1、東風汽車公司信息系統十五規劃報告 以信息化推動管理改造-東風汽車公司信息系統十五規劃主報告提交日期：2002年1月拷貝份數：1文檔控制文檔更新記錄日期更新人版本備注文檔審核記錄日期審核人職務備注文檔去向記錄拷貝份數接受人職務備注目 錄2文檔控制文檔說明61.前言71.1 競爭環境71.2 企業商務電子化（e化）與電子商務91.2.1 市場競爭呼喚供應鏈管理101.2.2 供應鏈管理推動ERP系統向前發展101.2.3 ERP系統向前發展實現企業商務電子化111.2.4 商務電子化的推廣過程需要借助ASP121.2.5 企業商務電子化推廣過程衍生電子商務132. 企業現狀及需求分析152.1 公

2、司整體情況152.2公司十五發展規劃142.3 信息化建設的目的152.4 價值鏈分析162.4.1 研發182.4.2 營銷和銷售192.4.3 采購及庫存202.4.4 生產制造202.4.5 財務212.4.6 IT管理222.4.7 其他233. 業務構想及應用構想243.1 業務構想243.1.1 面向市場、及時響應的營銷體系243.1.2 市場驅動、協同工作的研發體系253.1.3 健康、良性的財務控制和投資管理253.1.4 有效的成本管理和控制體系263.1.5 精益生產與集成供應鏈管理263.1.6 公平、公正的人力資源管理273.1.7 績效監控和決策支持283.2 總體建

3、設思路283.2.1 加速推進信息化建設是提升企業競爭力的迫切要求283.2.2 信息系統建設與管理改造結合293.2.3 IT對管理模式的4>創新：在進一步完善分業整合基礎上，積極推進集中整合303.2.4 整體規劃、分步實施143.2.5 逐步建立ASP應用模式143.2.6 改變公司信息建設的機制144. IT構想及總體解決方案164.1 十五信息化建設目標164.2 IT構想174.2.1 營銷管理系統（MM）（含CRM、接觸中心）174.2.2 協同研發平臺184.2.3 集團財務管理系統184.2.4 集團人力資源管理系統194.2.5 生產制造及集成供應鏈系統204.2.6

4、 協同辦公及知識共享平臺（OA/EIP）（含績效監控系統）214.3 分層 IT藍圖234.3.1 總體解決方案（藍圖）234.3.2 戰略層業務流程解決方案244.3.3 管理層業務流程解決方案254.3.4 經營層業務流程解決方案265. 信息化建設項目規劃285.1 項目規劃295.2 2002-2003年重點實施項目305.2.1 ASP中心建設（第一期）305.2.2 集團財務系統（一期）315.2.3 人力資源系統（一期）325.2.4 協同研發平臺（一期）325.2.5 營銷管理系統（載重車）335.2.6 東風汽車股份有限公司ERP系統345.2.7 集團知識共享平臺（一期）3

5、55.2.8 各項目之間的相互關系366. IT管理及運作模式376.1 IT管理現狀分析376.1.1 IT組織現狀376.1.2 IT技術現狀386.1.3 IT流程和制度現狀396.1.4 IT問題分析396.2 IT管理及運作模式框架406.2.1 IT基本原則406.2.2 IT管理策略436.2.3 IT管理組織機構466.2.4 IT體系結構管理526.2.5 IT管理流程536.2.6 技能和資源管理547. 集團ASP建設模式557.1 ASP模式是必然的選擇557.2 ASP組成的三大內容557.3 ASP模式的優勢567.4 東風汽車公司ASP運作模式建議587.5 AS

6、P計費模型設計597.5.1 計費模型設計目標597.5.2 ASP模式成本模型597.5.3 成本回收的考慮597.5.4 收費項目設置及費用計算607.6 集團信息系統結構設計607.7 數據中心建設規劃627.7.1 十堰數據/網絡/應用服務中心建設方案638.項目組織形式及風險控制658.1實施方法658.2實施關鍵658.3風險控制668.4變革管理67 文檔說明本文檔是在對東風汽車公司（以下簡稱“東風公司”）現狀初步調研基礎上，通過對東風公司研發、營銷、采購、庫存、生產以及財務管理等流程存在的問題和困難進行歸集和分析，并結合東風公司未來發展策略，提出的東風公司未來五年（2002-2

7、006年）信息系統總體發展規劃。文檔依據本文檔中的現狀分析部分主要依據以下文檔和資料：各部門對業務狀況調查問卷的答復；對公司領導、各部門領導及業務骨干的訪談筆錄；東風汽車公司相關部門提供的相關管理制度、組織結構、需求報告等文件或文檔摘要本報告包括8個部分：前言：回顧行業面臨的挑戰，并簡要介紹并區分商務電子化、供應鏈管理、企業資源計劃系統（ERP）、客戶關系管理系統（CRM）、戰略采購（iProcurement）、應用服務提供商（ASP）模式等概念。企業現狀及需求分析分報告二：從企業價值鏈各環節現狀（包括對IT現狀及5>能力進行評估）進行分析，識別相應的問題，業務構想及應用構想：在業務流程

