1、抗菌材料項目董事會管理分析xx（集團）有限公司目錄第一章 項目概況4一、 項目概述4二、 項目總投資及資金構成5三、 資金籌措方案6四、 項目預期經濟效益規劃目標6五、 項目建設進度規劃6第二章 企業戰略概述7一、 企業戰略的制定7二、 企業外部環境分析11第三章 董事會21一、 國有獨資公司的董事會21二、 董事會制度24第四章 目標市場戰略33一、 市場定位33二、 目標市場34第五章 品牌管理38一、 品牌戰略38二、 品牌資產41第六章 渠道運營管理43一、 不同類型商品分銷渠道的構建43二、 渠道沖突管理50第七章 企業采購管理與供應物流管理57一、 企業供應物流管理里57二、 企業

2、采購管理59第八章 人力資源規劃71一、 人力資源需求與供給預測71二、 人力資源規劃的制定程序77第九章 薪酬管理81一、 薪酬的概念、構成與功能81二、 基本薪酬設計84第十章 國際貨物運輸93一、 國際航空貨物運輸93二、 國際海洋貨物運輸102第一章 項目概況一、 項目概述（一）項目基本情況1、項目名稱：抗菌材料項目2、承辦單位名稱：xx（集團）有限公司3、項目性質：擴建4、項目建設地點：xx（以最終選址方案為準）5、項目聯系人：韓xx（二）主辦單位基本情況未來，在保持健康、穩定、快速、持續發展的同時，公司以“和諧發展”為目標，踐行社會責任，秉承“責任、公平、開放、求實”的企業責任，服

3、務全國。公司始終堅持“人本、誠信、創新、共贏”的經營理念，以“市場為導向、顧客為中心”的企業服務宗旨，竭誠為國內外客戶提供優質產品和一流服務，歡迎各界人士光臨指導和洽談業務。公司注重發揮員工民主管理、民主參與、民主監督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制度，進一步規范廠務公開的內容、程序、形式，企業民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰略和高質量發展，以提高全員思想政治素質、業務素質和履職能力為核心，堅持戰略導向、問題導向和需求導向，持續深化教育培訓改革，精準實施培訓，努力實現員工成長與公司發展的良性互動。公司在“政府引導、市場主導、社會參與”的總體原則基礎上，

4、堅持優化結構，提質增效。不斷促進企業改變粗放型發展模式和管理方式，補齊生態環境保護不足和區域發展不協調的短板，走綠色、協調和可持續發展道路，不斷優化供給結構，提高發展質量和效益。牢固樹立并切實貫徹創新、協調、綠色、開放、共享的發展理念，以提質增效為中心，以提升創新能力為主線，降成本、補短板，推進供給側結構性改革。（三）項目建設選址及用地規模本期項目選址位于xx（以最終選址方案為準），占地面積約88.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。二、 項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財

5、務估算，項目總投資35177.25萬元，其中：建設投資27088.49萬元，占項目總投資的77.01%；建設期利息384.51萬元，占項目總投資的1.09%；流動資金7704.25萬元，占項目總投資的21.90%。三、 資金籌措方案（一）項目資本金籌措方案項目總投資35177.25萬元，根據資金籌措方案，xx（集團）有限公司計劃自籌資金（資本金）19482.86萬元。（二）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額15694.39萬元。四、 項目預期經濟效益規劃目標1、項目達產年預期營業收入（sp）：78700.00萬元。2、年綜合總成本費用（tc）：61988.31萬元。

6、3、項目達產年凈利潤（np）：12223.10萬元。4、財務內部收益率（firr）：27.24%。5、全部投資回收期（pt）：5.04年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（bep）：29299.14萬元（產值）。五、 項目建設進度規劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產運營共需12個月的時間。第二章 企業戰略概述一、 企業戰略的制定企業戰略的制定是指從企業發展的全局出發，以實現企業使命和戰略目標為指導方向，綜合分析行業的動態變化，評估和預測競爭對手的行動，制定企業戰略的全過程。一個戰略的制定過程實際上就是戰略的決策過程，如果企業不能對戰略制定的所有工作進行科學有序的管理，

7、企業就難以及時有效地制定出正確的經營戰略。（一）確定企業愿景、使命與戰略目標制定企業戰略首先必須確定企業愿景、企業使命和企業戰略目標。（1）企業愿景。企業愿景是由企業內部的成員所制定，經團隊討論達成共識，形成的大家愿意全力以赴的未來方向。企業愿景是企業對未來前景和發展方向的高度概括，表達了一種企業為之奮斗的心愿。企業愿景不只專屬于企業高層管理者，企業內部每一位員工都應參與構思制定愿景，通過溝通達成共識，通過制定企業愿景，可使企業愿景更有價值，更有針對性，使企業更具競爭力。企業愿景包括核心信仰和未來前景兩部分。核心信仰用以規定企業的基本價值觀和存在的原因，是企業長期不變的信條，如同把組織聚合起來

8、的黏合劑。核心信仰必須被組織成員共享，它的形成是企業自我認識的一個過程。未來前景是企業未來欲實現的宏大遠景目標及對它的鮮活描述。愿景管理通過開發愿景、瞄準愿景、落實愿景三個主要步驟凝聚團隊，促使企業力量得以最大化發揮。企業愿景絕不是掛在嘴邊的口號，而是衡量企業戰略執行情況的一把刻度尺。愿景管理不僅僅要開發和瞄準愿景，更應當將愿景落實到企業經營管理的各方面，將愿景落到實處。（2）企業使命。企業使命說明了企業的根本性質與存在的理由，說明企業的宗旨、哲學、信念、原則，根據企業服務對象的性質揭示企業長遠發展的前景，為企業戰略目標的確定與戰略制定提供依據。如果說企業愿景回答的是“我是誰”的問題，那么企業

