1、企業分析期末復習指導2013年07月考試形式：開卷考試時間：90分鐘考試題型：一、單選題(每小題1分，共10分）二、多項選擇題(每小題2分，共10分)三、判斷改錯題(每小題3分，共15分) 四、操作題（共30分）五、論述題六、案例分析題(共20分) 重點提示：一、單選題及多項選擇題要求請見網上作業二、判斷改錯題要求：判斷下列說法正確與否，正確的在括號內打“”，錯誤的打“×”，并將錯誤的地方劃下劃線后改正即可。請見網上作業及以下補充內容：1. 差異化戰略的核心是取得某種對顧客有價值的商品。（ ）改為：2. 產品進入成熟期后，銷售的增長速度下降，各企業還要保持其自身增長率就必須降價，從而

2、使產業內企業競爭加劇。（ ）改為：3. 董事會通常指定一名董事就企業總體行為向董事會負責，這人一般被稱為執行董事。（ ）改為：4. 對于企業宗旨的描述，一般是比較具體和形象的。（ ）改為：5. 對資源的交換權力是企業外部利益相關者的權力來源。（ ）改為：6. 企業采用廣告宣傳這種外部戰略可以減少環境不確定性。（ ）改為：7. 橫向聯合就是在企業的深度上采取聯合，它可以分為前向聯合與后向聯合。（ ）改為：8. 價值鏈分析的重點在于經營資源活動分析。（ ）改為：9. 內部發展戰略旨在通過對產品與市場的組合分析，利用外部資源獲得企業發展的途徑。（ ）改為：10. 內部利益相關者包括股東與消費者、經理

3、階層和企業員工。（ ）改為：11. 評估判斷一個企業的現實經營能力，首先應對企業的財務狀況進行客觀公正地分析。（ ）改為：12. 企業的外部環境主要包括宏觀環境和競爭環境兩個方面。（ ）改為：13. 企業規模越大,其內部等級就越多,內部監督就越困難,企業內部員工偷懶帶來的費用就越高。（ ）改為：14. 企業戰略著眼于長期性發展，涉及長遠的范圍和影響，但不涉及企業中主要利益相關者的價值觀和期望。（ ）改為：15. 全資擁有的子公司一般是指在海外建立一個全新的企業。（ ）改為：16. 市場開發戰略是由新市場領域和現有產品領域結合而成的一種企業成長戰略。（ ）改為：17. 市場細分的實質是顧客需求的

4、細分。（ ）改為：18. 無形成本效益的凈貨幣價值很難評價，一般無形成本效益不能定量化。（ ）改為：19. 一個企業一般只承擔兩種責任，即經濟責任與法律責任。（ ）改為：20. 與矩陣結構相比，產品團隊結構運作上比較容易，花費的費用也遠遠少于矩陣結構。（ ）改為：21. 戰略變革評價的對象一般是指用戶或消費者。（ ）改為：22. 戰略評估的可行性是指戰略應該符合主要利益相關者的期望。（ ）改為：23. 戰略評估的可接受性是指戰略不可以過多地浪費資源，不可以帶來無法解決的后遺癥。（ ）改為：24. 執行董事一般只行使董事的職權。（ ）改為：25. 職能戰略是企業戰略中最高層次的戰略。（ ）改為：

5、26. 轉換成本越高，買方討價能力就越大。（ ）改為：27. 組織結構的基本構成要素是分工和整合。（ ）改為：28. 常務董事的作用之一是處理與外部專業顧問之間的關系。（ ）改為：29. 當企業采取的是差別化競爭戰略，與其相應的人力資源戰略往往采用誘引式人力資源戰略。（ ）改為：30. 德爾菲預測法常用來對企業未來環境狀況中的政治預測。（ ）改為：31. 對變革有意識的阻力來自于組織文化、管理部門的偏好和管理者的管理風格。（ ）改為：32. 非財務性指標主要被用作業績的相關指標，以提高員工的工作質量和生產率，從而產生更高的利潤。（ ）改為：33. 根據波特產品生命周期組合理論，若行業進入成熟期

