1、2.3習(xí)題匯編2.3.1單項(xiàng)選擇題1. 合并是指（）:（A）一家公司購買另一家公司的多數(shù)股權(quán)。（B）兩家公司在相對平等的基礎(chǔ)上將相互的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合。（C）兩家公司為了完成既定功能而互相結(jié)合，成立第三家獨(dú)立的實(shí)體（D）兩家公司同總共亨一些信息，但各自的運(yùn)營卻仍然保持獨(dú)立。2. 合并比收購（）,（A）發(fā)生的更多（B）更容易完成（C）發(fā)生的更少（D）更受管理者的歡迎3. （）指一家公司接管另一家公司的全部控制權(quán)或股權(quán)。（A）合并（B）收購（C）接管（D）重組4. 卜面哪一項(xiàng)不是收購的基本原理（）（A）獲得更大的市場力量。（B）起過巨大的市場進(jìn)入障礙。（C）加快進(jìn)入市場的速度。（D）為了戰(zhàn)術(shù)競爭上的舉

2、措而對公司進(jìn)行定位。5. 市場力量主要來自于（）。（A）公司的創(chuàng)造性。（B）公司的規(guī)模及其資源和能力。（C）公司高級管理隊伍的質(zhì)量。（D）公司的戰(zhàn)略深度。6. 一個公司收購了其產(chǎn)品供應(yīng)商的行為（）（A）橫向收購（B）不相關(guān)收購（C）惡意接管。（D）縱向收購。7. 從長遠(yuǎn)來看，利用內(nèi)部開發(fā)的新產(chǎn)品以進(jìn)入新市場要比通過收購進(jìn)入新市場風(fēng)險小, 尤其是當(dāng)收購成為（）的代替品時。（A）戰(zhàn)略計劃。（B）創(chuàng)新。（C）風(fēng)險分折（D）國際多元化8. 下面哪一項(xiàng)不是與收購活動有關(guān)的問題（）（A）對目標(biāo)公司支付的收購費(fèi)過高。（B）遇到兩個公司整合的困難。（C）收購融資所需的成本很高。（D）發(fā)展了太多的市場力量。9.

3、 由于收購活動而導(dǎo)致公司長期表現(xiàn)不良的因素不包括以下哪一項(xiàng)（A）多元化的不夠。（B）債務(wù)過多。（C）無法產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。（D）變的過于龐大10. 過分多元化更可能發(fā)生在（）。（A）相關(guān)產(chǎn)業(yè)的公司（B）不相關(guān)產(chǎn)業(yè)朗公司（C）所有類型的公司（D）單一產(chǎn)業(yè)的公司1【.證據(jù)表明，公司采用收購活動代替內(nèi)部發(fā)展創(chuàng)新（）»（A）通常會使每一分研發(fā)經(jīng)費(fèi)所產(chǎn)生的創(chuàng)新增加（B）比那些沒有這么做的公司農(nóng)現(xiàn)要好（C）最終會遇上運(yùn)營問題（D）通過范圍更廣的產(chǎn)品可以杠桿調(diào)節(jié)它們的核心競爭力。12. 下面哪一項(xiàng)不是過分多元化的結(jié)果（）。（A）高級管理層無法有效地管理公司的所有業(yè)務(wù)單位。（B）管理層更強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略成果而不

4、是財務(wù)成果。（C）公司采用收購活動代薈口我創(chuàng)新。（D）管理層尋求短期效益。13. 公司的經(jīng)驗(yàn)和研究發(fā)現(xiàn)表明收購（）。（A）非常有效，可以產(chǎn)生高于平均水平的回報。（B）基木有效，可以產(chǎn)生高于平均水平的回報。（C）不夠有效，給收購方帶來的回報率接近于零。（D）與其他戰(zhàn)略相比表現(xiàn)差不多。14. 下面哪一項(xiàng)不是與收購活動有關(guān)的問題。（A）對目標(biāo)公司支付的收購費(fèi)過高。（B）遇到兩個公司整合的困難。（C）收購融資所需的成木很高。（D）發(fā)展了大多的市場力量。15. 由于收購活動而導(dǎo)致公司長期表現(xiàn)不良的因素不包括以下哪一（A）多天化的不夠。（B）債務(wù)過多。（C）無法產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。（D）變的過于龐大。16. 公

5、司變得過于龐人的問題之一是（）（A）很容易進(jìn)行管理。（B）經(jīng)常信奉決議分散型的哲學(xué)。（C）效率日益提高<D）通常會增加官僚式的控制。17. 一個善意的收購行為（）。（A）提高了支付給該收購方的價格。（B）保證了被收購方的離級管理層能夠在新建公司受到歡迎。（C）為購并雙方的整合提供了便利。（D）使得合并后的企業(yè)得以發(fā)展。18. 善懋的收購行為是一個成功收購行動的特性（）（A）有效的整臺。（B）很容易獲得的資金支持。（C）長期的競爭優(yōu)勢。（D）大的協(xié)同效應(yīng)。19. 下面哪一項(xiàng)不是一個成功收購行為的特性（）（A）收購方擁有寬松的財務(wù)狀況。（B）收購方與被收購方擁有互補(bǔ)性的資產(chǎn)或資源。（C）持續(xù)