9、使命回答的就是“企業的業務是什么”這一關鍵問題。企業使命的定位通常包括以下三個方面的內容：企業生存目的的定位。企業存在的主要目的是創造顧客，只有顧客才能賦予企業存在的意義。因此，企業生存目的的定位應該說明企業要滿足顧客的什么需要，而不是說明企業生產什么產品。企業經營哲學的定位。企業經營哲學是對企業經營活動本質性認識的高度概括，是包括企業的基礎價值觀、企業內共同認可的行為準則及企業共同的信仰等在內的管理哲學。企業形象的定位。良好的企業形象意味著企業在社會公眾心目中形成長期的信譽，是吸引現在和潛在顧客的重要因素，也是形成企業內部凝聚力的重要原因。明確企業使命，能夠為企業確立一個始終貫穿各項業務活動

10、的共同主線，建立一個相對穩定的經營主題，為進行企業資源配置、目標開發以及其他活動的管理提供依據，以保證整個企業在重大戰略決策上做到思想統步調一致，充分發揮各方面力量的協同作用，提高企業整體的運行效率。（3）企業戰略目標。企業戰略目標是指企業在一定時期內沿其經營方向所預期達到的理想成果。目標體系的建立是將企業愿景與使命轉化為具體的業績目標，是一個具體化的過程如果企業愿景與使命沒有轉化為具體的業績目標，那么企業愿景與使命的宣言也僅僅是一些美麗的詞句，不會取得任何理想的結果。如果企業管理者在每一個關鍵領域都建立目標體系并為實現這些設定目標而采取適當的行動，這樣的企業就有可能獲得較好的結果。企業的戰略

11、目標因企業的類型和使命不同而各不相同，一般可分為盈利、服務、員工和社會責任四個方面。企業戰略目標應該是積極的，能夠起到引導和激勵的作用，應是可以實現的，還應符合社會道德標準。企業戰略目標的制定方法多種多樣，通常包括時間序列法、相關分析法、盈虧平衡分析法、決策矩陣法、決策樹法、模擬模型法等（二）準備戰略方案在分析企業的內外部環境并確定企業戰略目標后，企業管理者將與企業戰略專家及其他有關人員一起參與企業戰略方案的規劃，即制訂實現戰略目標的詳細行動計劃。由于思路以及實施途徑和方法的不同，初步戰略方案可能是多樣化的。戰略方案的制定需要充分考慮企業內外部的影響因素，要識別現在是否存在相似戰略，若存在，就

12、要鑒定其是否與當前的企業目標、企業所處的環境相適應，是否存在缺陷。在識別和鑒定的基礎上，再做出是在現有戰略方案基礎上進行修訂，還是必須制定新戰略的決策，以及確定新戰略應在哪些方面進行改進和完善的具體方案。（三）評價和選擇戰略方案企業戰略方案評價和選擇的目的是確定各個戰略方案的有效性，并選擇出對企業而言最有效、最滿意、最適宜的戰略方案。該過程是企業戰略決策者專業知識、實際經驗、領導作風和藝術的集中體現，企業需要綜合評價自身具備的優勢和劣勢，客觀審視外部環境的機會和威脅，采取科學的方法綜合評價各種方案的有效性、可行性、收益性，正確選擇企業的戰略方向.戰略目標和戰略舉措，從而充分發揮企業有限的資源和

13、能力，取得最大化的收益和產出。影響企業戰略方案評價和選擇的因素多元而復雜，既包括企業過去的戰略、企業對外部環境的依賴性、企業文化、企業權力結構，也包括管理者對風險的態度、競爭者的反應。二、 企業外部環境分析外部環境分析是企業戰略管理的基礎，其任務是根據企業目前的市場位置和發展機會來確定未來應該達到的市場位置。外部環境分析主要包括宏觀環境分析和行業環境分析。（一）宏觀環境分析宏觀環境又稱一般環境，是指在國家或地區范圍內對一切行業部門和企業都將產生影響的各種因素或力量。企業可以采用pestel分析法對企業外部的宏觀環境進行戰略分析。政治環境是指制約和影響企業的各種政治要素及其運行所形成的環境系統。

14、政治是一種重要的社會現象。要考察企業面臨的宏觀環境，政治因素及其運行狀況是企業宏觀環境中的重要組成部分，主要包括政治制度、政治體制、政治結構、方針政策和政治形勢等多個方面。政治因素給企業帶來的影響異常巨大和明顯，同時影響企業生存和發展的其他社會因素也都會因為政治條件及狀況的不同而對企業產生不同的影響。經濟環境是指企業所在地區或國家國民經濟發展的概況，主要包括宏觀和微觀兩個方面的內容。宏觀經濟環境主要是指一個國家的人口數量及其增長趨勢，國民收入、國民生產總值及其變化情況以及通過這些指標能夠反映的國民經濟發展水平和發展速度。微觀經濟環境主要是指企業所在地區或所服務地區的消費者的收入水平、消費偏好、

15、儲蓄情況和就業程度等因素。這些因素直接決定著企業目前及未來的市場大小。企業的經濟環境分析就是要對以上的各個要素進行分析，運用各種指標，準確地分析經濟環境對企業的影響，從而制定出正確的企業經營戰略。社會環境是指企業所處的社會結構、社會風俗、宗教信仰、價值觀念、行為規范、生活方式、文化傳統、消費偏好、人口狀況與地理分布等因素的形成與變動情況。這些因素是人類在長期的生活和成長過程中逐漸形成的，人們總是自覺或不自覺地接受這些行動準則的影響。各個國家和民族都有其各不相同的社會文化，這些因素對企業戰略運營和經營決策均產生顯著的影響。科技環境是指企業所在地區或國家的科技水平、科技政策、新產品開發能力以及技術

