動入手，形成特有的價值鏈；“麥肯錫麥肯錫”公司的價值鏈公司的價值鏈技術開發技術開發產品設計產品設計制造制造營銷營銷配送配

43、送服務服務先進性；先進性；來源；來源；專利；專利；產品和工產品和工藝的選擇；藝的選擇；產品的產品的功能；功能；外觀；外觀；品質；品質；原材料；原材料；能否實現能否實現一體化；一體化；企業的生企業的生產能力；產能力；零部件的零部件的生產；生產；定價；定價；廣告和促銷活廣告和促銷活動；動；考慮整個企業考慮整個企業的銷售隊伍；的銷售隊伍；包裝及產品的包裝及產品的品牌是否能產品牌是否能產生品牌效應；生品牌效應；渠道；渠道；存貨；存貨；運輸；運輸；保證服保證服務的質務的質量；量；速度；速度；價格；價格；案例：青島海爾公司的價值鏈分析案例：青島海爾公司的價值鏈分析原原材材料料供供應應商商 庫庫 設設 庫庫

44、 采采 計計 產產 產產 產產 售技售技 存存 與與 品品 存存 品品 品品 后術后術 工工 生生 營營 配配 服支服支 保保 程程 產產 保保 銷銷 送送 務持務持購購 化化 與與 持持 持持 顧顧客客保證供應可靠：保證供應可靠：有價值，不稀有有價值，不稀有交貨快而靈活：交貨快而靈活：有價值，稀有，有價值，稀有，模仿不昂貴模仿不昂貴差異化營銷：差異化營銷：有價值，稀有且昂貴有價值，稀有且昂貴v差異化營銷：海爾已經經過初期的經銷商分銷的差異化營銷：海爾已經經過初期的經銷商分銷的模式，通過建立模式，通過建立海爾產品專賣店海爾產品專賣店建立起了自己的建立起了自己的營銷網絡，擁有銷售網點營銷網絡，擁

45、有銷售網點1500015000多個。利用海外多個。利用海外經銷商和代理商，成功地打進美國和歐洲市場，經銷商和代理商，成功地打進美國和歐洲市場，遍及全球遍及全球100100多個國家，迅速提升了海爾的知名多個國家，迅速提升了海爾的知名度和信譽度。具體營銷中，海爾采用小批量，多度和信譽度。具體營銷中，海爾采用小批量，多品種，針對性強的差異化營銷策略。品種，針對性強的差異化營銷策略。v海爾的這種差異化營銷策略是海爾的這種差異化營銷策略是有價值的（滿足了有價值的（滿足了不同顧客的不同需求，提高了市場占有率，增加不同顧客的不同需求，提高了市場占有率，增加了收入）了收入）；這種策略同時又是；這種策略同時又是

46、稀有的（很少有家稀有的（很少有家電企業采用這種策略）電企業采用這種策略）；最后這種策略的；最后這種策略的模仿成模仿成本也是昂貴的（很少家電企業能達到海爾的多樣本也是昂貴的（很少家電企業能達到海爾的多樣化程度并采用這種策略）。化程度并采用這種策略）。小結小結v推薦價值鏈與推薦價值鏈與VRIOVRIO框架相結合的內部分析框框架相結合的內部分析框架。架。v分析對象是企業所擁有的資源和能力；分析對象是企業所擁有的資源和能力；v分析方法是先用價值鏈分析確定支持各業務分析方法是先用價值鏈分析確定支持各業務活動的資源和能力，再對這些資源和能力進活動的資源和能力，再對這些資源和能力進行行VRIOVRIO分析；

47、分析；v目的是確定企業持續競爭優勢的來源和基礎。目的是確定企業持續競爭優勢的來源和基礎。第四節第四節 SWOT分析法分析法v綜合考慮企業所處的外部環境和自身所具備的綜合考慮企業所處的外部環境和自身所具備的內在條件進行分析，最常使用的模型就是內在條件進行分析，最常使用的模型就是SWOTSWOT分析，即優勢分析，即優勢劣勢劣勢機會機會威脅分析。威脅分析。v其中，其中，S S是指企業內部的優勢（是指企業內部的優勢（StrengthsStrengths），），W W是指企業內部的劣勢（是指企業內部的劣勢（WeaknessWeakness），），O O是指企是指企業外部環境的機會（業外部環境的機會（Op

48、portunitiesOpportunities），），T T是指是指企業外部環境的威脅（企業外部環境的威脅（ThreatsThreats）。）。 表表3-2 3-2 優勢優勢劣勢劣勢機會機會威脅威脅 矩陣矩陣優勢優勢SS劣勢劣勢WW技能或重要專門技術技能或重要專門技術 缺乏有重要競爭意義的技能和專門技術缺乏有重要競爭意義的技能和專門技術寶貴的有形資產寶貴的有形資產缺乏有重要競爭意義的有形資產缺乏有重要競爭意義的有形資產寶貴的人力資本寶貴的人力資本缺乏有重要競爭意義的無形資產缺乏有重要競爭意義的無形資產寶貴的組織資產寶貴的組織資產缺乏有重要競爭意義的人力資本缺乏有重要競爭意義的人力資本寶貴的品