8、分析的基礎上，提出了七個業務構想，以此明確IT作用點、方向以及需求；討論IT總體建設思路，提出以IT建設推動企業管理改造；進一步討論IT應用對管理模式可能帶來的創新，提出了東風管理模式改造策略：完善分業整合、推進集中整合。IT構想及分層藍圖：給出了十五信息化建設目標（策略），并給出了六個方面的IT構想；最后給出集團ERP系統總體解決方案（分層藍圖）。信息化建設項目規劃：給出了十五信息化建設項目規劃及建議總體進度；并提出了未來兩年重點建設項目，建議由集團對這些重點項目（同時也是試點項目）進行管理。IT運作及管理模式：對東風公司IT管理現狀進行了分析，給出了東風未來IT運作及管理框架建議。集團AS

9、P建設模式：進一步闡述了集團ASP建設的概念、模式等風險控制與變革管理前言 1.1 競爭環境隨著Internet技術的發展與廣泛應用，人類社會已從“產品”導向的工業經濟時代進入到以“客戶”導向的“電子商務”時代，大規模生產（Mass Production）模式將被迫轉向以快速響應客戶個性化需求的大規模定制（Mass Customization）模式轉變。在工業經濟時代，“質量”和“成本”是企業取得競爭優勢的主要手段，但在當前“電子商務”時代，“持續創新”則是企業取得競爭優勢的主要手段，“客戶滿意度”則是企業管理最重要的績效指標；另一方面，隨著中國加入WTO，全球經濟一體化進程不可逆轉，市場競爭

10、環境正在發生巨大變化，企業將不得不面對以“客戶”、“競爭”和“變化”為特征的時代背景。汽車工業作為全球工業的龍頭行業，始終對全球經濟產生著重大影響。特別是20世紀末，汽車工業已經打破了國家地域的限制，形成了全球化的市場與生產的格局，更由于它與整體經濟依存度高，能帶動許多相關行業的發展，如公路建設、石油石化、機器制造、鋼鐵、電子等，許多國家都把汽車工業作為本國的支柱產業，例如我國汽車工業每年對機床的需求占機床總量的24%，交通運輸用油占全國汽油消耗量的90%左右，柴油消耗占20%，鋼材占5%，輪胎占40%，玻璃占4.5%，塑料占11%，油漆占10%，解決就業人員200多萬人，涉及相關工業部門60

11、0多萬人，還有駕駛員1500多萬人，它對我國的國民經濟和相關工業的拉動和帶動有十分明顯的效果，特別是在當前我國處于加強宏觀調控的形勢下，它更具有拉動消費的火車頭作用。目前，國際汽車制造業巨頭之間的合并、兼并多有發生，其目的就是要集中優勢、優化資源配置，進一步占領全球市場，打敗競爭對手。然而這種合并的浪潮也說明了當今的汽車工業面臨著新的更艱巨的挑戰。它們主要體現在以下的幾個方面：1、全球化市場與全球化制造所謂全球化的市場與制造主要有以下三點：（1）OEM（Original Equipment Manufacturer原有設備制造商）技術轉移 （2）異地的生產加工和材料采購 （3）世界范圍的分銷渠

12、道汽車的生產與市場從來都不是平衡發展的，當發達國家的汽車市場已處于相對成熟和飽和的狀態時，大多數發展中國家的汽車市場卻孕育著巨大的開發潛力，所以世界上的汽車巨頭，在保持原有市場的同時，都在開拓和占領新的市場。這種汽車市場的全球化和激烈的競爭必然導致汽車生產的全球化，使得一種世界品牌的汽車不一定是出產于品牌原有國。改革開放以來，我國汽車行業中合資、合作、獨資情況已屢見不鮮，這足以說明中國汽車工業也不可避免地要加入到這種全球化的經濟中。當今，經濟全球化浪潮中一個最重要的動向就是跨國公司對世界和一國的影響力大大增強。隨著我國加入WTO，汽車工業的發展也將進入一個新的時代，機遇與挑戰并存，利弊交融，從

13、總體來看是機遇大于挑戰，利大于弊。但是，如何抓住機遇迎接挑戰，這就需要國家對汽車行業的發展加強宏觀調控，給予特別的支持和保護，同時更需要企業練好內功，分析自身的優勢和劣勢，在管理和技術上狠下工夫，利用與跨國公司長期合作的經驗，利用他們的資本、技術、管理和營銷網絡，更好地參與這種全球化的競爭。2、客戶需求直接并強烈地驅動著產品的開發、生產、銷售與服務的全過程汽車消費者對產品的需求越來越趨于多樣化、復雜化和個性化，他們要求得到技術性能強，質量好，符合個人品味，價格適當的汽車產品和及時周到的售后服務。因此，汽車廠商只有加大新產品的開發力度，不斷推陳出新，同時縮短市場投入時間，在生產流水線上組織起混流

14、生產，快速生產出優質的產品，并為用戶提供更具個性化和物有所值的售后服務，才能在激烈的市場競爭中保持優勢。3、如何在激烈的競爭中站穩腳跟、贏得優勢如何面對競爭，成本是每一個汽車廠家所考慮的首要問題。減低成本的因素來自多個方面。包括：如何控制物料與生產成本、如何控制產品研發成本、如何控制質量成本、如何控制銷售與服務成本、如何控制其它間接成本等等。總之，降低成本的問題就是一個如何優化企業內部資源，優化社會資源，利用先進的信息管理技術和新興的電子商務技術實現全球采購、全球配送、全球生產和全球市場銷售，加強企業管理，提高企業效益的問題，所有這些都需要有一種更能適合該行業的解決方案來幫助企業解決。 國家經