16、發展動向等科技要素的集合。企業的發展在很大程度上受到科學技術方面因素的影響?？萍歼M步會給企業提供有利的發展機會；也會給企業帶來相應的威脅。企業必須密切關注最新的技術發展趨勢，以便及時進行企業戰略的制定和調整生態環境是指影響企業生存與發展的水資源、土地資源、生物資源以及氣候資源等因素的集合，是關系到社會和經濟持續發展的復合生態系統。生態環境通過外部效應對企業的成本產生影響，有利的生態環境會給企業帶來正外部效應，降低企業的生產成本。不利的生態環境會阻礙企業的綠色可持續發展。隨著工業化、城鎮化和市場化進程的加快推進，企業不合理地開發利用自然資源對于生態環境的破壞不容小覷。企業只有秉承綠色環保的理念，

17、崇尚低碳經濟、循環經濟、綠色經濟、節能減排、保護環境，才能實現企業的長期穩定發展。法律環境是指與企業相關的社會法制系統及其運行狀態，主要包括國家和地方的法律法規，國家司法、行政執法機關等因素。法律法規對企業的規范和發展起到了保障、監督和限制的作用。隨著社會經濟的發展，企業所處的市場環境日趨復雜，隨之面臨各種顯在和潛在的法律問題。企業的戰略制定和經營決策都必須合法合規，遵循國家和地區的法律法規企業可以通過對以上六個方面因素的綜合分析，從總體上把握宏觀環境，并評價這些因素對企業戰略目標和戰略制定的影響，從而有效地制定、選擇、調整企業的發展方向和未來戰略（二）行業環境分析1、行業生命周期分析行業生命

18、周期是行業演進的動態過程。同任何事物一樣，每一行業都有自己產生和衰退的過程。行業生命周期分為四個階段。（1）形成期。形成期是指某一行業剛出現的階段。在此階段，有較多的小企業出現，因為企業剛建立或剛生產某種產品，忙于發展各自的技術能力而不能全力投入競爭，所以競爭壓力較小。研究開發和工程技術是這個階段的重要職能，在營銷上則側重廣告宣傳，增進顧客對產品的了解。（2）成長期。進入成長期，行業的產品已較完善，顧客對產品已有認知，市場迅速擴大，企業的銷售額和利潤迅速增長。同時，有不少后續企業參與進來，行業的規模擴大，競爭日趨激烈，那些不成功的企業已開始退出。市場營銷和生產管理（提高質量和降低成本）成為關鍵

19、性職能。（3）成熟期。進入成熟期后，一方面，行業的市場已趨于飽和，銷售額已難以增長，在此階段的后期甚至會開始下降；另一方面，行業內部競爭異常激烈，企業間的合并、兼并大量出現，許多小企業退出，于是行業由分散走向集中，往往只留下少量的大企業。產品成本控制和市場營銷的有效性成為影響企業成敗的關鍵因素。（4）衰退期。到了衰退期，市場萎縮，行業規?？s小，行業中留下的企業越來越少，競爭依然很殘酷。這一階段的行業就是“夕陽行業”，可能延續一段較長的時間，也可能迅速消失。2、行業競爭結構分析著名戰略管理學家邁克爾波特教授提出的“五力模型”分析法是分析行業結構的重要工具。在一個行業里，普遍存在著五種基本競爭力量

20、，即潛在進入者的威脅、行業中現有企業間的競爭、替代品的威脅、購買者的談判能力和供應者的談判能力。這五種基本競爭力量的狀況以及綜合強度，引發行業內在結構的變化，從而決定著行業內部競爭的激烈程度，決定了誰是行業中獲得利潤最大化的最終贏家。（1）潛在進入者的威脅。如果潛在的競爭對手帶著新增生產能力進入市場，必然要求分享市場份額和資源，因而構成對現有企業的威脅。這種威脅的大小依進入市場的障礙、市場潛力以及現有企業的反應程度而定。進入市場的障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策、不受規模支配的成本劣勢、自然資源、地理環境等方面。新企業進入一個行業的可能性大小，取決

21、于進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益，所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。（2）行業中現有企業間的競爭。在大多數行業中，企業之間是相互依存的。一個企業的競爭性行為無疑將會引起其他企業的反競爭行為。行業內現有企業的競爭激烈程度取決于行業市場集中度的大小、行業增長速度的快慢、固定費用和存儲費用的高低、產品特色與用戶的轉變費用、退出壁壘等。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售后服務等方面。（3）替代品的威脅。向市場提供任何一種產品或服務的企業都在不同程度上受到替代品的威脅。這種威脅可以是直接的，也可以是間接的，它主要表現為替代品對企業產品價格的限制。替代品價格越低、

22、質量越好、用戶轉換成本越低，替代品所能產生的競爭壓力就越大；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。（4）購買者的談判能力。購買者可以通過壓價、要求提供更好的質量和服務，使供應者相互傾軋來極大地影響企業。當一名購買者或一群購買者具有以下特征時，便具有較強的談判能力：購買供應者的大部分產品或服務；具有自主生產該產品的潛力；有許多可供替代的供應者；轉向其他供應者的成本很低。（5）供應者的談判能力。供應者可以通過提價、降低產品或服務的質量來影響企業。當供應者具有以下特征時，將處于有利的地位：供應者的行業由少數企業控制，而購