6、，跟隨企業可以制造結構性障礙來削弱競爭對手，如：阻止競爭對手使用銷售渠道。（ ）改為：34. 根據波特的競爭觀點，若產品的差異性越大，則其在價格和服務上的競爭就會越激烈。（ ）改為：35. 根據波特教授的理論，產業競爭主要來源于產業內部競爭對手之間的競爭。（ ）改為：36. 根據威廉姆森的交易成本理論，企業是本質是一個可以在一定條件下替代市場進行資源分配的主體。（ ）改為：37. 公司內部治理僅包括內部決策機制和激勵機制的設立。（ ）改為：38. 管理信息系統是以決策為導向的。（ ）改為：39. 橫向聯合就是企業兼并或者合并一個與自己企業產品的價值鏈處于相同階段的競爭對手或者企業。（ ）改為：

7、40. 角色導向型的組織文化主要特點是組織的高層管理者具有絕對的控制權和指揮權，決策也由他們直接作出。（ ）改為：41. 決策支持系統是輔助管理者對半結構化和非結構化問題作出決策。（ ）改為：42. 控制系統包括以下三個層次：公司層次、事業部制層次和基層層次。（ ）改為：43. 內部環境分析的主要目的在于評價企業所面臨的機會和威脅。（ ）改為：44. 平衡計分卡把任務和決策轉化成目標和指標，由財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個部分組成。（ ）改為：45. 企業利益相關者討價還價實力的大小取決于它們各自權力的大小及權力的運用。（ ）改為：46. 企業社會責任是指企業決策者采取措施在保證自身

8、利益的同時也保護和改善整個社會福利的義務。（ ）改為：47. 企業在承擔社會責任中所采取的態度之一承擔社會義務是所有承擔社會責任的程度中最大的。（ ）改為：48. 企業戰略是對未來的決策，不確定性程度較高，要求企業根據不完全可靠的信息對未來事件做出預測，具有風險性。（ ）改為：49. 清償能力比率是財務比率分析內容之一，主要是指企業充分利用其資源的程度，主要用來評估過去的績效。（ ）改為：50. 權力受到高度尊重，盡量避免沖突是進攻型戰略的組織文化的特點之一。（ ）改為：51. 全球產品部組織結構在產品多樣化程度較高但是對適應當地產品市場要求較低時是非常適用的。（ ）改為：52. 任務導向型的

9、組織文化比較適用于在動蕩環境中的工作和項目。（ ）改為：53. 市場開發戰略實施的前提條件是：企業和產品在現有市場上有較好的聲譽，又有一定的銷售潛力。（ ）改為：54. 適時生產是對制造過程的重新組合，其對財務職能沒有影響。（ ）改為：55. 退出戰略是企業戰略之一，只發生在企業逼不得已的情況下被動退出。（ ）改為：56. 外部發展戰略主要通過兼并、合并、收購等方式，利用外部資源獲得企業發展的途徑。（ ）改為：57. 外部利益相關者包括政府、消費者和推銷商、供應者、股東和社會公眾。（ ）改為：58. 效率和效益是對企業內部資源分析的兩個主要指標。（ ）改為：59. 信息技術戰略規劃過程是一個增

10、值過程，它能成為一個企業應付挑戰和利用機會的有效工具。（ ）改為：60. 許可證是國際化擴展戰略的模式之一，當產品處于生命周期的衰退期階段，比較適合采用許可證方式。（ ）改為：61. 一般而言,顧客對價格越是敏感就越傾向于低價企業，采用差異化戰略就越有吸引力。（ ）改為：62. 一般而言，組織的專業化程度越高，其分工的程度越低。（ ）改為：63. 一個有效的財務信息系統所提供的信息要有意義，應該與戰略的主要宗旨和目標相關。（ ）改為：64. 有形成本效益直接與其成本相關，因此戰略選擇方案無法按照凈貨幣效益排序。（ ）改為：65. 在實施決策之前，對重要問題具有強烈要求取得共識的傾向是防守型戰略

11、的組織文化的特點之一。（ ）改為：66. 戰略管理是一個包括戰略規劃和戰略實施的過程。（ ）改為：67. 戰略信息系統是一種把信息技術作為實現企業戰略目標和競爭武器的信息系統。（ ）改為：68. 企業采用招聘這樣一種外部戰略可以減少環境的不確定性。（ ）改為：69. 專門的知識和技能是企業內部利益相關者的權力來源之一。（ ）改為：70. 組織結構的實質就是關于集權和分權的問題。（ ）改為：三、操作題復習要求1、企業宗旨評估標準考核要求。例：下面是兩個企業的宗旨表述。請使用下列的標準評估這些表述，并將其填寫在相應的表格中。（“”表明宗旨表述中包括了某項標準；用“一”表明宗旨表述中沒有該標準。）本

