1、    從事后核算到過程控制的醫院成本管理策略    武帥摘 要醫院的成本管理，對于醫院的管理經營具有重要的意義，它貫穿于醫院運行的各個環節。隨著新醫改的浪潮，新醫院會計制度和醫院財務制度對我國醫院提出了精細化的管理要求。我國醫院管理被提出了新制度硬化成本核算和對成本控制進行強化的要求。筆者從醫院成本管理的定義入手，闡述了醫院成本管理的現狀和存在的問題，并且給出了從事后核算到過程控制的醫院成本管理策略，旨在為提高醫院成本管理精細化水平，降低醫院成本提供理論上的參考。關鍵詞事后核算；過程控制；醫院成本管理doi10.13939/ki.zgsc.2018.1

2、4.128我國國務院在2012年3月14日提出了“十二五”期間深化醫藥衛生體制改革規劃暨實施方案，方案明確了：將公立醫院改革作為醫療改革的重要內容，要積極地推進公立醫院改革，減少醫療費用，從成本核算和控制方面，完善醫院的財務會計管理制度。由此可見，醫院只有對成本管理進行有效的調整，才能有效推動公立醫院改革。以往的事后核算的醫院成本管理模式，使得醫院的成本核算管理模式存在一些問題，這些問題限制了醫院的發展，使醫院產生了一些不必要的支出，降低了醫院的收益，必須對醫院的成本管理進行調整，以適應醫療改革對醫院的要求。1 醫院成本管理的含義醫院的成本管理，是醫院在掌握現有的成本信息的基礎下，對醫院成本的

3、一些管理活動，其中包括成本計劃、成本預測、成本分析、成本決策、成本考核，醫院成本管理的目的是將醫院的成本進行優化。成本控制的精髓是對影響醫院的成本進行調整，而不僅限于調整醫院的運營成本。2 醫院的成本管理現狀2.1 成本核算方式不合理目前，我國大多數醫院在成本管理過程中，核算人員只重視對直接成本的核算，而沒有關注到分攤費用和間接成本，這種核算方式屬于不完全的成本核算方式。一些醫院雖然對全部的成本進行了核算，但是，在對分攤費用的核算過程依據工作經驗進行核算時，還是依靠以往的歷史數據，這些核算過程缺乏真實的信息作為支撐，特別是在受到醫院外部壓力時，達不到全成本核算的效果。12.2 管理人員的誤區在

4、實際工作中，醫院的管理人員和工作人員，存在以下誤區：一是大多數醫院管理人員認為成本核算是一種形式化的東西，對成本核算的意義和作用不了解，認為成本核算沒什么用；二是醫院的基層工作人員不了解成本管理，認為醫院的成本管理是管理層和醫院財務人員的任務；三是醫院管理人員沒有充分了解成本核算內容和成本核算對象的精髓，對過程控制和精細化管理不重視，認為只要進行事后核算就可以完成成本核算；四是醫院的財務人員和管理層對成本核算的理論抱有懷疑態度，認為醫院不是企業，沒必要進行成本核算。22.3 成本信息系統不完善醫院成本管理和核算離不開成本信息的支持，必須具備準確、及時的成本信息，才能科學地完成成本管理。醫院的科

5、室多，收費項目復雜，每個科室的信息代碼都不一樣，獲得完整的信息數據具有一定的困難，信息容易出現斷層。2.4 成本管理機構設置不合理一般醫院的成本核算以經濟管理辦公室和醫院的財務部負責完成，兩個部門必須通過一定的分工合作，才能實現對醫院的成本核算。由于我國大多數醫院對這兩個部門的職責劃分不清，部門之間的合作交流少，部門的管理效率并不高。雖然一些醫院已經建立了關于成本管理的兩級體系，也成立了成本中心和利潤中心，但是由于工作人員對成本核算的認識不深，達不到成本核算的目的，一些工作人員進行成本核算只是為了核算獎金，在成本核算時，忽略了成本分析、成本考核、成本決策、成本預測的環節。2.5 成本核算的細化