23、買者卻很多；沒有替代品；購買者只購買供應者產品的一小部分。3、戰略群體分析戰略群體是指一個行業內執行同樣或相似戰略并具有類似戰略特征或地位的一組企業。評價企業戰略的相同或相似之處，主要是指這一組企業的戰略及其競爭地位的決策變量比較接近，這些決策變量主要是指企業規模、產品技術選擇、產品質量水平、垂直化分工程度、分銷渠道選擇等。如果行業中各企業的戰略基本一致，市場地位相稱，那么該行業實際上就只有一個戰略群體；相反，在另一個極端上，如果行業中的競爭企業所追求的競爭策略互不相同，各自在市場上的競爭地位也有著很大的差別，那么在該行業中，有多少競爭廠商就有多少戰略群體。行業中戰略群體的競爭主要包括以下兩種

24、。戰略群體內的競爭。在戰略群體內部，由于各個企業的優勢不同，彼此間會形成競爭。同一戰略群體內的企業雖然采用相同的戰略，但各企業在實施戰略的能力上會有差別，即在管理能力、生產技術能力、研究開發能力與銷售能力等方面存在差別。能力強的企業就會占優勢，處于有利地位。戰略群體間的競爭。在行業中，如果存在兩個以上的戰略群體，群體間就有可能相互為對方設置進入障礙，導致戰略群體間的競爭。各戰略群體經濟效益的差別，實際上就是各戰略群體競爭的結果。戰略群體間抗衡的程度，是由許多因素決定的。戰略群體間的競爭激烈程度不僅影響著整個行業的潛在利潤，而且在對付潛在的進入者、替代產品、供應者和購買者等方面表現出很大的差異性

25、。一般來說，戰略群體間的市場相互牽連程度、戰略群體數量以及它們的相對規模、戰略群體之間的產品差異化、戰略群體采用戰略的差異四個方面的因素決定著一個行業中戰略群體之間競爭的激烈程度。（三）外部因素評價矩陣（externalfactorevaluationmatrix，管理矩陣）是對企業的關鍵外部因素進行分析和評價的常用方法。其做法是先從機會和威脅兩個方面找出影響企業未來發展的關鍵因素，然后根據各個因素影響程度的大小確定權重，再按企業對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因素進行評分并計算每個因素的加權分數，最后計算出企業的總加權分數。通過外部因素評價矩陣，企業可以把自己所面臨的機會與威脅匯總，明確企

26、業自身對外部環境和競爭做出的反應是積極有效的，還是消極無效的。管理矩陣的使用可分為以下五個步驟。（1）列出關鍵因素。關鍵因素分為機會和威脅兩大類，因素總數控制在10-20個。首先列舉機會，其次列舉威脅，盡量具體，盡可能采用百分比、比率和對比數字等。（2）賦予每個因素以權重。所有因素的權重總和必須等于權重反映該因素對于企業在行業中取得成功的影響程度的相對大小，機會往往比威脅得到更高的權重，但當威脅因素特別嚴重時也可得到高權重。確定權重時，主要以行業為基準，同時注意將各個具體機會或威脅因素對行業的整體影響與對企業的具體影響結合起來考慮。（3）按照企業現行戰略對關鍵因素的有效反應程度，為各關鍵因素進

27、行評分。分值范圍為1-4分。其中，4分代表反應很好，3分代表反應超過蘋均水平，2分代表反應為平均水平，1分代表反應很差。評分反映了企業現行戰略的有效性，因此它是以企業為基準的。（4）計算每個因素的加權分數。用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數。（5）將所有因素的加權分數相加，即得到企業的總加權分數?？偧訖喾謹档姆秶际菑淖畹偷?分到最高的4分，平均分為5分?？偧訖喾謹档陀?分的，對外部影響因素的反應程度相對較差，企業需要改i經營戰略以適應外部宏觀環境的變化；高于5分，則說明企業對外部影響因素能做出較好的反應，企業經營戰略是積極有效的。由于指標的選擇、權重的確定和評分過程均有一

28、定的主觀性，不同專家的評價會存在一定差異。因此，采用管理矩陣評價時，應力求科學、客觀，保證評價方法使用的有效性。第三章 董事會一、 國有獨資公司的董事會（一）國有獨資公司董事會的特征董事會是國有獨資公司的執行機構。董事會除行使公司法有關有限責任公司董事會的所有職權以外，還可以制定國有獨資公司章程報國有資產監督管理機構批準。國有獨資公司董事會要比一般的有限責任公司董事會的職權范圍大得多。公司法明確了國有獨資公司章程的制定和批準機構是國有資產監督管理機構，這就為國有資產監督管理機構行使職權提供了法律依據。國有資產監督管理機構的成立在一定程度上解決了國有資產監督管理人缺位的狀況，國有獨資公司章程的制

29、定和批準也是國有資產監督管理機構的職權之一。國有獨資公司章程制定的兩種方式：其一，由國有資產監督管理機構制定；其三，由董事會制定并報國有資產監督管理機構批準，這既是國有資產監督管理機構和董事會的職權，也是兩個機構的義務。章程是一個公司設立、運行和終止過程中對公司及重要參與人進行權利義務分配的總協議。公司法第二十三條第三項規定，設立有限責任公司，應當股東共同制定公司章程，可見制定公司章程的權利屬于全體股東。而公司法第六十六條規定國有獨資公司不設股東會，由國有資產監督管理機構行使股東會職權，即在國有獨資公司中，履行由資人義務的國有資產監督管理機構的法律地位類似于有限責任公司的股東。因此，由國有資產

30、監督管理機構制定國有獨資公司章程于法有依。公司法第六十六條還規定國有資產監督管理機構可以授權公司董事會行使股東會的部分職權，決定公司的重大事項，這是由國有獨資公司的特殊性決定的。一方面，國有獨資公司的董事會成員部分來自國有資產監督管理機構的委派，其意思表示與國有資產監督管理機構基本一致，可以代表國有資產監督管理機構行使部分職權；另一方面，國有獨資公司數量多，種類復雜，級別不同。在現有的資源條件，完全由國有資產監督管理機構履行股東的職責實在是杯水車薪，適當地將部分權力下放給董事會，是解決出資人履行職責問題的替代機制之一。當然，由于章程的內容關系到公司日后的正常運行，國有資產監督管理機構有權進行最

