1、管理心理學分組討論書面報告題目:<<領導與分析>>班級:企一C 指導老師: 劉東皋組長:許筑涵9717093組員:呂欣玲9717030 哖哲義9717063 陳峻昇9717120 高莨峻9717159林柏佑9717132管理心理學-領導分析第一節(jié) 領導與決策領導是管理活動的一個重要組成部分，決策也是領導活動的核心，是領導者的根本工作，沒有決策就沒有領導者。決策可分成四個階段：1. 認知階段：2. 方案擬定階段：領導者要確定目標，進行科學預測和可行性的研究。3. 選擇方案：從中選擇、確定個最優(yōu)的或比較滿意的方案。4. 貫徹實施階段：科學決策是最後一個階段，需要通過實踐加以

2、檢驗。二、決策過程的心理分析(1) 決策過程的心理要素l 注意：維持決策者心理活動的指向並促使這種心理活動的不斷深入。l 感情：是一個重要的心理活動，它對人的心理具有調節(jié)、發(fā)動等功能。l 意志：決策心理中極為中意的心理過程，l 思維：可以說是決策的代名詞，領導決策主要是一個思維過程。l 直覺：直覺決策是源自過去經(jīng)驗所產(chǎn)生的一種潛意識過程，是無法擺脫理性分析的過程。(2)領導者的決策心理分析l 健全的心理、優(yōu)良的心理品質-領導者的情緒、意志、性格、氣質、能力等心理品質、特徵、對於決策具有重大意義。l 發(fā)揮創(chuàng)造性思維能力-優(yōu)良的決策，要綜合地發(fā)揮決策者的各種心理品質、特徵，然而，發(fā)揮創(chuàng)造性思維是最

3、為重要的。a.思維要廣闊 b.要發(fā)揮創(chuàng)造力c.要發(fā)揮預測能力(3)決策過程心理調適領導決策過程是領導者心理活動的過程，領導者在決策過程中需要進行心理調適的方面，有涉及資訊活動、動機衝突、方案選擇等。領導決策不僅面臨資訊活動的心理調適，還會產(chǎn)生決策動機的心理調適。決策最核心的環(huán)節(jié)是方案選擇，研究指出決策過程是逐步漸進，而非整理幾決。三、領導者的影響策略領導和領導者最好的定義便是社會影響力，領導是一種影響的歷程，這種影響力必須是積極的。(1)魅力基於個人魅力、吸引力以及情緒來領導別人的能力。魅力領導者具有的五項特質：Ø 自信 他們對個人的判斷力與能力有完全的信心Ø 有清楚的願景

4、 擁有理想化的目標，勾勒出更美好的未來願景Ø 對願景的堅定信念 魅力領導者對目標高度的執(zhí)著與投入，甚至犧牲自我，也要達成其崇高的遠景Ø 超乎常人的行為 表現(xiàn)出新奇、反傳統(tǒng)或違反規(guī)範的舉動。Ø 改革者形象 被視為激進改革的倡導者(2)案例領導(3)堅持(4)理性(5)團體行動(6)投人所好(7)約束力(8)交換(9)訴諸上級(10)開玩笑(11)吸引力及外表-第二節(jié) 領導功能的心理分析領導者的組織功能主要分為兩點1：出主意決策2：使用幹部領導者用人心理所謂用人即知人善任，則用人心理大致上有以下幾點1：用人的心理阻力 A：任人唯親意即以情感親疏作為用人標準，此一作法會

5、使主管只能對下屬做出片面的認識，並無法以真正的能力評斷是否勝認該職位，彼得杜拉克曾說：選用人才，是根據(jù)他們的能力，而不是找情投意合的人。 B：求全責備所謂求全責備意即主管只看見某個人才一、兩個缺點，並加以否定而不予重用，就心理學研究表明每個人的先天后天條件能力不同，存在著差異性因此主要分為以下幾項：甲：能力發(fā)展水平的差異(意即智力之分)乙：能力表現(xiàn)早晚的差異(意即早期成就與大器晚成之分)丙：能力的類型差異(意即各有專精之分)2：心胸狹窄 領導人不宜存有嫉妒心理、計較個人恩怨等心理這些都是心胸狹窄的表現(xiàn)。領導者的人際關係1：包容的需求旨在鼓勵人與人間以包容合諧的關係為基礎。2：控制的需求旨在說明