6、逬行創(chuàng)新和研發(fā)投資是公司的貫戰(zhàn)略。（D）迅速對廣告和形彖樹立方面進(jìn)行投資。20. 聯(lián)盟是：（）（A）如果合作企業(yè)的總部設(shè)在同一國家，聯(lián)盟就不可能取得成功。（B）可能對企業(yè)限制太多，以致不利于企業(yè)進(jìn)入新市場。（C）經(jīng)常會增加必要的投資來推出新產(chǎn)品。（D）處于不同的跨國市場中的企業(yè)之間的作用不斷增加。21. 下列哪一項(xiàng)不是戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本形式？（）（A）合作協(xié)議（B）非資產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟（C）資產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟（D）臺資22. （）形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟最便于企業(yè)間傳遞專業(yè)技術(shù)。（A）主要合作戰(zhàn)略聯(lián)盟。（B）合資企業(yè)（C）資產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟。（D）非資產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟23. 橫向合作一般集中在；（）（A）降低客戶的購買力。（B）開

7、發(fā)即時庫存系統(tǒng)。（C）長期產(chǎn)品和服務(wù)技術(shù)開發(fā)。（D）游說國會解除對行業(yè)的管制。24. 下列哪一項(xiàng)不是企業(yè)參加戰(zhàn)略聯(lián)盟的原因？（）（A）鼓勵建立企業(yè)間有利的合作伙伴關(guān)系。（B）使企業(yè)能夠整合他們的資源、能力和核心競爭力。（C）使企業(yè)能夠在設(shè)計、制造或分銷產(chǎn)品中受益。（D）向市場寡頭壟斷發(fā)展并消除競爭。25. 當(dāng)企業(yè)間建工合作關(guān)系是通過合并公司資產(chǎn)創(chuàng)造新價值來利用市場機(jī)會（A）競爭減少戰(zhàn)略聯(lián)盟。（B）競爭應(yīng)對戰(zhàn)略聯(lián)盟。（C）風(fēng)險降低戰(zhàn)陷聯(lián)盟。（D）互補(bǔ)型戰(zhàn)略聯(lián)盟2.3.2多項(xiàng)選擇題1. 以下哪幾項(xiàng)是企業(yè)并購的動因（）。（A）追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)（B）優(yōu)化企業(yè)組合（C）加強(qiáng)專業(yè)化與協(xié)作（D）互補(bǔ)企業(yè)間能力差

8、異（E）獲得更多現(xiàn)金2. 下列哪兒項(xiàng)是并購的風(fēng)險（）。（A）超值購買（B）債務(wù)（C）過度多樣化經(jīng)營（D）獲得創(chuàng)新能力（E）規(guī)模不當(dāng)3. 一體化的內(nèi)容包括（）。（A）業(yè)務(wù)活動一體化（B）組織結(jié)構(gòu)體化（C）管理制度一體化（D）人事一體化（E）資金一體化4. 下面那些是戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機(jī)（）0（A）促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新（B）避免經(jīng)營風(fēng)險（C）避免過度競爭（D）收縮市場（E）實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)5. 下列那些是戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險（）（A）獲得核心競爭優(yōu)勢（B）血臨被收購與兼并的風(fēng)險（C）盟友間可能出現(xiàn)的矛盾與沖災(zāi)（D）文化差異導(dǎo)致聯(lián)盟失敗（E）難于逾越的技術(shù)風(fēng)險6. 企業(yè)戰(zhàn)略要素的協(xié)同效應(yīng)可以表現(xiàn)在哪些方面（）<>

9、;（A）銷售協(xié)同效應(yīng)（B）生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)（C）投資協(xié)同效應(yīng)（D）管理協(xié)同效應(yīng)（E）供應(yīng)協(xié)同效應(yīng)7. 戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應(yīng)注意的問題（）。（A）慎重選擇合作伙伴（B）建立合理的組織關(guān)系（C）優(yōu)勢互補(bǔ)（D）加強(qiáng)溝通（E）風(fēng)險共擔(dān)8. 并購后兩個企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在（）。（A）生產(chǎn)協(xié)同（B）經(jīng)營協(xié)同（C）財務(wù)協(xié)同（D）人才技術(shù)協(xié)同（E）市場協(xié)同9. 一體化戰(zhàn)略的類型有（）。（A）橫向一體化（B）縱向一體化（C）向前一體化（D）向后一體化（E）混合一體化10. 并購后兩個企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)上要體現(xiàn)在（）。（A）生產(chǎn)協(xié)同（B）經(jīng)營協(xié)同（C）財務(wù)協(xié)同（D）人才技術(shù)協(xié)同（E）市場協(xié)同11. 企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟可