15、貿委2001年發布的中國汽車工業“十五”發展規劃指出：“十五”期間是我國汽車工業發展的關鍵時期，面對“入世”我國汽車工業既面臨前所未有的挑戰，也面臨難得的發展機遇。作為國內三大汽車集團之一，東風汽車公司在1999年逐步走出困境，2000和2001年獲得了持續的發展，2001年再創歷史新高。公司在新領導班子的帶領下，制訂了在新世紀挑戰下獲得突破性業務發展的明確的戰略方針和戰略目標：在現有基礎上，爭取用一個五年計劃或稍長一點的時間進入世界500強，將綜合實力提升到國內行業前兩位，產銷量提高到70萬輛，主營業務營業額提高到800億元左右，市場占有率達到18%-20%，到2010年，成為真正具有國際競

16、爭力的汽車集團。如何在激烈的競爭中站穩腳跟，贏得競爭優勢，實現公司的宏偉戰略目標？公司需要積極面對和適應新的競爭環境和新的電子商務時代。不改變原有管理模式，在新的時代背景下，問題不僅難以解決而且還會進一步呈惡化趨勢。只有變革管理模式、更新管理手段才是公司未來的發展之路。做為更新管理手段的一項核心內容就是計算機信息技術的應用。事實上信息技術已經是企業的核心競爭力，迫切需要在國家關于信息化建設總方針的指導下，對東風汽車公司信息系統“十五”發展做出規劃，為下一步信息化建設各項工作給出指南，以全面推動東風汽車公司信息化建設。在此背景下，本報告就“十五”期間東風汽車公司信息系統建設作出規劃（重點是未來兩

17、年，即2002-2003年）。1.2 企業商務電子化（e化）與電子商務在細化報告之前，有必要先區別企業商務電子化與電子商務二者之間的關系，以助于明確東風公司信息系統建設策略和步驟。 Internet技術的出現，使人們借助互聯網絡廣泛地從事商品與服務的電子化交易成為可能，這不僅大大擴展了交易范圍，而且可以有效地縮短交易時間、降低交易成本。在這種背景下，傳統企業紛紛應用Internet技術，以實現企業e化和增強企業的市場競爭力。同時，新的商業模式與新的商業機會也不斷涌現，電子商務淘金一時間形成整個社會的熱潮。基于人們對電子商務概念理解上的不同，電子商務模式也千變萬化，這其中夾雜著許許多多電子商務泡

18、沫，造成了社會資源的極大浪費。為此，弄清未來社會商業動作模式，把握電子商務的本質是非常必要的。這需要我們從信息技術發展與社會經濟發展規律出發進行冷靜的思考，以準確把握整個社會的發展過程。 1.2.1 市場競爭呼喚供應鏈管理 隨著全球經濟一體化進程的加快，IT技術發展特別是Internet技術的出現與廣泛應用，使人類社會發生了重大變化，從過去的工業經濟時代進入到電子商務時代，有人稱之為知識經濟時代，也有人稱之為新經濟時代。 工業經濟時代是生產能力不足和商品短缺的時代。在這種時代背景下，企業以;產品;生產為導向，產品的成本和質量是企業最重要的競爭手段。于是企業基于;勞動分工;原理建立自己的生產線，

19、并追求大規模和標準化產品生產以期取得市場競爭中的成本優勢和利潤最大化。 而電子商務時代則是社會生產能力與商品過剩的時代，客戶存在極大的商品選擇空間和余地，而且表現出;個性化;需求特征。在這種時代背景下，企業只能以;客戶;為導向，按多品種小批量組織生產。產品的持續創新是企業最重要的競爭手段， ;客戶滿意度;則是企業發展的最重要指標。企業能否快速響應客戶的個性化需求變化，決定了企業在激烈競爭的市場中能否生存和發展。 在電子商務時代，企業要實現對客戶個性化需求的快速響應，對企業內部資源進行有效的組織和計劃是必要的，但僅靠自己企業的資源依然難以參與市場競爭，這就需要企業必須把經營過程中的各有關方面如供

20、應商、制造工廠、分銷網絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業的產、供、銷活動，滿足企業利用全社會一切資源快速高效地進行生產經營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優勢。因此，過去單一企業間的競爭已轉變為企業供應鏈間的競爭，供應鏈管理已成為企業管理最重要的內容。企業資源計劃（ERP）系統的開發與應用，就是為了滿足企業供應鏈管理的這種需要的。 1.2.2 供應鏈管理推動ERP系統向前發展 ERP系統的推出及其廣泛應用原本是為了幫助企業實現供應鏈管理，但由于受到IT技術發展的限制，ERP系統應用難以突破不同企業之間的組織邊界，即企業與企業之間仍難以通過信息的有效溝通，協同對市場