6、力圖在權威和權力的基礎上與他人建立良好的關係。3：感情的需求旨在闡述以友情與愛情基礎上與他人建立良好的關係。當領導者面臨員工之間產(chǎn)生衝突時可以根據(jù)下列三項原則1：要有堅定的原則旨在說明在面對衝突之時領導者不能偏袒任何一方，因找到雙方皆可妥協(xié)的適度點。2：慎選時機，化解問題旨在闡述當人與人發(fā)生衝突之時，若處理時機不成熟，可先擱置問題，等當事人情緒穩(wěn)定或觀念有新轉機在選擇適當時機進行處理。3：以和為貴，迂迴處理在面臨非原則性衝突時領導者可含糊對待以勸說調和為主，既可安撫人心又不喪失原則。第三節(jié)一、激勵的意義 激勵，意指激發(fā)動機，所有的動機除了本能之外，幾乎都要經(jīng)過激勵。不管此種激勵的來源，是始於行

7、為者本身，或至周遭人、事、物等，都屬激勵範圍。激勵分內(nèi)在與外在兩種，內(nèi)在指內(nèi)在動力而行為，也就是從工作中而來，像是完成企業(yè)目標或提高生產(chǎn)力，從中獲得的滿足感；外在則是物質或避免受到懲罰而行為。二、激勵理論1.增強理論 史金納一種有效的刺激，因而產(chǎn)生對行為的加強作用。應用於領導工作則產(chǎn)生了行為修正激勵論，運用該理論採取獎懲手段，對人的行為進行定向改造或控制。對所需的行為採正增強藉以重複；不必要的行為採負增強讓它減弱或消失。例如：對遲到早退的員工，給予減薪或降職的懲罰；提高生產(chǎn)力者，則發(fā)予獎金鼓勵。2.需求理論 馬斯洛將人的基本需求，依其重要性及發(fā)生先後，次序排列低到高五個層級，生理需求、安全需求

8、、社會需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求。這五種需求是有層次的，會依順序由低向高遞進。通常當生理及安全獲得滿足後，會失去對行為的刺激作用，唯有更高需求才能驅使行為的動力。而理論不一定會依序遞進，會因為情況的不同，有所改變，即使如此，還是有主次之分，如天災，就會突顯求安全需求。3.雙因子理論 赫茲伯格影響人的行為動機有兩種因素：外部稱為保健因子，內(nèi)部則稱為激勵因子。保健因子：外界工作環(huán)境引起的。如：待遇、福利、工作環(huán)境等。此因子雖然不能激發(fā)員工的積極性，卻是原攻一切行為活動的前提，如同保證人體健康一樣。激勵因子：激發(fā)員工工作動機。如：成就感或受到上司賞識等。該因子能夠使員工更加積極，提高工作效率。這兩

9、種因子有時不易劃分，會因為階級不同而有所變化，例如職場安全對白領為保健因子，藍領卻視為激勵因子。4.期望理論 佛洛姆佛洛姆認為目標和需求有一定的聯(lián)繫，目標可激發(fā)人動機的重要因素，而激發(fā)力量的大小，決定於目標本身的期望、媒具和期望價值。公式：激勵(M)期望(E)×媒具(I)×期望價值(V)E：指特殊行為會成功或失敗的信念。I：一個人察覺績效和結果相關的機率。V：又稱偏好，指對結果所體認的價值。上式中，若E、I、V都很高時，則受到激勵的可能性很高。相反地，若三者都偏低，甚至某一項為零，那麼激勵的效果可能會很差或是沒有。5.公平理論 亞當斯該理論認為，知覺對於動機會發(fā)生影響，個人