10、以通過下列哪些方法減少一方或雙方的經(jīng)營風(fēng)險：（）（A）同合作伙伴共同分擔(dān)風(fēng)險（B）產(chǎn)品組合多元化（C）更快進(jìn)入市場和獲取收益（D）減少投資成本（E）加大投資12. 企業(yè)并購的風(fēng)險有（A）法律風(fēng)險（B）市場風(fēng)險（C）戰(zhàn)略風(fēng)險（D）管理風(fēng)險（E）創(chuàng)新風(fēng)險13. 企業(yè)并購后的整合的具體內(nèi)容包括（）：（A）戰(zhàn)略整合（B）業(yè)務(wù)整合（C）制度整合（D）組織人事整合（E）市場整合14. 行業(yè)分析主要包括以下幾個方而的內(nèi)容:（）（A）行業(yè)總體狀況、（B）行業(yè)結(jié)構(gòu)狀況、（C）行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團(tuán)狀況（D）行業(yè)財務(wù)分析（E）行業(yè)利益分析15. 目標(biāo)公司的價值評估可以采用（）。（A）資產(chǎn)基準(zhǔn)法、（B）股票市價法、（C）市

11、場比較法（D）凈現(xiàn)值法（E）對比法2.3.3判斷題1. 事實(shí)表明購并通常可以獲得有利的經(jīng)濟(jì)成果，尤其對于收購方更是如此。2. 合并目的是一家公司購買另一家公司的多數(shù)股權(quán)的交易。3. 合并和收購指的是同一種行為，4. 收購和接管是相同含義的術(shù)語。5. 為了獲取更強(qiáng)的市場力量，大多數(shù)收購行動都是通過收購競爭對手、供應(yīng)商、分銷 商或者與該產(chǎn)業(yè)高度相關(guān)的行業(yè)來完成的。6. 企業(yè)收購與其行業(yè)髙度相關(guān)的公司的行為被稱為橫向收購。7. 收購行為會產(chǎn)生的一些問題包括：兩家公司的整合、公司過于龐大、要越過市場進(jìn) 入障礙、避免過度競爭，以及無法形成協(xié)同等。8. 公司對被收購企業(yè)的不充分分析會導(dǎo)致其超額支付收購費(fèi)用

12、。9. 收購的交易成本指的是在通過收購戰(zhàn)略產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)過程中的直接和間接費(fèi)用：10. 只要公司沒有過分多元化，高度多元化就會對公司的長期表現(xiàn)產(chǎn)生正面影響。11. 戰(zhàn)略聯(lián)盟就是企業(yè)之間形成一種合作伙伴關(guān)系，使他們的資源、能力和核心競爭力 都能結(jié)合在一起共同使用，以取得共同的利益。12. 合并是在標(biāo)準(zhǔn)周期市場中應(yīng)用最普遍的合作戰(zhàn)略。13. 兩個或以上的企業(yè)共同參與建立的一個獨(dú)立的企業(yè)就是資產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟，14. 國際戰(zhàn)略聯(lián)盟比國內(nèi)戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險性更小。15. 當(dāng)參與聯(lián)盟的企業(yè)理解了英他企業(yè)的戰(zhàn)略意圖時，會提高聯(lián)盟的成功率16. 合作的失敗率很低。17. 如果有一種“聯(lián)盟合作的思維方式”，那么合作聯(lián)盟的

13、成功率會有所提高。1&有些公司會用收購行動來代替自我創(chuàng)新。19. 收購帶來的一個可能問題是，進(jìn)行收購活動的公司會變得過于龐大。20. 善意收購是成功收購行為的最大特點(diǎn)。21. 當(dāng)某產(chǎn)品已經(jīng)在該行業(yè)中擁有髙度的忠誠度時，公司通過收購行為更容易進(jìn)入該市 場。22. 公司進(jìn)入一個行業(yè)的市場進(jìn)入障礙越低，采取購并手段進(jìn)入該市場的概率就越髙。23. 經(jīng)理們通常認(rèn)為內(nèi)部開發(fā)新產(chǎn)品戰(zhàn)略比收購的風(fēng)險要大。24. 公司可以通過采用開發(fā)內(nèi)部新產(chǎn)品的戰(zhàn)略而不是收購戰(zhàn)略來加快它們進(jìn)入市場的速 度。25. 高層經(jīng)理們親自搜集收購活動所需的所有數(shù)據(jù)相信息。2.3.4匹配題1. 以下各項(xiàng)之間的對應(yīng)關(guān)系 產(chǎn)品門類擴(kuò)張

