1、企業供應鏈管理發展方式企業供應鏈管理發展方式伙伴共贏對待供應鏈中上游伙伴的關系，傳統的美國人思維是“獵人”方 式，把市場當作狩獵場，把采購方比作獵人，通過招投標找到最好 的獵物，然后慢慢享用。至于“獵物”是誰養大的，那不關自己的 事。這種思路在以美國企業為主導的國際市場看不出任何問題，因 為競爭對手都是美國企業。到20世紀七八十年代，日本制造業異軍 突起，大舉進軍美國及全球市場時，美國企業的獵人模式遇上了挑 戰。家電、汽車、電子等產品從此一蹶不振，其他高科技產品也節 節敗退。痛定思痛，聰明的美國企業家發現他們是被一幫“牧人”打翻在 地。豐田、松下、東芝等領頭企業以牧人角色，積極幫助供應商提 高

2、生產制造水平，從而提高整條供應鏈的競爭能力，集團作戰的日 本企業打敗了單兵作戰的美國企業。2010年諾貝爾獎得主克里斯托弗曾說，21世紀企業之間的競爭 將是供應鏈與供應鏈之間的競爭，這意味著傳統的“獨善其身”的 企業管理如今需要轉向“兼濟天下” 了。華為作為國內成長性最好 的企業，始終追求與供應商共享利益、共擔風險、共同成長的管理 思想。任正非曾在他的一篇供應鏈管理日志中闡述了共贏思想：“供應 商的利益、客戶的利益、企業（制造商）的利益，各方的利益都是企 業供應鏈管理中不能忽視的。供應商作為原料提供者，理所當然需 要獲得利益;而企業為了節約成本，又會同供應商產生利益沖突;采 購人員通過談判，最

3、后使企業和供應商達到利益平衡。要想長足發 展，企業必須妥善協調各方的利益和關系”。任何一家企業的成功，不是一兩句話能說清楚的，卓越企業在供 應鏈管理方而有以上特征，但絕不限于這些特征。學習成功企業的 長處是為了更好優化自身，對于多數企業而言，在避免削足適履的 同時需做的是結合現狀，分析短板，找到一個符合自身情況的最佳 實踐路徑。供應鏈管理優化不是在口紙上作畫，而是給飛馳的汽車 換胎。實施一套新方案容易，但在一個亂攤子上著手卻很難。選對位置供應鏈運營的高效首先在于合適的地理選址及系統規劃，從一開 始就將工廠、倉庫、配送中心等選址納入企業戰略層面決策。最典型實踐是日本的豐田公司，它的供應商均集群在

4、愛知縣（現在 更名豐田縣），距離豐田組裝中心平均才30千米，這為豐田的精益 生產提供了地理條件。麥當勞在進入中國之前，先是來中國尋找土 豆種植基地，最后選擇了河北承德及內蒙古地區，這為麥當勞在中 國實施本地化采購提供了基礎。當然這里有個原則：離散型企業的產業鏈要盡量集中，流通中越 來越輕的產品，其工廠盡量設計在距供應商較近的地方，越來越重 的產品，工廠則設置在距離客戶近的地方。簡化結構這里的“簡單”有兩層意思，一是企業內部的產品品類簡單。假設走進一家餐廳，侍者為你呈上多達50款菜品的菜單，這背 后意味著什么呢?意味著廚房需要為這50款產品備原材料，從而需 要更多的倉庫和冰柜，對餐廳而言將有更多

5、的成本損耗、需求預測 也可能更不準確，導致這類餐廳缺乏柔性，庫存高、反應慢、成本 高的問題隨之產生。在供應鏈管理中，產品越復雜，供應鏈波動的可能性就越大。所 有成規模化的餐飲企業，有一個共性就是品類少，如國內面點王、 真功夫、國外KFC皆符合此規則。幾個為數不多的品種或組合，顧 客站在收銀臺前就能夠決策，一手交錢一手交貨，然后自己端著食 品去餐桌，這一切在減少服務員的同時也使得后臺操作容易標準化。2005年之前，國內諸多手機制造企業，如今幸存無幾，它們的 共同特點是產品族豐富，規格多，在盲目滿足顧客個性化的同時， 也將自己帶向不歸路。反觀今天依然火熱的Applelphone,只有一 款產品，只

6、用幾種不同顏色打天下。制造業如此，服務業也如此。上海春秋航空能將國內航線機票做 到99元，在控制成本方面可謂煞費心思。從供應鏈角度來看，春秋 航空的經典之筆在于統一了飛機型號和艙位，即所謂的“兩單”措 施：單一機型、單級艙位。春秋機型只有空客A320 種，機艙沒有 經濟艙和頭等艙之分。對航空公司而言，最大成本莫過于航油和航 材，當飛機型號標準化時，可以用最低數量的航材庫存維護現有飛 機的正常運營。相較于不同艙位的設置，同等艙位有利于增加座位 數量，從而增加單機運力。簡單的第二層意識是企業外部供應鏈結構盡可能簡單，即經銷商、 配送中心或供應商基數要合理。根據不同性質的企業，供應鏈外部 結構有鏈狀