21、作出快速反映。即使是在跨地域經營的企業內部應用也往往由于系統運行成本過高而難以建立企業一體化應用。因此，ERP系統實際上難以真正實現供應鏈管理的目標。最后，ERP系統不得不退居為一個企業內部管理系統，幫助企業內部實現資金流、物流與信息流的一體化管理。 近幾年來，隨著Internet技術的不斷發展與廣泛應用，在Internet平臺上基于Web技術的ERP系統及其最新發展為企業跨越組織邊界、跨越地域限制、降低信息系統總體擁有成本，從而為企業真正實現供應鏈管理提供了可能。 ERP系統的這種最新發展主要分為兩個方向： 一是基于Internet網絡的采購（iProcurement）管理，實現企業與供應商

22、之間的網上采購業務管理，包括網上采購、競購等。 二是客戶關系管理（CRM）系統。ERP系統定位于企業內部資金流與物流的全程一體化管理，即實現從原材料采購到產成品完成整個過程的各種資源計劃與控制，主要目標仍是以產品生產為導向的成本控制。而CRM則定位于產成品的整個營銷過程的管理，包括市場活動、營銷過程與售后服務三大環節的管理。 iProcurement、ERP與CRM集成一體化運行便可以幫助企業實現對整個供應鏈的管理。1.2.3 ERP系統向前發展實現企業商務電子化 基于Internet技術，企業在應用ERP系統實現內部資金流、物流與信息流一體化管理的基礎上，借助CRM和iProcurement

23、系統集成應用，不僅實現了企業對供應鏈的管理，而且同時實現了自己的商務電子化，如圖所示： 企業實現商務的電子化，一方面將借助iProcurement系統應用，在增大供應商選擇空間的同時顯著降低采購成本；另一方面將借助CRM系統應用擴展商品營銷能力，實現對眾多零售商的直接交易，即通過建立B to B或B to B/C的營銷模式，消除營銷體系中的中間環節，從而縮短交易時間，降低交易成本。 1.2.4 商務電子化的推廣過程需要借助ASP 企業實現商務電子化（或稱之為企業e化），必將大大提升企業的市場競爭力，但是在社會所有企業都提出商務電子化需求之時，整個社會在IT方面的資金投入量將會達到近乎天文數字，

24、而且企業對IT專業人才的需求也將會遠遠超出整個社會的IT人才供給量。在這種情況下，專業化的應用服務提供商（ASP：Application Service Provider）必將應運而生，它將建立公共的IT應用平臺為所有企業提供租賃服務。ASP的出現不僅提高了全社會IT投資效率，而且降低了單一企業的IT投資風險，為全社會企業實現電子商務時代起到積極的推動作用。 可以想象，ASP供應商對未來企業提供的IT應用平臺公共服務會像水、電、汽、通信和物業等對傳統企業提供的公共服務一樣。尤其CRM和iProcurement系統的應用是基于Web技術的外部應用，不可能每個企業都投資建立自己的寬帶接入，這就更離

25、不開ASP。不可否認，對于少數特大型集團企業也可以建立自己集團內部的ASP。 由于東風公司有大量的二三級單位，為節約投資/提高系統的集成性，ASP模式是商務電子化的建設過程中可以考慮的選擇。ASP的組成包括三大內容：Internet數據中心（IDC：Internet Data Center）、基于Web的應用軟件（Web Based Application）和應用咨詢（iConsulting）服務，這三者的關系，就好比高速公路、汽車和駕校的關系。對于前兩者大多都能理解，但是由于企業ERP、CRM和iProcurement等系統的應用成功的前提條件是業務流程重組（BPR：Business Pro

26、cess Reengineering），以避免掉進;IT黑洞;，因此，ASP的廣泛應用離不開以IT應用咨詢為主要業務領域的現代管理咨詢業。 ASP的發展速度決定整個社會真正進入全面電子商務時代的進程。 1.2.5 企業商務電子化推廣過程衍生電子商務 在企業實現商務電子化的同時，商業主體之間交易的兩大目標得到顯著改善，即交易的便捷性得到了空前提高，交易的成本大大下降。 電子化交易手段大大擴展了交易主體的選擇空間并加速全球經濟一體化進程，交易主體之間;多對多;的交易關系推動;全球網絡化供應鏈;的形成。在全球網絡化供應鏈中，交易主體在選擇合適的交易對象時，由于數量劇增而極大地影響了交易的效率，如每個

27、零售商都可能需要到很多企業的網站上下訂單。在這種情況下，為了提升全球網絡供應鏈的運行效率，在交易主體之間按商品類別建立網上公共交易社區（eMarketplace）或;網上超市;（這不同于單一企業建立的;網上商店;）將會大大提高交易效率，從而衍生出純粹的電子商務企業，為交易的雙方提供交易信息服務和交易平臺服務。純粹的電子商務企業是組成全球網絡供應鏈中的一個重要環節，其目標是通過提供交易信息和交易平臺（主要是交易定單和交易結算）公共服務提高交易主體之間的交易效率。 如將ASP也列為電子商務企業，則我們可以將電子商務的本質概括為以下三個方面： 公共交易信息服務； 公共交易平臺服務； 公共應用系統服務