14、型并購。市場空間擴(kuò)張型并購。純粹的混合型并購。橫向并購 縱向并購A. 這是指一個企業(yè)為了擴(kuò)大競爭的勢力范圍，而對英他地區(qū)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)實(shí)現(xiàn) 并購。B. 這是指生產(chǎn)或銷售方面具有聯(lián)系，但所銷售的產(chǎn)品之間又沒有直接競爭關(guān)系的兩個 企業(yè)之間的并購。C. 縱向并購是指生產(chǎn)或經(jīng)營過程中具有前向或后向關(guān)聯(lián)的企業(yè)之間的并購。D. 這是指生產(chǎn)或經(jīng)營之間都缺乏聯(lián)系的產(chǎn)品或服務(wù)的若干家企業(yè)之間的并購。E. 同處一個行業(yè)，生產(chǎn)同類產(chǎn)品或采用相近生產(chǎn)工藝的企業(yè)之間的并購。2. 以下各項(xiàng)之間的對應(yīng)關(guān)系 現(xiàn)金收購式并購 股票收購式并購 綜合證券收購式并購A. 這是指收購公司通過支付目標(biāo)公司的股東一左數(shù)疑的現(xiàn)金而獲得目

15、標(biāo)公司的所有 權(quán)。B. 這是指在收購過程中，收購公司采用的不僅有現(xiàn)金、股票等支付方式，而且還有認(rèn) 股權(quán)證、可轉(zhuǎn)換債券等多種形式的混合。C. 這是指收購公司通過增發(fā)股票的方式獲取目標(biāo)公司的所有權(quán)。3. 以下各項(xiàng)之間的對應(yīng)關(guān)系。 按照并購方與被并購方是否同屬同一國度（或地區(qū)） 按照產(chǎn)權(quán)的購買方式來劃分 按收購資金來源分類A. 企業(yè)并購可以區(qū)分為國內(nèi)并購和跨國購并購。B. 可以分為杠桿收購和非杠桿收購。C. 一個企業(yè)收購另一個企業(yè)可以采取購買資產(chǎn)和購買證券兩種形式來實(shí)現(xiàn)。4. 以下企業(yè)如何有效互補(bǔ)。 一個企業(yè)擅長于產(chǎn)品科研開發(fā)。一個企業(yè)具有強(qiáng)有力的資本。一個企業(yè)善于生產(chǎn) 經(jīng)營。一個企業(yè)長期從事生產(chǎn)制

16、造。A. 另一個企業(yè)擁有最新科學(xué)技術(shù)：B. 另一個企業(yè)善于市場經(jīng)營C. 另一個企業(yè)善于市場開拓D. 另一個企業(yè)一直從事于流通環(huán)節(jié)的經(jīng)營。5. 以下各項(xiàng)之間的對應(yīng)關(guān)系。 研究開發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟 制造生產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟 聯(lián)合銷售戰(zhàn)略聯(lián)盟 合資企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟A. 可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和在市場不景氣時減少生產(chǎn)能力。這種類型的戰(zhàn)略聯(lián)盟在汽車或 重型設(shè)備工業(yè)是很普遍的，因?yàn)樗梢越o這些企業(yè)帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)和降低成本的機(jī)會。B. 這是世界各國企業(yè)為了研究開發(fā)技術(shù)、新產(chǎn)品、新材料、新能源而采取的一種聯(lián)盟 形式。C. 這是一個傳統(tǒng)的戰(zhàn)略聯(lián)盟。借助這一形式，一個企業(yè)可以通過在自己現(xiàn)有區(qū)域或一 個具體區(qū)域銷售另一個公司的產(chǎn)品來增加其銷售

17、的品種。D. 這種形式多發(fā)生在發(fā)達(dá)國家與發(fā)展中國家家的企業(yè)之間。發(fā)達(dá)國家投資者的目的大 多數(shù)是為了取得進(jìn)入發(fā)展中國家的市場，而發(fā)展中國家的企業(yè)多是為了利用發(fā)達(dá)國家企業(yè)的 技術(shù)、品牌、管理等資源優(yōu)勢，以提髙自身的市場競爭力。6. 以下各項(xiàng)之間的對應(yīng)關(guān)系。 行業(yè)分析 法律分析 經(jīng)營分析 財務(wù)分析A. 主要集中在以下幾個方而:審査公司組織和章程、審查財產(chǎn)清冊、審査對外書而合約、 審查公司債務(wù)、審査訴訟案件。B. 任何公司都處在某個行業(yè)之中，公司所處行業(yè)狀況對其經(jīng)營與發(fā)展有著決泄性影響。 主要包括以下幾個方面的內(nèi)容:行業(yè)總體狀況、行業(yè)結(jié)構(gòu)狀況、行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團(tuán)狀況。C. 主要包括目標(biāo)企業(yè)運(yùn)行狀況、管理狀