12、杰里公司我們公司的任務是生產和分銷高質量、全天然、多品種、新風味，用佛蒙特奶產品制成的冰淇淋及相關產品。我們要不斷增加盈利，在良好的財務基礎上進行經營，要為我們的股東增加價值，為我們的雇員創造職業機會和經濟回報。要充分發揮企業在社會結構中應起到的中心作用，要以創新的方式改進當地、國家及全球社區人民的生活之質量。百事可樂公司我們的任務是提高我們股東投資的價值。我們將通過擴大銷售，控制成本和合理投資來實現這一目標。我們相信，我們在商業上取得成功的條件是：對消費者和用戶提供高質量產品與價值；提供安全、衛生、經濟以及環保的產品；在堅持公正與誠實的同時為我們的投資者提供公平的回報。評估標準本杰里公司百事

13、可樂公司企業顧客企業市場技術能提供的產品和服務生存、發展和獲利能力企業理念自我評價公眾形象利益群體（注：考試不會全部是書上的案例）2、SPACE矩陣計算并作圖。例：書P151152四、論述題復習要求：請參考每單元作業，自習題及其參考答案。并要求結合實際進行分析。五、案例分析復習要求：（一）每單元作業，自習題及其參考答案（二）補充案例分析案例(一)寶威中國公司是一家源自歐洲的涂料公司，盡管其母公司擁有著行業矚目的地位和全球領先的技術，但這一切，已無法掩蓋其遭遇無數場中國版“滑鐵廬”的事實。1995年，寶威在中國建立代表處，尋找到兩家代理商，南北分江而治，產品的供應卻仍是由寶威在香港代理商中轉。而

14、這時，寶威在全球的五大競爭對手中，已有三家建立起自己的生產基地。寶威認為，早起的鳥兒未必有食吃。寶威中國代表處現在要做的，就是觀察和等待。1997年，來自寶威總部的一位副總裁第一次造訪中國，當他走進一個中等經濟水平城市的建材市場時，看到魚龍混雜的涂料品牌陳列其中，聽到絕大多數的消費者關注的除了價格還是價格。他再一次肯定了自己的判斷：這個市場不成熟，好東西一定賣不出好價錢。1998年之前，寶威中國代表處就像一個快樂的學前班的孩子，無須做太多作業，也不必參加太多考試。到1998年底，在中國涂料市場連續多年呈兩位數增長的背景下，寶威才下決心，在中國成立自己的獨資公司并著手建立一間工廠。盡管寶威在世界

15、范圍內擁有著行業美譽，但對中國消費者來說是名聲在“外”。寶威中國的高層認為，不要急，這一切才剛剛開始。高檔家用涂料的應用，需要對中國消費者進行教育和引導，而這個職能，現在就讓其他“冤大頭”去做吧。過一兩年，隨著市場總量與自身產能的擴大，才是寶威市場投入的最佳時機。寶威中國就這樣不溫不火的運轉著，似乎勝算在握。那些外派過來的老外們，也一直弄不懂中國人的消費習慣，比如為什么某一類人喜歡聽別人的推薦購買，而不習慣自己判斷？為什么總是選擇那幾種顏色，而不是另外？等等。寶威沒有去尋求這些答案，相反，有時候還感到好笑，這些奇怪的中國消費者。在這個以技術為主導的公司，他們已經久經這樣的教育：公司的技術是全世

16、界最優秀的，沒有任何理由在中國賣不好；一切都是過程。終將過去。現實的市場沒有給予以上理解，相反，卻一直給寶威以閉門羹。消費者無視，經銷商冷談，這就是可憐的寶威銷售經理們遇到的困境。一位要求解除合同的代理商曾這樣說：“我還有什么理由要代理寶威的產品呢？它沒有為我帶來銷量，也沒有為我帶來利潤，相反，我要付十倍的努力，才能賣掉還有可能被零售商退回來的產品。”2000年，在家用涂料市場，寶威中國的年銷售額較去年同期呈30%的幅度下降，而此時，市場領先者的最高年增長率已超過一倍。眾多競爭品牌的數千家專賣店，也如火如荼的開遍在各大中城市，與此相比，寶威全國僅有的5家展示店仿佛淹沒其間。2001年，為了彌補