31、后把關，即擁有對董事會制定章程的批準權，這也是合理配置權力、相互制衡的需要。（二）國有獨資公司董事的身份國有獨資公司的董事會成員來自兩個部分：國有資產監督管理機構的委派和公司職工代表大會的選舉。國有資產監督管理機構委派董事會成員是其履行出資人職責的體現，正如同在有限責任公司由股東會選舉和更換董事一樣，國有資產監督管理機構也享有對董，鑫成的任免權。國有資產歸國家所有，國家所有歸根結底是一國的全體國民所有。既然屬于全體國民，則國有獨資公司實質的股東應為全民。對于不能直接參與公司經營的國民，國家授權國有資產監督管理機構履行責任；對于有機會參與公司經營的國民，就有權以更加直接的方式行使股東權利公司職工

32、就是后一群體，所以公司職工代表大會選舉職工代表作為董事會成員參與公司管理是國有獨資公司全部資產國家所有性質的更深層次體現。從另一方面來講，公司職主是人力資本投入者，他徇同公司的債權人、高級管理人一樣是公司的利益相關人，其利益得失與公司經營成敗息息相關。尤其在承擔較多國家責任和社會責任的國有獨資公司，職工與公司的關系更加特殊。因此，強制要求在國有獨資公司董事會成員中有職工代表是符合我國實際和國際公司法理論發展趨勢的。（三）國有獨資公司董事會的組成與任期公司法規定，國有獨資公司的董事每屆任期不得超過3年。董事會成員由國有資產監督管理機構委派，但是，董事會成員中應當有公司職工代表。職工代表由公司職工

33、代表大會選舉產生，其比例由公司章程規定。國有獨資公司必須設立董事會。董事會是國有獨資公司的常設經營管理機構。國有獨資公司的董事會成員為3-13人，其中應當有公司職工代表。董事由國家授權投資的機構或者部門按照董事會的任期委派或者更換，職工董事則由公司職工民主選舉產生。董事會設董事長人，可以根據需要設或不設副董事長。董事長和副董事長由國有資產監督管理機構從董事會成員中指定。經國有資產監督管理機構同意，國有獨資公司的董事可以兼任經理；經國有資產監督管理機構同意，國有獨資公司的董事長、副董事長、董事和經理也可以兼任其他公司或經濟組織的負責人，但他們只能在不存在競業的經濟組織中兼職，以免其工作與本公司發

34、生競爭或損害本公司的利益。之所以這樣規定，是因為考慮到國有獨資公司往往根據需要設立子公司或者分公司，包括與其他經濟組織共同投資設立諸如有限責任公司（包括中外合資、合作的有限公司）、股份有限公司等。在這種情況下，國有獨資公司作為法人股東需要委派代表參加被投資公司的董事會或被任命為經理，一個國家授權投資的機構或者部門也可能設立幾個國有獨資公司或其他企業。依國際慣例，應當允許某個國有獨資公司的董事或經理同時擔任關聯企業的董事或經理，但一人不宜同時擔任兩個公司的董事長，成為兩個公司的法定代表人。二、 董事會制度（一）董事會的地位作為法人組織的公司，必須借助于一定自然人組成的機構從事經營管理活動。傳統的

35、公司法中，公司的經營管理機構主要是股東機構和董事會。股東機構作為最高權力機構對公司的經營管理有廣泛的決策權，董事會的權力源于股東機構的授權并受其限制，董事會的職責只是單純地執行股東機構的決議。在這種情況下，股東機構是決策機構，董事會是執行機構，其依附于股東機構。但是，隨著公司治理理念的發展，這種以股東機構為核心的公司管理體制發生了深刻的變化。由于所有權與經營權相互分離，股東機構的權限、作用日益縮小，董事會的權限、作用則日趨擴大?？偨Y各國公司立法的相關規定可以看出，董事會作為公司的經營管理機構，在公司的三大組織機構（股東機構、董事會、監事會）中仍然處于執行機構的地位。但在公司的實際經營活動中，董

36、事會已不再單純是股東機構決議的執行機構，而是兼有進行一般經營決策和執行股東機構重要決策的雙重職能。在決策權力系統內，股東機構仍然是決策機構限于重大決策），董事會是執行機構。但在執行決策的系統內，董事會則成為決策機構（限于一般決策），而經理機構是實際執行機構，董事會處于公司決策系統和執行系統的交叉點，是公司運轉的核心，董事會工作效率的高低對公司的發展有著決定性的影響。（二）董事會的性質（1）董事會是代表股東對公司進行管理的機構。股東由于向公司投資而享有股東權，享有對公司進行管理的權力。但由于股東通常人數較多，不可能由眾多股東共同負責公司的經營管理，而且，公司的經營管理是需要有專門知識、能力的專業

37、人員承擔，并非所有股東都能勝任。因此，需要產生一個小型的代表機構，一個既能代表股東意志、利益，又能勝任公司管理的機構，這個機構即董事會。董事會是代表股東對公司進行管理的機構，這體現在以下三個方面：董事會的成員，董事由股東選舉產生。董事既可以是股東，也可以是非股東，但必須是股東推選出代表股東利益的。董事會對股東機構負責，向股東機構匯報工作，接受股東（通過監事會）的監督。董事會必須代表股東利益，反映股東意志，其行使職權不得違背股東制定的公司章程，不得違背股東機構決議。（2）董事會是公司的執行機構。董事會負責執行股東機構的決議，負責管理、執行公司業務和公司事務。作為業務執行機構，董事會的職權分為對內