18、況、重要資源等。D. 主要是確是目標(biāo)公司所提供的財務(wù)報表是否真實(shí)地反映了公司財務(wù)狀況。2.3.5案例分析題案例1背景介紹：日本汕墨化學(xué)工業(yè)公司（即DIC）自創(chuàng)業(yè)以來，以國際眼光從事經(jīng)營，歷經(jīng)三 代首腦，都繼承了“世界無國界”的經(jīng)營哲學(xué)。他們提岀了主導(dǎo)產(chǎn)品一一印刷油墨要控制世 界市場30%的遠(yuǎn)大目標(biāo)，并不斷向這個目標(biāo)邁進(jìn)。DIC打入發(fā)達(dá)國家的時候，已經(jīng)考慮到，收購己建成的當(dāng)?shù)貎?yōu)秀企業(yè)，效果最佳，風(fēng)險 也最小。該公司于1979年以7200萬美元（當(dāng)時約合140億日元）收購了美國的PM公司。這 個金額的規(guī)模大體相當(dāng)于當(dāng)時DIC 一年中的設(shè)備投資額。PM公司在膠印PS版生產(chǎn)技術(shù)和 相關(guān)領(lǐng)域的技術(shù)開發(fā)能

19、力方而，特別岀色。DIC斷定，如果由自己來開發(fā)這些技術(shù)并使之企 業(yè)化，至少需要10年的時間和200億日元的投資。DIC充分估價了這種岀色的技術(shù)，圍繞收購PM公司，DIC與法國頭號化學(xué)纖維廠家 LP公司之間，展開了國際性的股份公開收購大戰(zhàn)。在這種情況下，股份公開收購大戰(zhàn)之初, PM公司的股票市場價格為每股13美元，后來漲到原來的二倍左右，每股26達(dá)美元，結(jié)果 DIC以每般26美元買下。因此，有人認(rèn)為買貴了。然而，PM公司除了擁有出色的技術(shù)能 力外，還是一個在美國擁有三個工廠，在英國和徳國各有一個工廠的跨國企業(yè)。DIC公司因 此得到了五個建于發(fā)達(dá)國家的生產(chǎn)廠點(diǎn)，DIC還搞到了原來不掌握的PS版生產(chǎn)

20、技術(shù)。DIC 為了籌措收購資金，以全球性眼光，采用低息的瑞士法郎，經(jīng)發(fā)行可換公司債券，籌集到 100億日元。七年后的1986年，DIC又用5.5億美元（當(dāng)時折合780億日元左右）收購了世界頭號印刷 油墨廠家美國的SK公司。這次大型收購，公司最髙領(lǐng)導(dǎo)層的商談起始于1985年的夏天。 當(dāng)時SK方而表示:能買6億美元就行。當(dāng)時日元和美元的匯率為250:1,所以是一筆億日元 的大買賣。另一方而，DIC想用33.5億美元買下來，所以雙方談來談去差別很大，頗費(fèi) 了一些時日。可是，1985年9月西方五國市場協(xié)議達(dá)成之后，日元急速升值。到1986年6月份左右， 日元和美元的比價達(dá)到15&1,于是雙方以

21、5.5億美元（約合870億日元）取得一致意見，DIC 收購了 SK公司。收購SK公司是當(dāng)時日本歷史上規(guī)模最大的海外大型收購，正是由于日元 的急劇升值促成了這次收購。它作為一個充分發(fā)揮日元升值有益效應(yīng)的無國界戰(zhàn)略的事例， 頗受世界幗目。DIC收購所用資金的大部分，是靠在倫敦發(fā)行的2.5億美元附有股份收買權(quán)的可換公司 債券籌集起來的。其實(shí)際利息只有2.1%。通常，靠貸款搞這樣大宗的收購以后，企業(yè)在相 當(dāng)長的時期內(nèi)，會受到沉重的利息負(fù)擔(dān)而影響收益能力。然而，DIC通過低息的可換公司債 券來籌集資金，避免了利息負(fù)擔(dān)過重的弊端，成功的發(fā)揮岀企業(yè)收購的優(yōu)勢。請回答：1. DIC公司收購PM公司是否“買貴了

22、” ？為什么？2. DIC公司在開始進(jìn)行跨國經(jīng)營時就認(rèn)為收購當(dāng)?shù)貎?yōu)秀企業(yè)是跨國公司發(fā)展最好的手 段，你如何理解?收購PM公司成功之處是什么？3. DIC的籌資戰(zhàn)略有何優(yōu)勢？4. 就你的理解，什么是“無國界戰(zhàn)略” ？案例2背景介紹：1997年10月，可口可樂公司董事長羅伯特去世時，世界各地的麥當(dāng)勞快餐 店全部下半旗致哀。1998年3月，來自109個國家的近2萬劃麥當(dāng)勞的員工歡聚一堂，召 開兩年一次的大會。可口可樂的新董事長艾弗斯特親臨現(xiàn)場祝賀，并表示將對他的最大的買 主提供支持。這兩個公司共享歡樂、共擔(dān)憂愁的場面引起了經(jīng)濟(jì)學(xué)家的注意。英國權(quán)威的經(jīng)濟(jì)學(xué)家雜志認(rèn)為，橫掃世界市場的麥當(dāng)勞、可口可樂和迪