28、。 總之，電子商務的前提是企業信息化和商務電子化。企業只有成功實現內部管理信息化和商務電子化才能在電子商務時代具有競爭力并進入全球網絡化供應鏈。 2. 企業現狀及需求分析2.1 公司整體情況東風汽車公司是44家大型重點國有企業之一，經過三十多年的建設，確立了國內汽車行業前三強地位。相繼建成了十堰、襄樊、武漢三大汽車開發生產基地，并擁有云汽、柳汽、新汽、杭汽等整車生產企業和朝陽、南充等發動機生產企業。通過近一時期的改革調整，不僅扭轉了經營下滑的局面，更重要的是，具備了爭取一個較快發展階段的基礎和條件。經過產品結構戰略性調整，東風公司中、重、輕、轎寬系列產品格局基本形成。截止到2000年底，東風集

29、團公司的基本情況是：企業總數34個，資產總額255億元，凈資產89.58億元，職工總人數10.5萬人。企業生產能力達到50萬輛，2000年產銷量分別為20.71萬輛和22.49萬輛，實現利潤8.7億元。2001年東風汽車公司再創歷史新高，銷售額達到450億元，實現利潤25億元。經過幾年的體制改革，建立現代企業制度的奠基工程基本完成，公司管理體制和經營機制逐步告別傳統計劃模式。公司目前的集中調控、分散經營的管理模式有效調動了各方面的積極性，增強了各方面的市場意識和效益意識，成為扭虧脫困的動力。公司逐漸形成了載重車公司、零部件事業部、武漢神龍、襄樊東風股份、南方事業部等板塊結構（如下圖示意），資產

30、經營責任開始得到落實。東風公司（集團）2000年基本情況投資企業總數資產總額/控股支配資產（億元）凈資產（億元）職工總數（萬人）專業技術人員比重（）綜合生產能力（萬輛）國內市場占有率（）中重輕轎34255/48889.5810.522.15046.623.813.68.5產量（輛）銷量（輛）銷售收入（億元）利潤（億元）出口創匯（萬美元）勞動生產率（元/年.人）2071242248833278.7365154800東風公司（集團）2000年各車型銷售情況車型重型車中型車輕型車客車及底盤轎車能力（萬輛）1.522.57415銷量（輛）1976376097538792305852036占集團銷售總額

31、百分比8.833.82410.323.1國內市場份額23.846.613.63.38.5 東 風 汽 車 公 司 經 營 組 織 結 構 圖 2.2公司十五發展規劃面臨WTO和國際汽車廠商進入中國市場的挑戰，中國汽車行業競爭日益激烈。東風公司雖近年來已扭轉虧損局面，但在產品組合、經營績效等方面同主要競爭對手相比仍存在一定差距。2001年公司工作重點轉移到改革發展上，發展的思路主要有：突出主業、強化核心業務，充分發揮比較優勢，有所為，有所不為；尋求與國際跨國公司戰略結盟，進行國際化重組，在競爭與合作中發展；以資本運作為主要手段，通過行業整合低成本擴張；以研發和營銷為重點，著力培育企業核心能力；全

32、面創新企業制度，優化組織結構，最大限度提高組織效率。在這樣的背景下，東風公司提出了“十五”目標是要在十五期間或更長一點的時間內，爭取進入世界500強，完成產品結構調整，體制改革，綜合實力提升到全國同行業前2名。整車年產量達到70萬輛，年銷售額800億元人民幣，市場占有率達到18%-20%。成為擁有自主知識產權，真正具有國際競爭力的汽車集團。從整個價值鏈來看，東風目前的競爭優勢主要集中在生產能力和品牌方面，而在未來競爭的關鍵環節，如新產品開發、銷售和服務管理、財務管理等方面相對薄弱。綜合公司高層領導意見，我們用下述魚骨圖列出東風的核心競爭能力選擇（資料來源：科爾尼戰略咨詢報告）：2.3 信息化建

33、設的目的可以預計，隨著業務規模的進一步加大，各方面出現的問題會更多，這將會嚴重影響到公司戰略目標的實現。要實現公司的戰略目標，信息技術的充分應用不可或缺。充分提升公司管理模式和手段，確保公司能在新世紀取得成功，就必須專注于采用先進的管理和國內領先的IT系統。IT系統在企業內的應用是一個以人為主導的過程，綜合利用計算機硬件、軟件、網絡通信設備以及其他辦公設備，按照不同的建設策略來實現信息的收集、傳輸、加工、儲存、更新和維護，以提高企業的經營效益和運作效率為目的，從而有效地支持企業的高層決策、中層控制與基層運作。我們可以從三個方面來理解IT系統在企業內的應用：首先，許多IT系統內包含著豐富的現代經

34、營管理理念；作為一種管理理念，許多IT系統融合了各種現代的經營管理理論，如ERP系統、CRM系統、供應鏈管理系統、辦公自動化系統包括了現代企業關于生產、制造、財務、市場營銷、物流、人力資源等諸多方面管理理論，通過信息系統的應用和實施可以大幅提高企業的管理水平。其次，IT系統對企業意味著一整套解決方案；作為企業系統的解決方案，IT系統集合了當今最新的信息技術，它們包括：Internet和電子商務、多媒體技術、數據倉庫和數據挖掘、專家系統和人工智能、呼叫中心以及相應的硬件環境，同時還包括與IT系統相關的專業咨詢等等。這些信息技術保證了這些管理理念在企業的日常運作得到貫徹和實施，而另一方面與IT系統