17、渠道短板，寶威中國公司開始執行一個名叫“百城千商萬店”的經銷商發展計劃。在6個月的時間里，要求原有的經銷商數目翻三番，同時在全國發展近萬個零售終端。根據寶威的市場基礎，這是一個“不可能完成的任務”，但6個月后，竟然達到了。寶威付出的代價是：平均每家新經銷商近20萬元的應收款，以及那些迅速發展、資信不明的新客戶終將造成的遙遙無期的欠賬。“百城千商萬店”計劃最終沒能阻止寶威市場的下滑。至今，寶威，這位古老歐洲的“貴族”，仍然茫然無措地走著自己的中國路，深不可測的中國市場對它來說，更像是一顆美麗神奇的中國“結”。當然，并不美麗的是寶威自己，以及屬于自己的那顆從沒解開的中國“結”問題：1、寶威公司采取

18、的是什么戰略？一般情況下，實施這種戰略原因有哪些？ 2、寶威公司在中國市場失利的原因是什么？ 案例（二）“差異化快速擴張”成就了名震河北的方便面大王王中旺，但當他將此信條用于五谷道場公司之后時，卻終于為重營銷、輕管理的經營理念付出了慘重代價。從“零”到“百”1999年9月9日這一天，王中旺用多方籌借的170萬元資金籌建的第一條方便面生產線投產了，王中旺為他的產品想好了名字“三太子”。當時，全國大大小小的方便面企業達一千多家，“康師傅”和“統一”兩大方便面巨頭已經占據了約80的市場份額，而其它近百家區域品牌，也如銅墻鐵壁一般將剩下的20市場封得嚴嚴實實。以至于王中旺在多年后說，“1999年建廠時

19、是100的冒險，成功系數為零”。但是，0最終神奇般地變成了100。當時，一種既可干吃也可泡吃的“雙胞胎”方便面產品在市場初露端倪，但多數企業對此不屑一顧。王中旺敏銳地抓住了這一千載難逢的機會，同時實施加大返利力度，推出進貨獎、累計獎等差異化競爭，使“三太子”的“雙胞胎”迅速崛起，在巨頭環視下虎口奪食。到2000年年底，其單月的銷售額已達到1000多萬元，全年銷售額更是在1億元以上。隨即，王中旺又通過調整口味和價位，趁勢在中端市場推出了“一碗香”品牌，再次站穩了腳跟。第一次從0到100這一“不可能”的冒險成功，使王中旺從中總結出了一條對其日后經營起到決定性影響的信條，那就是：差異化快速擴張。正是

20、對這一信條的過于篤信造就了王中旺，也為王中旺后來的危機埋下了禍根。“只計成功，不計成本”隨著中低端方便面市場競爭日趨激烈，國內眾多廠家開始陸續萎縮和倒閉。尤其是在眾多競爭對手也開始大規模推出類似“雙胞胎”的“雙面塊”之后，王中旺開始意識到：在低技術門檻的方便面行業，局部的差異化帶來的成功和利潤也是短暫的，他必須走一條“徹底的”差異化的路子，徹底改換門庭，實現第二次騰飛。2003年王中旺在日本的超市首次見到了一個在國內市場不曾見過的方便面家族新成員：“非油炸”方便面。他決定在高端市場推出非油炸產品，與國內清一色的油炸產品劃清界線。王中旺深知速度的重要性，2004年，王中旺成立了由中旺集團控股80

21、的北京五谷道場食品技術開發有限公司，開始全力運作五谷道場品牌的非油炸概念方便面。2005年初，在投資1.6億元的北京房山琉璃河生產基地開工建設不久，五谷道場“以每天往央視砸進100萬元，總額1.7億元的超級炸彈在全國突然發起轟炸”：由著名演員陳寶國擔任形象代言人的五谷道場廣告開始在央視各個頻道的黃金時段連續播放。隨即，王中旺對公司管理團隊發出“只計成功，不計成本”的進軍令：2005年11月，五谷道場在全國12個中心城市集中上市，僅僅4個月后，又迅速在全國遍地開花：國內分公司達38個，員工人數達2000人，辦事處達到80家，等著拉貨的大型貨車，在各地的廠房排起了長龍。不過，在五谷道場的名氣如日中