38、、對外兩個方面。對內管理公司的內部事務，除全面貫徹股東機構決議外，還要召集股東機構，制定公司重大事務的方案：公司高級管理人員；對外代表公司進行交易活動，實施法律行為。董事會是公司的經營決策機構。股東機構要對公司的最重要問題做出最后決定，因而是公司的決策機構。但股東機構并不對公司的所有重大問題都進行決策，并不是公司唯的決策機構。股東出于自身利益和公司管理的需要，把大部分權力交給董事會行使，而自己僅保留一部分至關重要的權力（對直接涉及股東重大利益和公司性質重大變化的決定權）。這就決定了董事會不但是公司的執行機構，還是公司的重要決策機構，要對股東機構職權以外的公司重大事項進行決策。公司法規定；需要由

39、董事會做出決定的事項有：公司的經營計劃和投資方案，公司內部管理機構的設置和公司經理的聘任或者解聘及其報酬事項，制定公司的基本管理制度等。（3）董事會是公司法人的對外代表機構。董事會作為公司的核心機構，一般對外代表公司。公司法規定，公司法定代表人依照公司章程的規定，由董事長、執行董事或經理擔任，并依法登記。這樣規定雖為經理能擔任法定代表人留下了余地，但不能改變董事會代表董事長及執行董事擔任法定代表人的主流，不能改變董事會的公司代表機構性質。（4）董事會是公司的法定常設機構。董事會（或者董事）是公司的法定必備機構。根據各國公司法的規定，公司必須設立董事會（較小規模的有限責任公司必須設一名執行董事）

40、，不論是采取一元制的英國、美國，還是采取二元制的法國、德國、日本等國都是如此。董事會作為常設機構的性質主要體現在：董事會成員固定、任期固定且任期內不能無故解除。董事會決議內容多為公司經常性重大事項，董事會會議召開次數較多。董事會通常設置專門工作機構（如辦公室、秘書室）處理日常事務。（三）董事會會議（1）董事會會議的形式。董事會會議有定期會議與臨時會議兩種形式。定期會議也叫常會，是董事會定期召開的會議。公司法規定有限責任公司董事會定期會議應當依照公司章程的規定按時召開。公司法對股份有限公司董事會定期會議的召開期限做了規定，即每年度至少召開兩次。臨時會議是介于定期會議之間的特別會議。公司法對股份有

41、限公司董事會臨時會議做了規定，明確了代表110以上表決權的股東，1/3以上董事或者監事會，可以提議召開董事會臨時會議。董事長應當自接到提議后10日內，召集和主持董事會會議。（2）董事會會議的召集和主持。董事會會議同股東機構會議一樣，也必須由有召集權的人召集和主持，否則，董事會會議不能召開，即使召開，其決議也不產生法律效力。公司法規定，董事會會議由董事長召集和主持；董事長不能履行職務或不履行職務時，由副董事長召集和主持；副董事長不能履行職務或不履行職務時，由半數以上董事共同推舉一名董事召集和主持。召集董事會會議應當于會議召開10日前通知全體董事和監事。召開臨時董事會會議時，可以由公司另行規定董事

42、會的通知方式和通知時限。（3）董事會的決議方式。董事會決議的表決實行兩個原則。第一，“一人一票”的原則公司法明確規定董事會決議的表決，實行一人一票。董事會是由股東根據“一股一權”和“資本多數決”原則選舉產生的，董事會董事“一人一票”的表決原則不會違背多數股東的意志。第二，多數通過原則。公司法規定，股份有限公司董事會會議應有過半數的董事出席方可舉行。董事會做出決議，必須經全體董事的過半數通過。這兩個原則結合起來，即董事會會議的表決實行“董事數額多數決”。（四）董事會的職權董事會作為公司的執行機構和經營決策機構，享有經營管理公司業務活動，對公司重大問題（股東機構決策外的事項）進行決策的廣泛權力。公

43、司法列舉規定了董事會的以下職權。（1）作為股東機構的常設機關，是股東機構的合法召集人。無論是股東年會還是臨時服東會議，均應由董事會召集。董事會召集股東會議時，應當按照法律規定的期限和方式向全體股東履行通知義務。作為股東機構的受托機構，執行股東機構的決議。股東機構是公司的非常設的權力機構，負責對公司重大事項做出決議。股東機構決議的執行，必須通過其常設的執行機構董事會進行。因而，執行股東機構的決議，就構成了董事會的一項重要職權和任務。2）決定公司的經營要務。其中，公司的經營計劃是公司根據經營方針和長遠發展規劃制訂的，是指導公司生產經營活動的行動計劃；公司投資方案是根據公司投資計劃制定的具體投資方案

44、。公司的經營計劃和投資方案，既要反映公司股東的利益，又要切合公司的經營實際，因而要由既代表股東利益又直接負責公司經營管理的董事會對其做出決定。（2）為股東機構準備年度財務預算方案、決算方案。公司的年度預算是公司對一年內收入和支出的精細預計方案，是公司的年度財務收支計劃；公司的決算是按照年度預算執行的最終結果所編制的報告。公司的年度預算、決算是公司財務管理的重要內容，是公司經營的重大事項。公司的年度財務預算方案、決算方案應由董事會草擬制定，由股東機構審議批準。（3）為股東機構準備利潤分配方案和彌補虧損訪案。依法合理制定公司的利潤分配和虧損彌補方案是公司管理機構-董事會的一項重要職權和義務。董事會