23、斯尼被一只 看不見的手拉在了一起。這只手無所不在，觸及聯(lián)合使用商標(biāo)協(xié)議、聯(lián)合開拓市場、聯(lián)合開 發(fā)新項(xiàng)目等領(lǐng)域。但這只手隨時可能消失，一切全由利潤決定。這種靈活、松散的聯(lián)盟與當(dāng)今世界企業(yè)合并潮流形成鮮明的對比。最近的一次“聯(lián)姻” 發(fā)生在徳國戴姆勒一一奔馳公司與美國克萊斯勒公司之間。這樁“婚事”使得報道這一事件 的新聞記者們不停地翻字典，以找到最恰當(dāng)?shù)淖盅蹃硇稳葸@一并購事件。近幾年來，世界上 已經(jīng)發(fā)生了 10多起并購額在250億美元以上的公司合并。觀察家們認(rèn)為，企業(yè)規(guī)模正成為 人們追求的目標(biāo)，企業(yè)合并正成為一種潮流，但是這種潮流與“三劍客”之間的合作相比， 誰優(yōu)誰劣？在世界各地的迪斯尼樂園外面，漂

24、亮的麥當(dāng)勞餐廳形影相隨。又累又餓的孩子與大人魚 貫進(jìn)入麥當(dāng)勞，'巨無霸”、“麥香雞”等以及就成了他們的美餐。這真是一個絕妙的配合。 可口可樂公司也向其他餐館提供飲料，但是它與麥當(dāng)勞的關(guān)系卻不僅僅是賣方與買方的關(guān) 系。由于可口可樂在世界許多國家都建立了銷售網(wǎng)絡(luò)，銷售可口可樂的國家比銷售麥當(dāng)勞的 國家多兩倍，所以搭乘可口可樂公司的“快車”，麥當(dāng)勞也迅速走向世界。麥當(dāng)勞的董事長邁克爾說兩家公司從與各國銀行的關(guān)系到生產(chǎn)設(shè)備的設(shè)計，以及可口可 樂公司董事會和麥當(dāng)勞公司的董事會之間都經(jīng)常進(jìn)行廣泛的聯(lián)絡(luò)，以求協(xié)同行動。然而，兩 家公司的結(jié)盟沒有任何書而協(xié)議作為依據(jù)。可口可樂新董事長艾弗斯特說,他們依

25、靠的是"一 種共識和相互信任”。這種合作可以追溯到麥當(dāng)勞20世紀(jì)50年代剛剛誕生時，那時麥當(dāng)勞 公司的老板克羅克第一個重大成功就是說服可口可樂公司的一個名叫普拉年輕人向他提供 可口可樂。1997年，麥當(dāng)勞和迪斯尼公司開始了長達(dá)10年的聯(lián)盟。到目前為止，聯(lián)盟已經(jīng)取得初 步的勝利。迪斯尼公司推出一部沒有任何新意、而且制作粗糙的電影會飛的橡膠，然而 多虧麥當(dāng)勞公司的大力推銷，對兒童片的票房收入不菲。1998年6月，麥當(dāng)勞公司還將開 始一項(xiàng)更大膽的行動:推銷電影善惡大決戰(zhàn)。迪斯尼公司為這個電影投入一億美元，電影 由布魯斯威利斯主演。麥當(dāng)勞將在全世界的2.35萬家連鎖店同時售票，并將推岀令人耳

26、目 一新的“太空餐”。迪斯尼公司還時不時的給麥當(dāng)勞的員工意想不到的驚喜。在奧蘭多有一座還沒有對公眾 開放的迪斯尼王國樂園里，麥當(dāng)勞的員工們被給予提前參觀的特權(quán)。麥當(dāng)勞當(dāng)然也會投桃報 李，欣然贊助其中一個景點(diǎn)一一恐怖園的建設(shè)。在動物王國的外面，麥當(dāng)勞餐廳展示迪斯尼 世界的各個有.趣的場景，員工們身穿有麥當(dāng)勞標(biāo)志的制服，餐廳的中央有一個巨大的可樂瓶 在自動分發(fā)可口可樂。相比之下，可口可樂與迪斯尼的聯(lián)系可能只是這個三角關(guān)系中最薄弱的一環(huán)，但是他們 仍然有不少密切的合作。從1995年以來，可口可樂公司一直是迪斯尼樂園唯一的飲料供應(yīng) 商。可口可樂還幫助迪斯尼開拓海外市場。雖然迪斯尼有包括柯達(dá)和I (B)

27、 M在內(nèi)的十幾 個大公司伙伴，以及許多小公司伙伴，但是這并不影響與可口可樂的聯(lián)盟。三巨頭的聯(lián)盟的 最大特點(diǎn)是沒有“一紙婚約”，一切全憑"君子協(xié)泄”。即使簽署了協(xié)議，內(nèi)容也是相當(dāng)模糊。 麥當(dāng)勞的董事長說，自從與迪斯尼公司簽訂協(xié)議以來，還沒有研究過協(xié)議。協(xié)議的不固定性 也就是苴魅力所在，聚散自由，來去自由。在硅谷，公司間的聯(lián)盟時合時分，其組合的速度 和解散一樣快，他們或者因?yàn)樾录夹g(shù)的出現(xiàn)而變得過時而遭到拋棄，或者小公司因?yàn)閾?dān)心大 公司“榨干”其汕水而解散。由于這種聯(lián)盟相當(dāng)松散，所以它不會造成內(nèi)耗等問題。這三個 公司都強(qiáng)調(diào)，對聯(lián)盟的控制權(quán)取決于各個國家的管理人員。例如，目前在歐洲大陸，可口