22、天之際，王中旺的管理水平并沒有水漲船高。但他已經無暇顧及，突然迸發的巨大的市場需求令王中旺手足無措，除了不斷增加資金投入，增加生產基地，增加生產線外，他已經別無選擇。但是，巨額的免費派送和持續擴張帶來的管理漏洞不斷消蝕大量資金。經銷商和辦事處相關負責人私下約定分成比例，采取虛報方式，向總部報銷相關費用，管理漏洞突顯。2006年夏天，五谷道場開始力不從心。員工工資、經銷商的報銷費用和貨款大規模被拖欠，與此同時，銀行貸款也開始到期，資金問題在短期內集中爆發。2006年11月，中旺集團成立戰略管理臨時委員會，開始調整管理架構，精簡人員，壓縮成本。2007年1月，五谷道場在北京房山琉璃河基地召開營銷會

23、議，提出要將“不計成本，只計銷量”的發展策略轉變為穩健多盈。而此時，王中旺已經無力讓五谷道場剎車，截至2007年底，北京五谷道場總部的賬面資金僅剩下75元。前途未卜在王中旺1月20日召開緊急會議之前，中旺集團一直在采取行動，進行自救。主要是希望經銷商對中旺集團施以援手，之所以對這次經銷商自救行動充滿信心，就是因為所有的人對“五谷道場確實是個好產品”這一基本判斷仍然深信不疑。王中旺也在親自出面做一些大經銷商的工作。然而，外界對于五谷道場的這套自救方案并不看好。五谷道場所欠經銷商的貨款，可能加起來也就一千多萬元，絕大部分的欠款是銀行貸款，其中已經到期的可能達到了三千多萬元，而全部的銀行貸款，則可能

24、達四五億元之多。這筆巨額債務，如果不依靠外部施以援手，僅靠組織經銷商自救，談何容易。此前，盛家武曾提出收購五谷道場，被五谷道場拒絕。作為中旺集團的競爭對手，康師傅亦對五谷道場的命運表示過擔憂：王中旺本人一直堅決拒絕拿五谷道場與同行進行任何形式的合作。但是，王中旺并沒有停止過融資的步伐，從2005年開始，王中旺本人就同國外的投資人在秘密接觸，但由于中旺集團債務巨大，且利潤偏低，使得國際投資人一直不敢輕易伸手。中糧出手，獲出資人和債權人通過2007年10月、11月公司全面爆發財務危機，此后經營狀況持續惡化，勞動爭議、法律訴訟不斷增加。此時，離五谷道場面市僅短短4年。2008年底房山區人民法院受理五

25、谷道場破產申請后，迅速組成了清算組，并指定清算組為破產管理人。管理人確定中糧集團為重整投資方。2009年2月12日上午，北京市房山區人民法院裁定，五谷道場重整方案獲批，中糧集團作為重整投資方入主五谷道場。中糧集團的代表當庭向五谷道場破產重整案件管理人支付了1.09億元支票，這筆資金將專門用于五谷道場清償債務及支付破產費用。全面布局，進軍方便食品水到渠成中糧集團進入方便食品行業水到渠成。中糧集團是中國最大的糧油食品加工貿易企業，在面粉、油脂、醬料、香精等多種方便面原材料領域，都居于國內龍頭地位，通過重整五谷道場，將進入方便食品行業，延伸了公司的產業鏈條。作為重整方代表，中糧集團總裁助理曲喆表示，

26、方便食品業務和中糧上下游的業務聯系非常密切，五谷道場的健康理念與中糧“自然之源、重塑你我”的品牌理念相吻合。中糧集團成立了全資子公司中糧天然五谷道場投資有限公司，注冊資本2億元。中糧期待在這個業務領域能有好的發展，也希望通過此次重組對地區經濟的發展和促進就業起到應有的作用。案例來源：根據2008年1月24日出版的南方周末和2009年2月25日出版的經濟日報的相關報道整理而成問題：1、分析“五谷道場”悲劇的形成原因。2、對中糧集團重整“五谷道場”進行SWOT分析。案例（三）一個公司賴以生存的基礎，除了外在的產品、服務，最重要的就是公司內部治理結構。一種合適的公司治理結構會讓公司長治久安，而如果公