45、有權利也有義務依照法律和公司章程的規定，并根據公司生產經營的實際情況制定出科學合理的利潤分配方案和虧損彌補方案，提交股東機構做出最后決議。（4）為股東機構準備增資或減資方案以及發行公司債券的方案。董事會作為公司的經營管理機構，可以根據生產經營的實際需要，制定并提出增加或者減少注冊資本的方案和發行公司債券的方案，由股東機構做出最后決議。（5）制定公司合并、分立、解散或者變更公司形式的方案。公司的合并，即兩個或兩個以上公司合并成一個公司。公司的分立，即一個公司分解成兩個或兩個以上公司。公司的合并與分立對公司、股東均會產生重大的影響。公司解散，即引起股東權的喪失、股東資格的消滅。因此，公司的合并、分

46、立、解散要由負責公司經營管理、熟悉公司情況的公司執行機構董事會擬訂方案，由股東機構做出特別決議。（6）決定公司內部管理機構的設置。除公司的基本組織機構（股東機構、董事會、監事會）外，公司的其他內部管理機構的設置，均由董事會決定。董事會可以根據公司的實際情況和業務需要，自主決定設置多少、設置哪些內部管理機構。（7）決定聘任或者解聘公司經理、副經理、財務負責人，并決定其報酬事項。公司的經理副經理主持公司的日常經營管理，負責公司業務的具體執行，是公司業務活動的指揮中心。公司的財務負責人主管公司的財務工作，在公司經營業務中也處于十分重要的地位。能否選擇稱職的人員組成強有力的業務指揮機構，直接關系到公司

47、經營的成敗，因而選擇這些高級管理人員就成為董事會的一項重要職權和義務。董事會有權聘任或解聘公司經理，有權根據經理的提名，聘任或者解聘公司副經理和財務負責人，并有權決定其報酬事項。（8）制定公司的基本管理制度。為了適應公司經營和管理的需要，搞好公司的管理，規范引導公司及其職工的行為，董事會有權力也有責任根據法律法規和公司章程的規定制定公司的基本管理制度。第四章 目標市場戰略一、 市場定位（一）市場定位的概念市場定位是指企業根據競爭者現有產品在市場上所處的位置，針對該產品某種特征或屬性的重要程度，塑造出本企業產品與眾不同的個性或形象，并把這種形象傳遞給消費者，從而使該產品在目標市場上確定適當的位置

48、。市場定位是通過為自己的產品創立鮮明的特色或個性，塑造出獨特的市場形象來實現的。產品的特色或個性，有的可以從產品實體上表現出來，如形狀、成分、構造、性能等；有的可以從消費者心理反應上表現出來，如豪華、樸素、典雅等；有的則表現為質量水準等（二）市場定位的策略市場定位的策略主要有三種。（1）避強定位策略。避強定位策略即避免與競爭者直接對抗，將本企業的產品定位于市場的某處“空隙”或薄弱環節，發展目標市場上沒有的產品，開拓新的市場領域。（2）迎頭定位策略。迎頭定位策略即與最強的競爭對手“對著干”的定位策略。采用這種策略的企業應具有比競爭對手強的實力。（3）重新定位策略。如果競爭者的產品定位于本企業產品

49、的附近，侵占本企業的部分市場，或消費者及用戶偏好發生了變化，轉移到競爭者的產品上時，企業就必須考慮為自己的產品重新定位，改變市場對其原有的印象，使目標顧客對其建立新的認識。二、 目標市場市場細分的目的就是為企業選擇目標市場提供科學的依據，目標市場的選擇將決定企業為誰而經營，經營什么產品，提供什么檔次的產品，如何銷售產品等一系列策略。而目標市場選擇與策略的正確與否將決定企業的生存與發展。（一）目標市場的概念及模式選擇目標市場是指企業決定要進入的市場，即通過市場細分，被企業選中并決定以企業的營銷活動去滿足箕需求的一個或幾個細分市場。企業在選擇目標市場時可采用的模式主要有以下五種。（1）產品/市場集

50、中化。產品/市場集中化即企業的目標市場無論是從市場（顧客）或是從產品角度，都是集中于一個細分市場。企業只生產或經營一種標準化產品，只供應某一顧客群。這種模式可以使企業集中力量在一個子市場上擁有較高的市場占有率，但其風險同樣較大。（2）產品專業化。產品專業化即企業向各類顧客同時供應某種產品，但是在質量、款式、檔次等方面都會有所不同。這種模式可以分散風險，有利于企業發揮生產、技術潛能，而且可以樹立產品品牌的形象，但會受到潛在的替代品或新產品的威脅。（3）市場專業化。市場專業化即企業向同一顧客群提供性能有所區別的產品。這種模式既可分散風險，又可在一類顧客中樹立良好形象。（4）選擇性專業化。選擇性專業

51、化即企業有選擇地進入幾個不同的細分市場，為不同顧客群提供不同性能的產品。當然，所選市場要具有相當的吸引力。這一模式也可以較好地分散企業的風險。（5）全面進入。全面進入即企業全方位進入各個細分市場，為所有顧客全心全意提供所需要的性能不同的系列產品。通常，資金雄厚的大企業為在市場上占據領導地位甚至壟斷全部市場時會來取這種模式。（二）目標市場的策略在特定的目標市場內，可供企業選擇的市場策略主要有三種：無差異營銷策略、差異性營銷策略和集中性營銷策略。（1）無差異營銷策略。無差異營銷策略即企業把整體市場看作一個大的目標市場，忽略了消費者需求存在的不明顯的微小差異，只向市場投放單一的產品，設計一種營銷組合

52、策略，通過大規模分銷和大眾化的廣告，滿足市場中絕大多數消費者的需求。無差異營銷策略降低了營銷成本，節省了促銷費用。但長期使用此策略，必然導致一部分差異性需求得不到滿足2）差異性營銷策略。這是一種以市場細分為基礎的營銷策略。采用這種策略的企業按照對消費者需求差異的調查分析，將總體市場分割為若干個子市場，從中選擇兩個乃至全部細分市場作為目標市場，針對不同的子市場的需求特點，設計和生產不同產品，并采用不同的營銷組合，分別滿足不同需求。差異性營銷策略能夠較好地滿足不同消費者的需求，增加企業對市場的適應能力和應變能力，減少了經營風險，但生產的成本和宣傳費用開支會大量增加，受到企業資源的限制。（2）集中性