10、的工作動機受到自己對工作報酬評價的影響。成果投入投入成果成果：薪水或是工作成績等。投入：個人努力的程度及付出的勞動或知識等。此公式就表明，當某人獲得的結果，與他所投入的比值，做為和比較對象對比的比值相等時，就有了公平感，反之則會認為不公平。員工在比較後，若感覺公平或尚且公平，那麼激勵才會出現(xiàn)效果。公平原則下，員工會維持目前的水準以獲得該有的報酬；而在公平條件下，員工指有增加自己的投入，才會提高他們的成果。三、激勵方式1.目標激勵此法具有目標指向的涵義。目標是人們期望達到的效果，本身具有誘發(fā)、導向、激勵行為等功能。2.加薪及分紅以此法作為績效的發(fā)放，兩者金額可能完全一樣，但紅利的激勵效果，反而比

11、加薪高。其原因為加薪可能受到外在環(huán)境影響，例如物價水準的升高。再者企業(yè)減薪的情況不多，使得加薪被視為是正常的。而管理者對於紅利發(fā)放有較大的彈性。 3.工作豐富化不僅對工作水平面擴增，還擴展垂直面，提升工作層次。此舉目的在於提高員工所擔負的責任，讓個人有發(fā)展的機會。5. 競賽和評比的激勵人的競賽心和好勝心能夠激發(fā)鬥志，促使人們積極向上。領導者要把組織內(nèi)的競賽，引向有利促進組織目標實現(xiàn)的方向，競賽就成了積極的心理力量。在競賽條件下，人的自尊心和自我實現(xiàn)需求會更加強烈。而人們處在積極心理狀態(tài)時，不僅思緒敏銳，觀察力也較為敏銳，增強了人的智力效應。此時，較能使聰明才智得到最佳發(fā)揮。6. 領導行為激勵領

12、導者是有影響力的，這種影響力對員工具有影響作用。包括：(1)以身作則領導者要能以身作則，要求群眾做到的，自己要能率先做到。要求群眾不做的，自己首先不做。言行一致，這不僅是對員工最有效的激勵，也是種無聲的命令。(2)關懷激勵領導者從思想、政治、工作和生活各方面，對員工無微不至的關懷，可以增強員工組織的歸屬感、責任感，充分調動期積極性、創(chuàng)造性。例如：員工生日時要送生日卡、升級升職獲獎要給予祝賀、員工有不愉快情緒，領導者要了解其產(chǎn)生的原因，透過生活上的關懷與員工建立感情，增強歸屬感，激發(fā)其積極性。(3)支持的激勵包括支持員工的開拓精神、進取精神，並尊重信任員工，當他們遇到困難要給予支持和幫助。-第四

13、節(jié) 創(chuàng)新管理企業(yè)的成長與發(fā)展，很多都是來自於不斷創(chuàng)新的結果；不論是生產(chǎn)事項或企業(yè)本身的成長，若沒有了創(chuàng)新，將會陷於停滯的狀態(tài)。一、 創(chuàng)新的意義所謂創(chuàng)新，就是指產(chǎn)生新奇，開創(chuàng)出有用的構想之意。也可稱為創(chuàng)造或革新。一項構想若不具備價值，就稱不上是一種創(chuàng)新。而創(chuàng)新也分為兩種，分別為創(chuàng)新行為及創(chuàng)造能力，此兩種也是息息相關的。創(chuàng)新行為就如同其他行為一樣，是能力與動機交互作用的函數(shù)，同時也受到物理環(huán)境和社會環(huán)境的影響。而創(chuàng)新行為也是可以經(jīng)由管理訓練、培養(yǎng)或透過激勵的過程來激發(fā)員工潛在的創(chuàng)造能力。創(chuàng)造能力產(chǎn)生新穎而有用構想的能耐，此種能耐基本上是複雜能力的組合。換言之，是由多種能力所構成的，和個人的智力有些