7、和網狀之分，但無論哪一種，鏈條上的結點越多，意味 著需要管理的數據點越多且庫存越分散，直接增加了庫存管理成本 和上下游協同難度。曾服務深圳一家客戶，該公司專做樓宇視頻電話，創業10年， 銷售額從100萬元/年做到1000萬元/年，后做到1個億。但在銷售 額倍增的同時，公司利潤卻沒有成比例增長。經過分析發現：公司 在快速發展階段，為了提供更好的客戶服務，在全國租用了 28家倉 庫，每家倉庫均堆滿了各類庫存，而且經常會發生相互調撥現象， 總庫存價值超過了 7000萬元。最后結論是，企業利潤被這類庫存吞噬了。后來經過客戶分布、 品類統計、物流能力優化等手段，將28家倉庫減少到4個倉庫。根 據供應鏈中

8、“大數效應”，庫存直接降低90%以上，庫存金額維持 在每庫200萬元左右。企業供應鏈內部的簡單和外部的簡單兩者息息相關，成功的企業 一定是實現了與“簡單”有關的變量之間的關系均衡。模塊生產模塊化或叫成組成產、離散型生產。模塊化制造即零件由供應商 提供，企業自身以組裝為主的.生產模式。通過標準化的制造系統模 塊重構，快速得到面向定制產品的制造系統，具有高生產率和高柔 性。由于技術的飛速發展，產品的壽命周期逐漸縮短，客戶的需求呈 現多樣化和個性化，企業所要定制的產品數量變多，同時被要求較 短的交貨期，典型的由“少品種大批量”生產到“多品種小批量” 生產，這成為模塊化生產的推動力。模塊化是解決供應品

9、種的多樣性和市場需求個性化的重要手段， 一方而是因為零部件生命周期比成品生命周期長，另外面臨的基數 少。以汽車制造為例，一輛汽車有2000個部件，每個部件有不同的 型號或顏色，如果做成成品讓顧客選擇，那將意味著巨大的供應鏈 風險。理想的做法是，接到訂單后，在最短時間用零件組裝成個性 化需求的成品，通過延遲組裝和延遲配送來實現。成功案例是戴爾 模式，戴爾產品在生產線上時就己經確定了消費者，公司不需要應 對終端市場的波動性預測，只需預測標準化的零部件。長春奧迪總裝車間也是如此，廠長說：“過去生產模式，總裝線 需要裝配2萬多個汽車零部件，而采用新的模塊化、集約化管理的 新生產線只需要裝配2000多個

10、零部件，當然所需要的工人數量也減 少了很多?！本彌_庫存供應鏈管理的實質是庫存的有效移動，將庫存置于什么狀態既能 快速滿足客戶需求，又能使供應鏈上總成本及風險最小化。庫存緩 沖點(DecouplingPoints)在其中發揮至關重要的作用。同樣做電腦, 聯想通過規模生產將庫存置于成品環節，戴爾通過電子商務將庫存 置于生產組裝環節。在9月底，參加珠海外商投資協會組織的培訓課程，有學員反映 海外VIP客戶下單后又取消訂單，導致企業需承擔大量成品庫存。 實際上這是因為企業在而對不確性需求時選擇錯了 DP點。戴爾能夠 成功，是因為它將接到顧客訂單到實現訂單交付過程中的所有組裝、 檢測、包裝、配送時間壓縮

11、到了最低，確定了合適的DP點，從而實 現了供應鏈系統高度柔性化。精益管理精益或精細管理思想源于H本，其內涵有三層。一是對流通對象進行分類管理。這是解決供應鏈系統松弛（沒有 價值的、未充分利用的、不增加價值的資源）的有效措施。在蘇寧購買電器時，你是否經歷過類似體驗：部分小家電當天可 以自己拎回家，體積較大或價格高的家電會由配送中心次日送貨上 門。現象背后實際是蘇寧對庫存的精細分類管理。蘇寧對流量大的 低價值商品在門店保持少量庫存，對流量小的高價值商品則將庫存 保留在配送中心，從而實現庫存成本與客戶服務水平之間的均衡。 歐時電子4800平方米的倉庫僅用36個員工即可實現當日95%的客 戶滿意度，其運作重點即在于針對各種物料的進出頻率及數量進行 分析，優化了庫位管理。二是一切活動有數據，可量化。精益管理思想的前提是用數字說 話，這也是卓越企業供應鏈管理的顯著特點。夏暉物流（麥當勞的配 送中心外包商）對作業員的績效考核精確到每小時作業件數，直接與 個人績效掛鉤。三是消除浪費。精益的英文翻譯為Lean, B|J瘦的、無肉的、無脂 肪的。在供應鏈管理中要消除一切沒有創造價值的浪費，如運輸浪 費、倉儲浪費等。目前越來越多企業使用JIT （準時生產方式）和 VMI （供應商管理庫存）就是為了消除或