6、不夠醫院的精細化管理需要進行三級核算，但是縱觀我國的醫院成本核算程度，超過40%的醫院只核算到一級和二級成本，忽略了對三級醫療項目的核算，這實際上偏離了醫院精細化管理的初衷，這種核算方式不能反映科室的真正收益情況，不能實現對科室和具體項目的精細化核算。2.6 沒有將成本核算列入績效考核管理據調研，只有10%左右的醫院將成本核算列入了醫院的績效考核，僅有5%左右的醫院在預算管理時應用了成本核算數據。醫院的成本核算制約了績效管理、全面預算管理、戰略成本管理的深入開展，并且嚴重制約著醫院管理水平的提高。2.7 沒有引入全過程的管理思想目前我國大部分醫院對醫院的成本管理缺乏事前的成本預測管理、成本計劃

7、的管理和事后的成本分析、成本考核管理，沒有建立起全面的成本核算管理框架，不滿足新財會制度的成本核算管理需要。3 從事后核算到過程控制的醫院成本管理策略3.1 建立全方位的過程控制成本管理系統企業管理常常使用過程控制的管理方法對企業的成本進行管理，這種成本控制方法的內涵主要是控制和調節成本的構成要素，對實際值和計劃值進行比較分析，并及時對其進行糾正和引導。由于企業的管理比較復雜，因此，涉及的成本構成要素較多，其中包含了對企業的計劃成本、管理成本、質量成本、安全成本、生產成本、物質投入成本、人力資源成本等，筆者借鑒企業過程控制的相關理論，對醫院的成本管理方案進行了擬訂。方案由三部分組成：第一部分是

8、由erp系統、his系統、prmis系統組成的信息系統；第二部分是由事前、事中、事后核算組成的成本管理過程，事前核算又可以細化到成本的預測、計劃、決策三個階段，事中核算由成本的核算和控制組成，事后核算由成本的分析和考核組成。對于第三部分，必須由醫院的各個部門一起參與，其中包括醫院的行政管理部門、醫療輔助部門、醫療技術部門、臨床醫療部門。要實現這些部門對過程控制的成本管理的全員參與，而且成本管理離不開信息系統的支撐。在實際的成本管理過程中，需要全員的配合，以管理人員作為核心，以財務人員作為成本管理的主導。而且醫院其他科室和部門要密切配合以上部門，在全醫院樹立成本管理的意識，為醫院營造好成本管理的

9、環境。在醫院中運行全過程的成本管理模式，全員參與成本管理組織的運轉。3.2 建立層級化的過程控制成本管理體系將過程控制管理體系分為三個層面來建立：第一層面是院級體系，這個體系主要對由醫院的總支出和總收入構成的醫院成本進行核算；第二層面主要由科室體系構成，主要負責對科室的成本和部門的成本進行核算；第三層面是項目體系，主要對醫院的醫療項目明細進行核算，對各個項目的成本進行歸納。3.3 實行精細化的過程控制管理方法一是加強精細化預算管理。除了采用三層級的預算管理方法，在預算過程中，必須摒棄僅進行事后核算的過程，必須采用過程控制的方法，對各種不合理支出進行降低，要構建科學的指標體系和評價體系對預算值和

10、實際值進行分析和比較，加強對成本控制的監督和考核。二是加強精細化績效管理。加強科室的績效考核管理，必須將成本控制納入績效考核管理，要在各個科室中實現崗位責任制，要確保考核的準確和真實。為了獲得正確、及時的成本信息，必須將成本信息納入醫院績效考核信息，要讓全院職工都積極參與到成本管理中，增強他們的成本管理認識。34 結 論綜上所述，用過程控制代替以往的事后核算管理，是醫院成本管理的必經之路。采用過程控制的醫院成本管理方法，可以讓以往復雜的醫院成本管理變得更加精細化，在這種醫院成本控制管理下，醫院的成本管理的工作效率得到了一定程度的提高?；诔杀究刂频尼t院成本管理策略從一定程度上促進了我國醫療事業的發展，值得提倡和推廣。在具體的醫院成本核算過程中，由于醫院的管理要求、業務內容、人員素質都各不相同，而且受到外部因素的影響，必須根據醫院的實際條件，選擇合