14、相關。二、 具創(chuàng)新能力者的特質1. 人口統(tǒng)計特性是屬於比較常用來分析行為特質的因素，不外乎是家庭背景、年齡、智力、性別、文化背景等方面，但多少都會互有差異。但通常具有創(chuàng)造力的人，會有以下幾項的特性：(1)得到較多的信任 (3)表現(xiàn)較合理的行為(2)較具有信心 (4)對自己有責任心(5)家庭地位在社會上較高，父親職業(yè)聲譽與家族聲望也較高2. 行為特性(1)較開放 (3)依賴直覺及預感(2)具變通性 (4)明察秋毫的能力 (5)有成熟的判斷(6)高度流動性：創(chuàng)造能力愈高者其變換工作次數(shù)也愈高，而離職原因多為不滿、想尋找較佳或較合乎自己理想的工作。(7)不服從性：許多學者認為服從性與創(chuàng)造性是負向關係

15、，甚至將不服從性視為創(chuàng)造性的同義詞。但在某些情況下，具創(chuàng)造能力者可能因某些理由而不服從；不過是在與創(chuàng)造才能無關的事物上。則高創(chuàng)造性的人會較關心工作品質，而較不在乎他人的意見。3. 人格特性具創(chuàng)造能力的個人都具有一些獨特的特質。而且研究後發(fā)現(xiàn)，具創(chuàng)造能力者的人格比平常人複雜。領導者要提高領導效能，發(fā)揮組織事業(yè)，除了自己充分發(fā)揮創(chuàng)造能力外，也必須激發(fā)員工的創(chuàng)造力。創(chuàng)造力對企業(yè)組織來說，是一股開拓的力量，而且是一種推動力。具有創(chuàng)造力的人，會有以下幾項的特性：(1)具美感價值(2) 深入解決問題的能力 (3)獨立自主性 (4)重視理論價值(5)對事物有無限的好奇心(6)有自信心(7)能自我肯定(8)屬

16、於內(nèi)控型性格第五章 領導理論行為是由特質及情境共同規(guī)因而成針對領導行為、領導者及靈導方法等有相當多種類的理論，大體上有四種具代表性的領到理論為：特質理論、行為理論、目標理論、和情境裡論。.特質理論：主要研究領者心理特質與影響力呵領導效能的關析，確定領導者的個人特，以便發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和晉用合適的領導才。故許多新理學家對社會上所謂成功的領導者進行暸深入調查領導特類型內(nèi)涵心理特質主動、忍耐、毅力、洞察力、坦誠、開放、具創(chuàng)造力、敏銳力等等社會特質同情心、支配性、協(xié)調性、關懷心、道德心、領導力等等生理特質身高、體重、身體健康、體強壯、具活力、具運動力等等其他特質進取心、負責、敬業(yè).等等二.行為理論：依據(jù)個體

17、的領導方式、領導行為可以對領導模式進行最好的分類，據(jù)此也就可以確定取得良好領導效能的領導行為。心理學家李溫(Kurt Lewin)以組織的權利定位為依據(jù)，領導者在領導過程中表現(xiàn)出來的工作作風分為三類專制型(Autocracy):以命令方式領導部屬。民主型(Democracy):以群體參與的方式，進行決策或管理。放任型(Nonint-erference):領導者把自己的干預降低到最地的限度，同時給予部屬充分的行動自由。低組織；高關心人高組織；高關心人低組織；低關心人高組織；低關心人 高 關 心 人 低 組織 高三.高效率的領導者具有的行為與技術:1.信賴及誠實：誠實是最被需要的領導特質2.專業(yè)技

18、術能力：領導者一在相關的專長領域裡傭有較好的技術或專 業(yè)能力，特別是在領導一群專家時，更是需要。3.對人敏感：對人的需求敏感長久以來已被認為是一個重要的領導行 為。4.有效率的工作習慣：組織領導者有高效率的工作習慣是非常重要的。5.支持：對屬下的支持行為通常與領導效率有關聯(lián)。6.保持高期待：有效率的領導者堅持團體成員要保持高水準的表現(xiàn)，因 此而使得產(chǎn)量向上。7.提供回饋：讓屬下知道他們所再的情境是另一個極為重要的領導行 為。8.在壓力下保持穩(wěn)定度：高效能領導者是穩(wěn)定的工作表現(xiàn)者，即時在沉 重的工作壓力不正確定的情境中也是如此。9.很快從挫折中復原：高效能領導者是有恢復力的，他們很快在挫折中 復