35、實施相關的咨詢服務可以保證這些先進的管理理念與企業的實際情況充分結合，并為IT系統的成功實施和應用奠定基礎。再次，IT系統在實際運作中是一套應用軟件系統。作為一個應用軟件系統，IT系統給人最直觀的感覺就是一套應用軟件系統，企業通過IT系統的軟件操作平臺對企業內部的各種運作流程進行全面的管理。企業管理的本質就是要實現對企業內部資源的有效配置與管理。IT技術的飛速發展，使人們可以借助IT手段突破管理能力的約束，這不僅可以對集中經營的規模化企業實現“扁平化”管理，而且可以對跨地域經營的企業實現“集中化”管理。IT技術發展讓地理上的空間距離正在消失，鼠標的移動可以實現對全球任何一個角落分散經營的企業進

36、行動態監控管理。這種借助IT手段的流程“整合集中化”管理才能真正實現企業內部資源的集中、統一和有效配置，而且也只有借助IT手段才能超越企業內部資源界限，真正實現對企業整個供應鏈資源的有效組織與管理，如“看板供應”、“協同制造”和“客戶關系管理” 等。對于像東風汽車制造這樣的傳統產業，通過IT系統的實施可以使企業：有效地改善管理水平和經營能力顯著降低資源消耗和增加經濟效益提高產品質量和生產率2.4 價值鏈分析企業的業務經營活動可以分經營、管理與決策三個層次，如下兩圖所示：我們通過對東風公司價值鏈進行的分析來看目前公司業務流程各環節存在著的一些問題和困難，以此明確公司信息系統應用的作用點。總的來說

37、，公司目前在價值鏈各環節均面臨著在信息系統的支撐下，進行資源有效配置、利用和整合的問題。集中協調、分散經營的管理模式激發了下屬單位主動性，增強了各方面的市場意識，但如何適應未來的發展是需要關注的問題？公司尚未建立整體上面向市場快速反應的業務流程體系；板塊總部層面職能定位不清晰，一定程度上存在與總部職能沖突和弱化的問題；未基于流程設置的績效考核指標促進了本位主義的發展。公司推行的板塊結構，事實上已經開始了一定程度的“分業整合”。2.4.1 研發1、產品開發是東風公司未來競爭的一個關鍵環節。但目前新產品立項未做為一項投資決策，與產品線策略、業務增長策略、技術策略、市場策略緊密相連。做為企業戰略核心

38、的產品規劃還缺乏系統科學的決策流程，從而造成東風產品的實際開發進度落后于市場的發展。產品規劃和產品決策流于行式，未能發揮應用的作用；產品規劃缺乏前瞻性；產品策略未能做為投資策略與公司發展策略緊密相連；項目立項實際多來源于高層領導；項目決策缺乏結構化的審批流程；現有市場信息收集和分析能力難以為公司戰略產品開發提供有效依據； 2、新產品較長的開發周期影響了東風的成長和競爭力：總部和板塊之間的兩級開發體系存在銜接上的問題，同時也造成了資源分散、投入不足與浪費等弊端。產品開發未形成協同研發機制，串行流程使開發周期長、進度難以準確控制，成本加大。現有研發的組織（如按卡車部、輕乘部等）導致資源不能共享、重

39、復開發及成本加大 ；產品開發過程缺乏有效的項目管理。3、產品開發的成功取決于產品在市場的成功， 但市場、銷售與研發之間交流不夠，市場需求信息和內部產品信息共享不足，影響了市場響應速度。現有市場信息收集和分析能力難以為公司戰略產品開發提供有效依據。4、目前的研發缺乏集成的信息系統支持：缺乏協同的研發項目管理平臺；缺乏有效輔助研發項目管理的手段和工具。文檔缺乏電子化管理，技術共享性差，影響了研發進行；設計、工藝、制造、銷售/服務之間的數據與信息交換缺乏統一規范，信息不暢通。缺乏集成的產品數據管理系統（現存兩套產品數據管理系統相互獨立，且功能較弱，升級維護困難），并影響到制造、采購和售后服務的進行；

40、存在大量未納入系統的臨時的產品數據和工藝文件；在研發中工具軟件的種類較多，不易進行數據的統一維護。2.4.2 營銷和銷售營銷能力是東風公司未來競爭另一關鍵環節，但目前與國內競爭對手如上汽、一汽相比，東風公司在銷售和服務管理方面尚較薄弱。一個完整的銷售流程應包括市場6>研究、銷售計劃、市場推廣、渠道建設、銷售定單處理、客戶服務、售后服務等一系列環節。然而東風公司的銷售流程缺乏完整性，從而導致銷售業務處理效率低下，銷售成本過高。具體表現在以下一些方面：東風公司沒有對營銷活動進行系統規劃和考核。缺乏整體市場運作能力，效率較低，難以樹立統一的品牌和市場形象；對市場信息沒有進行系統化的收集和分析，