27、司治理結構受到挑戰，則對公司的發展非常不利。對于國美而言，當公司的控制權完全落入一個只擁有1.47%股權的職業經理人，而且公司董事會又一邊倒地支持這個職業經理人的時候，這個公司的治理結構對于股東利益和公司的長遠發展而言，都不是一個好的選擇。國美之爭全回放- 2008年11月23日黃光裕被北京市公安局帶走調查，陳曉任國美董事局代理主席。- 2009年1月16日黃光裕正式辭職，陳曉出任國美電器董事局主席，同時兼任總裁。- 2009年6月22日國美引入貝恩資本，融資不少于32.36億港元，黃光裕股權被稀釋。- 2010年5月11日黃光裕夫婦在國美電器股東周年大會上連投5項否決票，導致委任貝恩資本董事

28、總經理竺稼等3名前任董事為非執行董事的議案未能通過。黃陳矛盾公開化。- 8月4日黃光裕發函要求陳曉下課，國美在香港起訴黃光裕，雙方關系徹底決裂。- 8月7日國美內部召開緊急會議，要求管理團隊無條件支持董事會。- 8月18日黃光裕在獄中向國美員工發出公開信為了我們國美更好的明天，措詞激烈地指責陳曉意圖控制國美，將“國美電器”變成“美國電器”。- 8月19日陳曉為首的國美董事局發出公開信，呼吁國美員工團結起來。- 8月23日國美在香港召開新聞發布會，發布半年度業績報告。陳曉稱黃光裕想控制國美；總裁王俊洲做規劃，預計2014年底新開700家門店。財務代理首席財務官方巍指中期業績創2008年以來最好紀

29、錄。- 8月25日黃光裕方面通過公開市場增持國美電器股票1.2億多股，黃光裕夫婦占國美股份35.98%。- 8月30日黃光裕二審維持原判，其妻杜鵑改判緩刑，當庭釋放。黃光裕稱將建議董事會優化和延展股權激勵方案，讓更多國美員工分享發展成果。- 9月陳曉密集拜會香港、新加坡、美國、英國等地的機構投資者。- 9月5日黃光裕在獄中發表我的道歉和感謝，“感謝政府感謝國美”。- 9月15日黃光裕方發出了致國美股東同仁公開函，稱“創始股東很高興能有機會與貝恩合作”，并發布了國美電器發展的“新五年”計劃，與8月23日國美電器董事會公布的計劃相去甚遠。- 9月15日貝恩資本實施了15.9億元“債轉股”，正式成為

30、國美電器的第二大股東，黃光裕夫婦持股比例被稀釋至32.47%。之后貝恩資本宣布支持陳曉方。- 9月28日，國美電器控制權爭奪戰 結果揭曉，黃光裕提出的5項議案中，除了撤銷配發、發行和買賣國美股份的一般授權獲得通過外，另外撤銷陳曉、孫一丁的董事職務，及委任鄒曉春和黃燕虹為執行董事的提案均未能通過。- 11月10日，國美董事會同意大股東黃光裕提名的鄒曉春和黃燕虹兩名代表進入，前者擔任國美電器執行董事，后者擔任非執行董事，董事會成員將從11人擴至13人。- 2011年3月9日，陳曉走出鵬潤大廈，鉆進了那輛跟隨他多年的純黑色的邁巴赫。在眾多記者的包圍下絕塵而去，身后的鵬潤大廈屹立無語。陳曉執掌國美電器

31、的時代就此結束，接替陳曉的是原大中電器董事長、大中投資董事長張大中。國美博弈中閃現的身影有國美的實際控制人黃光裕、大股東Shinning Crown和貝恩資本、董事會、作為小股東和董事長的陳曉、職業經理人等，他們窮盡各種可能，在規則允許的范疇內爭奪國美的控制權。國美之爭其實是一次難得的進步，商業利益博弈終以市場規則為基礎。法律進步：光裕在獄中仍可對國美電器發號施令，遙控國美，確實不同于之前的案例：一旦企業家涉案入獄，其民事權利的行使幾乎不可能。盡管誰都無法否認，理論上受刑事追究的犯罪嫌疑人的民事權利并未被剝奪，但由于缺乏相應的具體的制度安排，實踐中能實現這一點的少之又少。不應否認，黃光裕作為國