19、原。10.支持別人：善於讚賞和鼓勵部屬的領導者。四.目標理論 目標與途徑理論認為，領導方式分為四種1.指令型:領導者作出決策和指示2.支援型:領導者平等待人，關心部署3.參與型:領導者決策時，注意徵求、接受和採納部屬建議。4.成就型:領導者項部署提出挑戰(zhàn)性的目標，並對他們實現(xiàn)目標的 信心。五.情境理論:公式:領導=F(領導者、被領導者、環(huán)境)-第六節(jié) 領導方式、李文的領導方式實驗 認為領導的方式分為專制型與民主型兩種，以下為採取的方法。專制型團體民主型團體1.所有政策由領導者一人決定。1.政策由團員討論，領導者只起輔助作用。2.工作程序和步驟由領導者決定，成員 無法知悉下一步驟。2.成員對工作

20、程序與目標揪在討論時獲得了解，領導者起建議方案作用。3.分組人選工作由領導者決定。3.分組時可自行選擇夥伴工作分擔由團體決定。4.領導者獎勵和處罰標準全憑其主觀喜惡行之。4.領導者以客觀事實誇獎或批評成員，盡量以在精神上支持員工為主。專制型團體：(1)成員攻擊性顯著。 (2)成員對領導者服從。 (3)成員多以”我”為中心。 (4)遇挫折時會彼此推卸責任或人身攻擊。 (5)領導者不在場，工作動機大幅降低。 (6)對團隊的滿足感較低。民主型團體：(1)成員彼此較友善。 (2)以工作為中心的接觸比領導者多。 (3)成員以”我們”自稱，多具感情。 (4)遇挫折時會一致試圖解決問題。 (5) 領導者不在

21、場，工作仍然繼續(xù)。 (6)對團體的滿足感較高。二、領導方式的四系統(tǒng)說 (1) 第一系統(tǒng)-剝削式的專制領導管理者採用恫嚇和威脅，上下及聯(lián)繫罕見，存在一種互不信任的氣氛，組織目標難以實現(xiàn)。(2) 第二系統(tǒng)-仁慈式的專制領導管理者採用恩賜手法，下及對上畢恭畢敬，向上彙報是報喜不報憂，決策在最高層做出，領導者對下屬不信任，下屬對領導者畏懼，工作主動性有限。(3) 第三系統(tǒng)-參與制式的民主領導管理者採用鼓勵的方式，偶爾用懲罰的手段並實行部份的參與制。領導者與下屬雙方的溝通程度較深，彼此大致信任，執(zhí)行決策時能獲得一定的互相支持。(4) 第四系統(tǒng)-民主制式的小組參與管理制領導管理者給予物質獎勵，充分實行全面

22、性的參與，以確立遠大的目標，改善工作方法等。在上下之間不僅有充分的溝通和互相信任，而且能建立一定友誼。一般分類為三個次型式：a. 諮詢型領導者決策前會先詢問團體意見，但不一定採納。實行諮詢型領導技術是”走動式管理”。過程包括巡視工作及不定和員工聊天藉以當做收及內(nèi)在資料及提振士氣。b. 共識型領導者鼓勵團員對一個主題加以探究，然後做一個能反應一致性的決策。但常因需詢問所有意見而導致決策時間過久。c. 民主型領導者授予團體最後的權利。功能較像是一個意見收集者，以及在決策前舉辦投票。在團體通主要從事溝通活動。領導的12條黃金法則領導的七大罪狀1. 做出好榜樣2. 給予部屬一組目的和方向感3. 讓部屬