41、難以有效地支持決策；豐富的產品線組合優勢不能通過統一的管理發揮作用；較多產品線缺乏足夠的競爭力；產品線及產品大類管理有待加強；公司存在資源、信息不能共享的不同銷售平臺和多條銷售線，造成資源浪費，效率降低，甚至出現渠道之間的惡性競爭的現象（如零部件產品銷售）；不能實時掌握整個銷售體系的銷售信息和庫存信息，整個經銷鏈上的庫存未得到很好掌握和控制，導致成本加大，并存在潛在經營風險；對銷售分公司和經銷網絡的管理薄弱，管理手段不足。銷售政策不穩定，經銷商忠誠度低。缺乏四位一體的經銷網絡；售后服務體系不統一，資源不能共享。備品備件不能及時響應需求。零配件銷售供應體系混亂；客戶信息、客戶檔案（包括整車檔案、

42、維修檔案）不完善，缺乏有效的客戶管理體系和手段；訂單、結算、庫存和配送信息不能及時傳遞和充分共享，降低了公司對市場需求變化的響應能力；售后維護和服務費用并未計入到整個銷售成本或費用中，而缺少了這一部分產生的費用，企業經營狀況不能得到真實反映。銷售部門在一定程度上應用了計算機信息管理系統，但基本上屬于本地化應用（信息孤島），如不能和服務管理系統、庫存管理系統、財務管理系統、物流儲運等系統集成，不同板塊的銷售系統也不能集成。2.4.3 采購及庫存國內企業采購模式發展過程一般分為四個階段：計劃采購、競爭采購、優化采購和戰略采購。東風公司采購模式基本上仍停留在計劃和競爭采購階段，存在較多的關聯采購和唯

43、一供應商。總體來看供應商存在質量、服務、成本等方面的問題。采購并未完全實現集中化，未能充分發揮集團集中采購的規模優勢和專業優勢。如零部件各專業廠對外銷部分的材料采購沒有通過材料供應部或協作配套部，各廠單獨采購；采購結算單據核對花去大量人力，應付賬款賬齡分析及現金流量預測未很好進行；缺乏完善的供應商管理體系（包括供應商認證、產品質量跟蹤評估等），較多的關聯交易和唯一供應商；整體上庫存（原材料、協配件、產成品、半成品等）未得到很好的控制，導致成本加大，并存在潛在的經營風險；集團供應鏈上的原材料、協配件庫存控制仍有較大的可改善空間；庫存管理在庫存結構、動態性、時效性和準確性方面存在問題，而且對于物料

44、清單BOM的維護也不具有即時性和統一性，從而有關各方不能即時準確地掌握庫存變動和采購信息，妨礙了生產的有效組織和產品的即時交付，并由此而影響到銷售機會的把握，這種影響還在進一步加大；各專業廠、各公司獨立進行物流和庫存管理，并應用了相互獨立的各種信息系統；信息不能集成，整體物流效率降低。2.4.4 生產制造公司的生產組織主要是面向庫存生產的備貨式生產模式，難以適應個性化生產方式，不能實現對市場的快速反應。隨著我們從過去“生產導向型”時代進入到“客戶導向型”時代，那種以規模化生產降低生產成本并取得競爭優勢的生產方式已經逐漸被根據客戶需求組織大規模定制生產方式所取代。在這種情況下，沒有計算機管理系統

45、支撐的生產組織系統是無法實現的，表現為對多品種混流制造模式的不適應性。預計隨著銷售量的擴大，產能利用率提高的時候，這些問題會進一步加大并會給公司帶來更多的損失。生產計劃按整車計劃、零部件計劃（包括其自銷部分）等分別進行編制（包括各專業廠、零部件廠），但不同級計劃之間的銜接和協調較為困難，尤其是市場變動較大時，其結果是對市場不能快速響應，庫存加大；生產計劃、物料需求計劃的編制過程人工干預過多，效率較低。計劃體系的靈活性較差；以分公司、專業廠為考核主體，利于調動各方面的積極性，但同時也放棄了公司在倉儲、運輸等業務集中管理所能帶來的效益；物料清單BOM、工藝路線不統一，缺乏統一管理，設計文件與生產文

46、件需要轉換，存在較多的白條現象，對生產采購帶來較大的難度；各生產廠不同程度應用了不同的庫存管理系統、采購系統、計劃系統。缺乏統一規范，各系統之間也不能集成；存在較多的在制品和半成品庫存；生產成本核算難以準確進行；開發的適應性產品投入到生產中的流程不暢；設備維護包括備品備件的管理是存在的一個較大的問題；2.4.5 財務由于我國長時間實行的是計劃體制，企業基本沒有自主經營權，企業只關心生產，不關心盈利。體現在財務會計上，只要求把已發生的業務核算清楚即可，而對預算、控制等要求不高。市場經濟體制改革以來，隨著財務會計與國際逐步接軌，我國企業普遍引進了西方先進的財務管理思想，但實際應用情況遠遠落后于理念

47、。縱觀國內大部分企業的財務管理現狀，基本還停留在業務核算層次，即財務部的員工大部分時間就是和憑證、賬簿及報表打交道。財務部門僅僅起到事后核算的作用。東風公司的情況也是如此。一些其他國內企業財務管理常常存在的問題，在東風公司也得到了體現，如財務管理內容不足，缺乏動態性，與生產、采購、銷售脫節，財務信息不準確，財務數據時效性較差等等，從而使經營風險無法得到有效控制。目標的控股型職能總部需要實時集成、有效的財務信息以有效支持決策；但目前的財務信息在實效性、準確性、全面性等方面均存在一定的問題，難以有效地決策層服務。值得一提的是雖然各部分財務人員統一歸口計劃財務部管理，但并未在崗位設置的層次上實現集中