32、美電器大股 東的法律地位和法定權利應該得到尊重，并不因刑事犯罪而降低，也不因其“政治生命結束”而改變。政治進步：是因為在黃、陳的對決中，我們看到了利益攸關者的理性與守法，看到了不該參與主體(如政府)的開明開放、冷靜得體地置身事外。在國美大戰正酣之時，當有關媒體詢問商務部各可能相關的司局時，他們表示對黃光裕案件都不太清楚，沒有特別關注，國美案件應當由法律部門來判決，商務部是具體業務部門，一般不負責此事。在整個爭斗過程中，雙方的行為基本在法律和公司章程的范圍之內游戲，這場合乎規范的利益博弈最終應該交由國美股東解決。黃光裕所遭遇的挑戰，是他不斷減持其所持股份給別人創造了機會。實際上，這場爭奪與個人恩

33、怨、道德或江湖義氣無關，真正的商業倫理應該以法律規則與自由市場為基礎。黃陳兩方各自代表不同股東利益，都在游戲規則之內斗爭。從投資者角度和商業社會而言，陳曉及其團隊所做的是在游戲規則之內。作為一家上市公司，陳曉及其領銜的管理層應對董事會負責，董事會要對全體股東負責。陳曉作為職業經理人，在法律上不是對黃光裕忠誠，而是應該對國美董事會及國美有所有股東負責。這需要逐步的梳理其中的常識與邏輯，才有可能給這起復雜的糾紛以較為客觀的還原。首先，作為一間上市公司，其管理層須對董事會負責，而董事會則要對全體股東負責。陳的董事局主席職位由全體股東的選擇，就需對全體股東負責，而不是只對黃這一大股東負責。因此，從公司

34、治理角度，陳不必對黃個人負責，甚至不可有私下交易。案例思考： 1、家族企業在聘任職業經理人時，如何處理二者之間的矛盾？ 2、中國的家族公司，應如何建立規范的法人治理結構？你如何理解公司治理？案例（四）格蘭仕集團是一家世界級綜合性白色家電品牌企業。自1978年創立至今，格蘭仕由一個7人創業的鄉鎮小廠發展成為擁有近5萬名員工的跨國白色家電集團，是中國家電業最具影響力的龍頭企業之一。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達成共識：從現行業轉移到家電業為新的經營領域（格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區已經是中國最大的家電生產基地）；由于當時大家電的競爭較為激烈，而國內

35、微波爐市場剛開始發育，生產企業只有4家，其市場幾乎被外國產品壟斷，因此格蘭仕選定小家電為主攻方向，最后確定微波爐為進入小家電行業的主導產品。自1995年至今，格蘭仕微波爐國內市場占有率一直居第1位，達到60%以上，大大超過國際產業、學術界確定30%的壟斷線，1998年5月市場占有率達到73.5%。格蘭仕頻頻使用價格策略在市場上獲得了領導地位。1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價，每次降價幅度均在20%以上，每次都使市場占有率總體提高10%以上。根據分析100萬臺是格蘭仕的車間工廠微波爐生產的經濟規模，格蘭仕在1996年就達到了這個規模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴大生產規模

36、，到2000年底，格蘭仕微波爐生產規模達到1200萬臺，是全球第2位企業的兩倍多。生產規模的迅速擴大帶來了生產成本的大幅度降低，格蘭仕規模每上一個臺階，價格就大幅下調。當規模達到125萬臺時，格蘭仕就把出廠價定在規模為80萬臺的企業的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規模低于80萬臺的企業，多生產一臺就多虧一臺。除非對手能形成顯著的品質技術差異，在某一較細小的利基市場獲得微薄贏利，但同樣的技術來源又連年虧損的對手又怎么搞出差異來？當規模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調到規模為200萬臺的企業的成本線以下，使對手缺乏追趕上其規模的機會。格蘭仕這樣做目的是要構成行業壁壘，要摧毀競爭對手的信心