28、可 樂和迪斯尼的合作項(xiàng)目較少，因?yàn)闅W洲注意力都給了世界杯足球賽。英次，松散的聯(lián)盟不像企業(yè)間的合并，即購買對方股票，組成一個新的企業(yè)。這種聯(lián)盟 只要能通過一個簡單的測試，即他們或者能增加收入，或者能減少成本，同時又不涉及資本， 那么聯(lián)盟關(guān)系就會越變越深。為什么不能互相滲透，購買彼此的股權(quán)?麥當(dāng)勞和迪斯尼公司都對此嗤之以鼻，他們認(rèn) 為，在一個自己沒有經(jīng)驗(yàn)的行業(yè)內(nèi)投資是浪費(fèi)資金。經(jīng)濟(jì)學(xué)家們認(rèn)為，在消費(fèi)行業(yè)與某企業(yè) 聯(lián)盟經(jīng)常比接管該企業(yè)廿約成本。比如擠進(jìn)冰茶行業(yè)，魁北克麥片公司花去了 17億美元的 巨額資金來收購斯納普冰茶公司，而百事可樂本公司并未出錢收購任何公司，卻與聯(lián)合利華 結(jié)成聯(lián)盟，結(jié)果也取得同

29、樣的效果，真可謂是事半功倍。而彼此購買股份，被''一紙婚約” 綁在一起的合并后的公司，則會而臨諸多問題，比如'磨合”的問題、文化差異、大規(guī)模裁 員等等。雙方管理人員工作方式的差別，必左導(dǎo)致因?yàn)橐恍﹩栴}議而不決，進(jìn)而坐失良機(jī)。 默瑟管理咨詢公司進(jìn)行的一項(xiàng)分析表明，每三樁“婚事”就有兩例以失敗而告終。這種新的聯(lián)盟現(xiàn)象受到兩個因素的驅(qū)動:全球化和核心競爭。這些驅(qū)使各公司將產(chǎn)品銷 售到更多地方，但同時他們也需要得到外界幫助。當(dāng)有人問可口可樂公司的收人的比例來自 于其他公司的聯(lián)盟時，公司童事長響亮的回答"100%”。他解釋說，這個飲料巨頭的每一塊 錢都來自某種形式的經(jīng)營

30、伙伴，如罐裝廠、分銷商等等。可口可樂、迪斯尼和麥當(dāng)勞這樣的消費(fèi)業(yè)巨頭之間的合作從一開始就建立在公司經(jīng)營狀 況比較相似的基礎(chǔ)上。他們從事的行業(yè)變化速度也比較慢，形勢不會在一夜之間發(fā)生翻天覆 地的變化。當(dāng)然變化仍是一個威脅。比如，如果麥當(dāng)勞公司在另一快餐業(yè)巨子“漢堡王”的 進(jìn)逼下繼續(xù)失去市場份額，那么情況會怎么樣呢？請回答：1你認(rèn)為與企業(yè)合并相比，松散的戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢與劣勢何在？2你認(rèn)為當(dāng)麥當(dāng)勞在另一快餐業(yè)巨子“漢堡王”的進(jìn)逼下繼續(xù)失去市場份額，情況會如 何?對聯(lián)盟的影響如何？3這三者形成的戰(zhàn)略聯(lián)盟有何特點(diǎn)? 一般跨國公司間形成聯(lián)盟的條件與基礎(chǔ)是什么？案例3背景介紹：世界上最大的家用電器制造商伊萊

31、克斯公司一度在真空吸塵器上執(zhí)牛耳。伊萊克斯公司早期遵循國際擴(kuò)張主要是為了通過額外銷售而獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。因?yàn)槿鸬涞?市場太小，即母國市場不足以支持其發(fā)展;另外，當(dāng)出口不能消化額外銷售時，伊萊克斯公 司通過建立海外公司和生產(chǎn)基地而獲得一泄的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。此外，該公司還通過強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化生 產(chǎn)而進(jìn)一步獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)和部件的合理化。直到20世紀(jì)70年代，伊萊克斯公司都將增長中心放在吸塵器上，為了實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張而建立 一些自己的工廠。不過，在70年代，公司主要是通過收購那些產(chǎn)品線與本公司不同的現(xiàn)成 企業(yè)而擴(kuò)張;被收購的企業(yè)主要集中在家用電器行業(yè)，并擁有廣泛可以利用的海外銷售網(wǎng)絡(luò) 和機(jī)構(gòu)，即這些企業(yè)擁有能使新的母公司獲得某