48、，各廠和銷售公司仍然分別設置獨立的財務崗位。可以設想，如果在一定的層次上實施嚴格意義上的財務集中管理，可以有效減少重復勞動、提高整體工作效率、改善財務預算和分析能力并提高財務控制的有效性。其它的一些問題如：東風現有的現金分散在各板塊，不能集中使用，缺乏對集團子公司資金流監控手段，造成極大的機會成本；財務管理與證券投資管理混為一體；成本中心、利潤中心、管理中心的劃分不明確；應收賬款、應付帳款管理不規范等。事實上，財務管理是公司未來競爭中需要改善的又一個關鍵環節。公司雖然各單位逐步開始了財務電算化，但主要應用在輔助賬務處理上，從集團層來說，難以實時獲得集成、完備的財務信息以有效支持決策。財務信息量

49、大，耗費大量財務人員精力；財務信息及時性、準確性難以保證財務體系信息系統缺乏統一規劃，各單位選用財務軟件隨意性較大，缺乏控制的多種財務信息系統成為實現資金流、信息流、物流三流合一的障礙，在報表匯總、合并以及與業務系統交換信息困難。預算分析、分解、控制、考核的深度和準確性有待加強，預算制定缺乏有效、合理的數據支撐，缺乏有效、全面的財務分析。成本控制在東風公司有較大改進空間2.4.6 IT管理東風公司目前信息系統建設落后，信息系統絕大部分處于“本地化應用”狀態，存在較多的信息孤島，信息系統資源處于分散狀態、系統的建設和運營缺乏統一的規范和標準。統計顯示，西方中型以上企業90%以上都使用了ERP系統

50、，日本 75%以上中型企業使用了ERP系統。東風與國內主要競爭對手如上汽和一汽相比，信息系統建設已經落后了2-3年。事實上，東風公司缺乏對基礎架構的規劃和控制，導致東風公司的IT系統和不能滿足業務的需要。局部性的努力曾為東風公司創造巨大價值，但因缺少系統性的管理和后續支持，應用效果受到限制，并且老化過時嚴重。缺少軟件包獲取、實施和項目管理技能使關鍵應用引進效果不佳。東風公司需要重新定位它的IT組織結構，使IT能夠有權利堅持整個IT的方向。東風汽車公司需要在IT組織、技術和流程方面大力地提高和完善，使IT有能力承擔提高東風汽車公司競爭力的使命。對于公司IT部門制定的標準，其他部門沒有執行；事實上

51、，其他部門IT無需向公司IT部門（信息系統處）咨詢就可以引進和建立IT方案及系統。IT的角色和職責（公司總部及各業務板塊的）沒有明確界定，由于企業沒有充分的IT基礎設施及規劃，因此缺乏服務方向來指導IT人員和最終用戶，東風汽車公司的IT部門沒有責任及權力來規劃及控制公司的IT標準。事實上，公司內部存在不統一的電視、計算機、電信三網。訪談中大多數業務用戶認為IT支持很重要，但對目前的IT支持均表示不滿意。多個應用系統在不同的業務上得到使用，但用戶認為這些解決方案不能滿足要求，IT服務不能有效輔助企業的運作。2.4.7 其他集團缺乏統一的人力資源系統，以及統一的信息共享以及辦公平臺。在信息的完整性

52、、有效性與即時性方面，東風公司存在不少問題。管理決策者缺乏相關實時統計信息，以輔助正確的決策。公司缺乏完整的績效指標、評價與監控體系。完整的指標體系，不僅包括財務指標，還要包括非財務指標，不光包括靜態指標，還要能反映出公司未來發展趨勢、利于控制潛在風險的動態指標。科學的指標體系應該是基于流程，并為實現業務流程效率不斷提高服務。公司目前未基于流程設置的一些考核指標，客觀上促成了公司各部門本位主義的發展，影響了公司整體協同效應的發揮。公司正在進行分業整合，同時也在積極尋求國際重組，公司的組織結構可能面臨不斷的變化，這對信息系統的靈活性、擴展性以及適應變化的能力提出相當高的要求。3. 業務構想及應用

53、構想3.1 業務構想基于價值元素和內部能力的內在關系，為了幫助東風實現突破性的業務增長，我們建議將東風公司的業務構想歸納為以下七個方面，并列出相應的IT需求，以此明確未來IT系統將會著重支持的方向：面向市場、及時響應的營銷體系市場驅動、協同工作的研發體系健康、良性的財務控制和投資管理有效的成本管理和控制體系精益生產與集成供應鏈管理公平、公正的人力資源管理績效監控和決策支持3.1.1 面向市場、及時響應的營銷體系目標：集中、扁平、四位一體的營銷管理模式及時、有效、集成、共享的市場信息管理高效、集成、可控的銷售管理 增值性銷售業務，以提高客戶滿意度及盈利能力能夠顯著提高客戶滿意度及贏利能力的服務管理及客戶關系管理IT需求：公司整車和零配件銷售訂單處理全過程的電子化服務過程以及客戶關系管理過程的電子化銷售銷售部門、經銷商、服務站以及直接客戶之間信息及時溝通和傳遞