23、知道公司的最新發(fā)展，以及他們將受的影響4. 徵求部屬意見，使其有參與感5. 讓部屬知道你支持他們6. 不要下命令，盡量使用建議7. 強調技巧非規(guī)定，判斷結果非方法8. 該給予誇獎就該給予9. 公開讚美是最好的方法10. 私下批評11. 建設性批評，注重糾正非指責，使其保有尊嚴12. 使大家都知道你歡迎新意見的提供，仔細聆聽考慮部屬意見1. 極力討好而非受尊重2. 沒向部屬詢問意見和幫助3. 沒有向部屬發(fā)展其責任感和允許其發(fā)表意見的自由。4. 強調規(guī)定而非技能5. 沒有建設性的批評，被情緒左右6. 對員工的訴苦及抱怨置之不理7. 沒有告知員工訊息個案分析情境一：你被公司派到海外擔任一個分支機構的

24、經(jīng)理，你跟這些部屬的關係處得不錯，而且分支機構的目標清楚、各個員工也明瞭他們的工作角色。這時候，你身為分支機構的負責人，需要做的是貫徹總公司的政策。請以費德勒情境模型來分析你的領導效能。 如果你是一位任務導向的領導者，將可得到較佳的領導效能。情境二：你被公司指派為團隊的召集人，這個團隊的組成份子涵蓋各部門的主管，你與這些主管都是同級的幹部，過去你們雖然曾在一些事情上發(fā)生意見不合，但多數(shù)情況下你們的共事都很愉快。不過以你今天的角色而論，你並沒有多大的權限去指揮其他團隊成員，而且大家的任務角色也並不明確。這時候你所要做的最重要事情是協(xié)調大家的想法，並且拜託大家?guī)兔σ黄鹜瓿晒ぷ鳌Ｕ堃再M德勒情境模型來

25、分析你的領導效能。 如果你是一位關係導向的領導者，比較可以順利推動任務的達成；相反 的，一位任務導向的人可能會讓人感到壓迫感，而未必願意配合他的作法。）F.費德勒提出“有效領導者的權變模式”認為領導效果依賴於情境因素對領導者是否有利。提出 3種影響領導效果的情境因素 1.領導者與被領導者的關係 2.工作結構 3.職權。心得許筑涵：從這份報告當中，我學習到原來要管理人之前，是必須要先懂得人的心理，才會容易去了解每個人的個性和心態(tài)，在管理一個組織時才會比較順心。還有，領導者的心態(tài)也是很重要，在未來裡面，也許我們都會是主管，但是我們的上頭一定會有比我們更高階層的主管，所以我們也要知道說，為什麼領導者

26、會有這樣的決策交代給我們，他心裡會希望我們怎麼去處理這個決策？其實每一個動作都代表著心理所給予的表達方式，只是在於我們怎麼去解讀他？要得到員工的信任莫非就是要懂得他心裡的想法，然後適時的伸出援手去幫助他，或者是鼓勵他激勵他，這樣才會是個好的領導者，但是也不能當個爛好人，曾經(jīng)管理學報告中，我有聽同學訪問某位經(jīng)理，那位經(jīng)理說，如果有30%的員工認為你是好主管，那你就是個好主管，但是有70%的員工認為你是好主管，那你只是個好人。每份報告都有可以學習的地方，只是在於說，你願不願意去傾聽別人所努力的東西。每一個習慣，都可能造就自己的未來，包括了解別人的心態(tài)，還有去瞭解應該如何去掌握自己的員工，在心理學這份領域裡是戰(zhàn)很大的一部分，公司是否會有成就，靠的就是員工。哖哲義:透過這次的資料分析，讓我了解到原來領導者的一舉一動都深深影響著 團體員工們的心態(tài)以及工作態(tài)度，畢竟現(xiàn)在的員工比較傾向於社會的價 值，不在屬於經(jīng)濟人那種只要錢的範疇內(nèi)，現(xiàn)代更需要注重的是員工的 心理因這才是想要成為專業(yè)領導人才的我們目前最大的課題，如何去抓 住員工的心，並使其工作效率提高(心甘情願的意思)，達到利益最大化 的結果。高莨峻：我認為這個章節(jié)讓管理者受益良多，因為不只