32、種規(guī)模經(jīng)濟(jì)的補(bǔ)充生產(chǎn)線;同時，對于被收 購企業(yè)的不相干業(yè)務(wù)，伊萊克斯公司都盡量處理賣掉。70年代，公司大概進(jìn)行了 50宗這樣 的收購。1980年,伊萊克斯公司宣布了一項(xiàng)與70年代不同的兼并:斥資一億七千萬美元買下了瑞 典頭號金屬生產(chǎn)加工跨國企業(yè)格蘭基斯公司，這也是伊萊克斯公司迄今最大的一宗收購。兩 家公司的頭頭們指岀，此項(xiàng)吸收合并的主要優(yōu)點(diǎn)在于使格蘭基斯公司的鋁、銅、塑料和其他 材料并于伊萊克斯的電器生產(chǎn)。許多分析家感覺到伊萊克斯公司投標(biāo)的時間是基于有跡象表 明瑞典最大的聯(lián)合公司貝杰公司希望獲得一家有色金屬采礦公司。其他觀察家認(rèn)為如果伊萊 克斯公司如70年代一樣繼續(xù)進(jìn)行國際水平擴(kuò)張，情況會更好

33、。自從吸收合并了格蘭基斯公司以后，伊萊克斯公司又重新開始收購電器企業(yè)。它相繼買 下了當(dāng)時歐洲最大的家用電器制造商一一贊努西公司，以及美國箸爼的懷特聯(lián)合公司;1986 年，伊萊克斯公司成為世界上最大的家用電器制造商。不過，這種盟主地位時間很短，因?yàn)?另一家著名的惠而普公司后來買下了荷蘭的菲利浦公司的控制股權(quán)。與此同時，其他生產(chǎn)廠商也在通過合并而獲得成長。正如伊萊克斯公司總裁安徳斯所說, 通過獲得家用電器企業(yè)來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)聯(lián)合已經(jīng)不可能有大的成長了，伊萊克斯公司以后的收購 重點(diǎn)應(yīng)集中于戶外產(chǎn)品和商用器械。人們不淸楚伊萊克斯公司是否還能繼續(xù)進(jìn)行大規(guī)模的收 購，因?yàn)樗匿N售比利潤的增長快得多。伊萊克斯公司

34、過去的嗜好是以低價購進(jìn)績效不佳的 企業(yè)，然后注入大就資金使之運(yùn)轉(zhuǎn)。雖然家用電器生產(chǎn)行業(yè)的企業(yè)過去的銷售主要局限在母國之內(nèi)，但伊萊克斯公司與其競 爭者卻越來越成為全球的電器生產(chǎn)廠商。各國消費(fèi)者的居住而積大小不同，家用電器的型號 的國際標(biāo)準(zhǔn)化日益復(fù)雜化，但伊萊克斯公司認(rèn)為工業(yè)化國家的生活方式將日趨相同。如果預(yù) 測正確，則公司就可以利用技術(shù)突破和設(shè)計的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。1990年，伊萊克斯公司承認(rèn) 在歸并和簡化生產(chǎn)線中遇到了困難。僅歐洲的冰箱就有40多個不同商標(biāo)，120個基本設(shè)計 和1500個品種，而且為了占領(lǐng)市場角落還在增加型號。同時，。惠而普公司通過在歐洲收購 的企業(yè)從而在當(dāng)?shù)劁N售的家用電器上加上了

35、自己的名稱一一菲利浦/惠而普。此項(xiàng)計劃是為 了讓歐洲的顧客從曾經(jīng)接受的菲利浦品牌轉(zhuǎn)向惠而普品牌。請回答：1伊萊克斯公司開展對外直接投資的原因是什么？2伊萊克斯公司的戰(zhàn)略是如何隨時間變化而變化的?這些變化對其直接投資活動的影響 是什么？3伊萊克斯公司是否應(yīng)該收購格蘭基斯公司？案例4背景介紹：1999年8月，中國科學(xué)院聲學(xué)研究所科龍聲學(xué)實(shí)驗(yàn)室正式掛牌成立。這個 聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室將專門從事家用電器噪聲和振動控制技術(shù)的研究與開發(fā)工作。有關(guān)人士認(rèn)為，中 科院與企業(yè)聯(lián)合建立實(shí)驗(yàn)室，是技術(shù)與市場直接結(jié)合的一種嶄新嘗試，將對科技界和企業(yè)界 產(chǎn)生深遠(yuǎn)的彫響，對推動國家知識創(chuàng)新體系建設(shè)、提髙家電噪聲控制水平、促進(jìn)科學(xué)技術(shù)向 市場效益轉(zhuǎn)化都有重要的意義。中科院聲學(xué)所與科龍集團(tuán)決左發(fā)揮各自在技術(shù)和市場上的優(yōu)勢，開展長期的真誠合作， 共同研究家電噪聲和振動控制技術(shù)并及時加以應(yīng)用。雙方合作建立的"中國科學(xué)院聲學(xué)研究 所科龍聲學(xué)實(shí)驗(yàn)室”（下稱“聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室”），分別設(shè)于