49、牌聲譽寶貴的品牌聲譽缺乏有重要競爭意義的組織資產缺乏有重要競爭意義的組織資產使公司能夠獲得競爭使公司能夠獲得競爭優勢的成就或屬性優勢的成就或屬性在關鍵領域里競爭能力正在喪失在關鍵領域里競爭能力正在喪失強大聯盟或合作公司強大聯盟或合作公司機會機會OO威脅威脅TT進入新的地域市場或產品細分市場進入新的地域市場或產品細分市場強大的新競爭對手可能進入市場強大的新競爭對手可能進入市場擴展產品線寬度，為更廣大客戶群服務擴展產品線寬度，為更廣大客戶群服務 替代品搶占公司銷售額替代品搶占公司銷售額將公司的技能或技術訣竅轉移到新產品將公司的技能或技術訣竅轉移到新產品或新業務或新業務有關部門所采取的管理措施會使公

50、有關部門所采取的管理措施會使公司付出很大的代價司付出很大的代價前向或后向整合前向或后向整合外匯匯率獲外國政府貿易政策的不外匯匯率獲外國政府貿易政策的不利變動利變動有吸引力的市場上進入障礙正在降低有吸引力的市場上進入障礙正在降低容易受到業務蕭條或經濟周期沖擊容易受到業務蕭條或經濟周期沖擊從競爭對手那里獲得市場份額的機會從競爭對手那里獲得市場份額的機會客戶或供應商的談判能力將提高客戶或供應商的談判能力將提高市場需求增長勢頭強勁，可以迅速擴張市場需求增長勢頭強勁，可以迅速擴張購買者需求和品味朝偏離行業的方購買者需求和品味朝偏離行業的方向變動向變動購并競爭對手的機會購并競爭對手的機會聯盟或合資公司擴大

51、了其地理覆蓋面和聯盟或合資公司擴大了其地理覆蓋面和競爭能力競爭能力有機會充分利用技術有機會充分利用技術v分析分析SWOTSWOT矩陣的時候，需要對所列出的各矩陣的時候，需要對所列出的各項優勢、劣勢、機會和威脅因素打分，然項優勢、劣勢、機會和威脅因素打分，然后按照因素的重要性加權，算出其代數和后按照因素的重要性加權，算出其代數和（其中，劣勢和威脅的分值為負值）。再（其中，劣勢和威脅的分值為負值）。再建立一個兩維的分析模型，將獲得的數據建立一個兩維的分析模型，將獲得的數據在在SWOTSWOT分析圖上定位，確定企業的戰略競分析圖上定位，確定企業的戰略競爭能力，從而給出戰略決策上的參考依據，爭能力，從

52、而給出戰略決策上的參考依據，SWOTSWOT分析圖的基本結構如圖分析圖的基本結構如圖3-13-1所示。所示。 機會機會(opportunity) 扭轉型扭轉型 增長型增長型 戰略戰略 戰略戰略 內部劣勢內部劣勢 內部優勢內部優勢 (weakness) 防御型防御型 多種經營多種經營 (strength) 戰略戰略 戰略戰略 威脅威脅(threat)圖圖3-1 SWOT3-1 SWOT分析圖分析圖v在右上角定位的企業，具有很好的內部條件和豐在右上角定位的企業，具有很好的內部條件和豐富的機會，應該采取富的機會，應該采取增長型的戰略增長型的戰略；v處于左上角的企業，面臨巨大的外部機會，卻受處于左上角

53、的企業，面臨巨大的外部機會，卻受到內部劣勢的制約，應采取到內部劣勢的制約，應采取扭轉型的戰略扭轉型的戰略，充分，充分利用外部環境帶來的機會，設法清除劣勢；利用外部環境帶來的機會，設法清除劣勢；v在左下角定位的企業，內部存在劣勢，外部面臨在左下角定位的企業，內部存在劣勢，外部面臨著巨大威脅，必須采用著巨大威脅，必須采用防御型戰略防御型戰略；v處于右下角的企業，具有一定的內部優勢，但外處于右下角的企業，具有一定的內部優勢，但外部環境存在威脅，應采取部環境存在威脅，應采取多種經營戰略多種經營戰略，利用自，利用自己的優勢，在多元化經營上尋找發展的機會。己的優勢，在多元化經營上尋找發展的機會。注意事項注意事項v先將先將SWOTSWOT因素排序，明確重點；因素排序，明確重點；v增長型戰略應擴大優勢，發展本行；增長型戰略應擴大優勢，發展本行；v扭轉型戰略應集中突破或者與人合作；扭轉型戰略應集中突破或者與人合作；v防御型戰略應該與對手合作；防御型戰略應該與對手合作；v多種經營型戰略應該進行多樣化經營；多種經營型戰略應該進行多樣化經營；實踐：案例分析實踐：案例分析v19981998年杭州年杭州“娃哈哈娃哈哈”集團的新產品集團的新產品“非常可樂非常可樂”橫空出世，給國內飲料界帶來了巨大的震動。橫空出世，給國內飲料界帶來了巨大的震動。2020世世紀紀8080年代以來，中