53、營銷策略。集中性營銷策略即企業在市場細分的基礎上，選擇一個或幾個細分市場作為目標市場，制定營銷組合方案，實行專業化經營，把企業有限的資源集中使用，在較小的目標市場上擁有較大的市場占有率。無差異營銷策略與差異性營銷策略、集中性營銷策略的區別在于：無差異營銷策略不進行市場細分，而其他兩種策略都是在市場細分的基礎上進行的；無差異營銷策略與差異性營銷策略最終滿足的都是全部市場需求，而集中性營銷策略最終滿足的只是局部市場需求。第五章 品牌管理一、 品牌戰略（一）品牌戰略的內容品牌戰略就是企業著力塑造品牌，將品牌作為核心競爭力，用品牌帶動企業發展的經營戰略。品牌戰略的目的就是使產品或服務在所屬領域與眾不同

54、，以此推動企業的發展。在科技高度發達、信息快速傳播的今天，產品、技術及管理訣竅等容易被對手模仿，難以成為核心專長，而品牌一經樹立，則不但有價值并且不可模仿。品牌戰略的內容包括品牌化決策、品牌模式選擇、品牌識別界定、品牌延伸規劃、品牌管理規劃與品牌遠景設立六個方面的內容。（1）品牌化決策。品牌化決策是品牌的屬性問題。是選擇制造商品牌還是經銷商品牌是自創品牌還是加盟品牌，在品牌創立之前就要解決好這個問題。不同的品牌經營策略，預示著企業不同的發展道路，不同類別的品牌在不同行業與企業所處不同階段有其特定的適應性。（2）品牌模式選擇。品牌模式選擇解決的是品牌的結構問題，是選擇綜合性單一品牌還是多元化品牌

55、，是聯合品牌還是主副品牌。品牌模式雖無好與壞之分，但卻有一定的行業適用性與時間性。（3）品牌識別界定。品牌識別界定是確立品牌的內涵，也就是企業希望消費者認同的品牌形象，它是品牌戰略的重心。它從品牌的理念識別、行為識別與符號識別三個方面規范品牌的思想行為、外表等內外含義，其中包括以品牌的核心價值為中心的核心識別和由品牌承諾、品牌個性等元素組成的基本識別。（4）品牌延伸規劃。品牌延伸規劃是對品牌未來發展所適宜的事業領域的清晰界定，明確了未來品牌適合在哪些領域、行業發展與延伸，在降低延伸風險、規避品牌稀釋的前提下，謀求品牌價值的最大化。（5）品牌管理規劃。品牌管理規劃是從組織機構與管理機制上為品牌建

56、設保駕護航。企業高層領導或品牌管理人員需要把握品牌管理的主要內容和基本決策，并根據企業、行業、產品等具體情況，設置合理的品牌管理組織機構，對品牌進行有效的管理。在國內外企業中，有的推出“品牌管家”，有的設置“品牌經理”等。企業應根據自身的實際情況，決定建立何種形式的品牌管理組織。6）品牌遠景設立。品牌遠景設立是在上述規劃的基礎上為品牌的發展設立遠景，并明確品牌發展各階段的目標與衡量指標。企業做大做強靠戰略，解決好戰略問題是品牌發展的基本條件。（二）品牌戰略的類型品牌戰略有不同的類型，主要包括單一品牌戰略、主副品牌戰略和多品牌戰略。（1）單一品牌戰略。單一品牌戰略又稱統一品牌戰略，是指企業生產經

57、營的所有產品都使用一個品牌。這樣在企業不同的產品之間形成了一種最強的品牌結構協同，使品牌資產在完整意義上得到了最充分的共享。單一品牌戰略包括三種類型：產品線單一品牌戰略，是指品牌擴張時，使用單一品牌對企業同一產品線上的產品進行擴張?？绠a品線單溫牌戰略，是指企業對具有相同質量和能力的不同產品類別使用單頭品牌戰略。企形品牌戰略，是指企業對具有不同質量和能力的不同產品類別使用單一品牌戰略。（2）主副品牌戰略。主副品牌戰略是以一個成功品牌作為主品牌，涵蓋企業的系列產品，同時又給不同產品起一個富有魅力的名字作為副品牌，以突出產品的個性形象。（3）多品牌戰略。一個企業同時經營兩個以上相互獨立的品牌就是多品

58、牌戰略，又稱獨立品牌戰略，為每一種產品冠以一個品牌名稱，或者給每一類產品冠以一個品牌名稱。實行多品牌戰略的基本出發點就是找到不同的需求并給消費者提供多樣的品牌，最終目的是用不同的品牌去占有不同的細分市場。這種品牌結構使得品牌組合之間幾乎不存在任何品牌資產的關聯，每個品牌都在某個市場獨立施展自己最大的影響力。一個企業使用多種品牌不僅是區分其他的商品生產者，也包括區分自己的不同商品。二、 品牌資產大衛艾克在綜合前人經驗的基礎上，于1991年提煉出品牌資產的“五星，概念模型，即品牌資產是由品牌知名度、品牌認知度、品牌聯想度、品牌忠誠度和品牌其他資產五個部分組成。（1）品牌知名度。品牌知名度是指消費者對一個品牌的記憶程度。品牌知名度可分為無知名度、提示知名度、未提示知名度和頂端知名度四個階段。一般來說，新產品在上市之初，在消費者心中處于無知名度