37、，將散兵游勇的小企業淘汰出局。格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價格構筑了自己的經營安全防線，格蘭仕的微波爐在市場上處于絕對的統治地位。請思考：1.格蘭仕微波爐采用的哪一種基本競爭戰略？采用這種競爭戰略的原因是什么？2.采用成本領先戰略可以給企業帶來哪此方面的益處？案例（五）康輝是一家專門提供境外旅游的旅行機構，二十年前于上海成立。公司目前有八家分店，分別位于上海不同地區?？递x主要從事低價市場業務，提供競爭對手難以匹敵的低廉價格?？递x經營模式的成功主要依賴對旅行成本的嚴格控制。游客參加康輝組織的旅游，一般對住宿、服務和餐飲方面的要求也不會太高，但景點路線與其它收費較高的旅行社大致相同。此外，康輝主

38、要提供短途旅行，包括東南亞和港澳地區。因此，康輝對低收入階層具有較強的吸引力，但不會成為高收入階層選擇的對象。在某些情況下，其它旅行社的客戶將康輝作為服務預期的底線。無論怎樣，康輝仍然經營良好，盡管利潤率較低，但營業額很高。在其市場領域，康輝已逐漸成為市場領先企業，并達到穩定的財務狀況。2007年，上海經濟跌至歷史低谷，但即使在如此艱難的時期，康輝仍能保持穩定的經營。但是，自2009年以來，隨著上海經濟的全面反彈，康輝開始遇到問題。首先，由于上海經濟狀況改善和失業率逐漸下降，與行業的整體情況相比，康輝的客戶增長緩慢。同時，分店的租金和員工薪金增長迅速。隨著上海市民出行需求的增加，交通和住宿等旅

39、行成本亦不斷提高。對于康輝原本已經很低的利潤率而言，由于營業額下降，利潤率繼續滑落。面對目前不盡如人意的業績，康輝公司的管理層舉行會議，討論未來的策略?？偨浝韯⑷A在會議上首先發言：“在過去的兩年里，上海經濟顯著反彈，境外旅游的市場也快速增長，我不明白為什么我們的業務進展如此緩慢。我們為何無法把握當前的良機？” 運營經理周莉試圖解釋這一情況：“毫無疑問，經濟正在增長且旅游行業總體表現非常良好。但是，近來經濟狀況的改善并沒有讓所有上海人都平等獲益。事實上，上海的貧富差距正在不斷加大。在過去兩年的經濟增長中，高收入階層已經獲得實際的收益，而低收入階層的收入狀況則沒有多大改善。我們的問題在于，我們的業

40、務目標主要針對中低收入群體，而該群體在經濟增長中的受益有限。此外，過去兩年內，大型旅行社在低價市場不斷擴張，亦使我們的業務面臨嚴峻考驗。他們在淡季推出折價路線，搶走了我們的潛在客戶。他們的部分歐洲路線僅為旺季價格的一半。與此同時，針對高收入階層的豪華游在過去兩年內業績卓著。我認為除非出現其它特殊的環境變化，否則該狀況在可見將來將持續存在。我認為坐等目前的狀況自我好轉是不現實的。因此，現在我們應進行變革。我們需要制定新的營銷策略?！笔袌鼋浝矸矫鞅硎荆骸案鶕诠嫉难芯繄蟾骘@示，上海高收入人士中60%的人計劃每年至少旅游一次，其中17%的人士計劃每年至少旅行3次。這些數據表明，針對高收入群體的旅

41、游服務具有較多的機會。我們或許應考慮將我們的產品重新定位，針對高收入群體，不知這是否可行呢？”劉華小心的回應：“重新定位并非易事。首先，我們要決定是否繼續保留現有業務，僅擴大業務的多樣性，推出針對高端市場的產品。如果這樣，可能對客戶造成混淆。客戶可能不清楚我們到底是提供低價旅行團還是高價旅行團。如果我們希望通過大幅調整現有產品來完全改變定位，我懷疑新的目標客戶會否認同我們的服務具有吸引力。大家應該知道，市場上已經有相當數量的旅行社專門為高收入階層提供優質的旅游服務。此外，上海數家大型旅行社也努力在該市場領域擴張。我懷疑我們能否在并不熟悉的領域勝過競爭對手。” 周莉說：“現有業務雖然增長緩慢但仍有利可圖。我認為立刻放棄現有業務并不明智。同時，在對高端市場進行多樣化經營時，我們最好使用另一個品牌名稱，以避免不必要的混淆。而且這樣能給新的目標客戶留下新的印象。我更擔心的是競爭。