1、u決策的概念決策的概念u決策的特點決策的特點u決策的分類決策的分類u決策的程序決策的程序u決策的影響因素決策的影響因素 所謂決策，是指管理者識別并解決問題所謂決策，是指管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。以及利用機會的過程。 決策的主體是管理者；決策的主體是管理者； 決策是一個過程，這一過程由多個步驟組成；決策是一個過程，這一過程由多個步驟組成； 決策的目的是解決問題或利用機會，也就是決策的目的是解決問題或利用機會，也就是說，決策不僅僅是為了解決問題，有時也是為了利用說，決策不僅僅是為了解決問題，有時也是為了利用機會。機會。 決策是指組織或個人為了實現某種目標而決策是指組織或個人為了實現某

2、種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇或調整過程。的選擇或調整過程。 主體：可以是組織，也可以是組織中的個人主體：可以是組織，也可以是組織中的個人 選擇調整的對象：方向、內容和方式選擇調整的對象：方向、內容和方式 要解決問題：活動的選擇，也可是這種活動要解決問題：活動的選擇，也可是這種活動的的 調整調整 時限：可為未來較長時期，也可為較短時段時限：可為未來較長時期，也可為較短時段 決策就是從兩個以上的備選方案中選擇一決策就是從兩個以上的備選方案中選擇一個并加以實施的過程。個并加以實施的過程。 決策就是拍板定案。決策就是拍板定案。 1

3、.沃爾特沃爾特迪斯尼（迪斯尼（Walt Disney）聽取他妻子的意見，）聽取他妻子的意見，把他的卡通老鼠命名為把他的卡通老鼠命名為Mickey而不是而不是Mortimer。1928年，年，Mickey和和Minnie 在影片在影片“Steamboat Willie”中首次亮相，中首次亮相，之后娛樂界再沒有過這么成功的例子。之后娛樂界再沒有過這么成功的例子。2. 弗蘭克弗蘭克麥克納瑪拉（麥克納瑪拉（Frank McNamara）1950年時，有一次他進了一家飯店之后發現自己沒帶錢。年時，有一次他進了一家飯店之后發現自己沒帶錢。這使他想出制造用餐者俱樂部卡的主意。第一張信用卡使這使他想出制造用餐

4、者俱樂部卡的主意。第一張信用卡使整個世界買賣的本質改變了。整個世界買賣的本質改變了。3.小托馬斯小托馬斯華生（華生（Thomas Watson, Jr.）服務于）服務于IBM公司，并于公司，并于1962年花費了年花費了50億美元開發了億美元開發了360系統計算機。系統計算機。雖然雖然IBM公司的市場研究認為，在整個世界可能只能賣出去公司的市場研究認為，在整個世界可能只能賣出去2臺，但結果它卻成為首臺主機。臺，但結果它卻成為首臺主機。4.羅伯特羅伯特伍德盧弗（伍德盧弗（Robert Woodruff）在二戰期間）在二戰期間是可口可樂公司的總裁。是可口可樂公司的總裁。1941年左右，他開始把瓶裝可

5、樂年左右，他開始把瓶裝可樂以一瓶一個鎳幣的價格賣給軍隊士兵。這一決策獲得很多以一瓶一個鎳幣的價格賣給軍隊士兵。這一決策獲得很多忠實的顧客，而且還有這樣一種情況：返家的士兵們影響忠實的顧客，而且還有這樣一種情況：返家的士兵們影響了他們的家庭成員和朋友，促使他們購買可口可樂。了他們的家庭成員和朋友，促使他們購買可口可樂。5.吉恩吉恩尼德（尼德（Jean Nidetch）1961年在紐約肥胖治年在紐約肥胖治療中心減肥。她每周邀請療中心減肥。她每周邀請6個減肥朋友到她的皇后公寓聚個減肥朋友到她的皇后公寓聚會。這一決策創造了健美中心，開創了減肥行業。會。這一決策創造了健美中心，開創了減肥行業。6.惠普公

6、司（惠普公司（Hewlett-Packard）的一個工程師在）的一個工程師在1979年發現用一種特殊方法加熱金屬可以使它潑濺。管理年發現用一種特殊方法加熱金屬可以使它潑濺。管理層決定開拓這一發現，從而開創了噴墨式打印機行業，而層決定開拓這一發現，從而開創了噴墨式打印機行業，而且奠定了惠普公司且奠定了惠普公司60多億美元收益的基礎。多億美元收益的基礎。7.雷雷克洛克（克洛克（Ray Kroc）看到麥當勞兄弟的漢堡、炸）看到麥當勞兄弟的漢堡、炸薯條的銷售面這么廣，所以薯條的銷售面這么廣，所以1955年他決定開設自己的特許年他決定開設自己的特許經銷店，組建麥當勞公司?？寺蹇撕芸炀蛣撛炝巳蛐缘慕涗N店

7、，組建麥當勞公司?？寺蹇撕芸炀蛣撛炝巳蛐缘拇蠊?，占據了快餐市場的大部分份額。大公司，占據了快餐市場的大部分份額。目標性目標性可行性可行性選擇性選擇性滿意性滿意性過程性過程性動態性動態性長期決策與短期決策長期決策與短期決策戰略決策、戰術決策與業務決策戰略決策、戰術決策與業務決策集體決策與個體決策集體決策與個體決策初始決策與追蹤決策初始決策與追蹤決策程序化決策與非程序化決策程序化決策與非程序化決策確定型決策、風險型決策與不確定型決策確定型決策、風險型決策與不確定型決策 長期決策是指有關組織今后發展方向的長遠性、長期決策是指有關組織今后發展方向的長遠性、全局性的重大決策，又稱長期戰略決策。全局性

8、的重大決策，又稱長期戰略決策。 短期決策是為實現長期戰略目標而采取的短期策短期決策是為實現長期戰略目標而采取的短期策略手段，又稱短期戰術決策。略手段，又稱短期戰術決策。 戰略決策對組織最重要，通常包括組織目標、方戰略決策對組織最重要，通常包括組織目標、方針的確定，具有長期性和方向性的決策。針的確定，具有長期性和方向性的決策。 戰術決策又稱管理決策，是在組織內貫徹的決策，戰術決策又稱管理決策，是在組織內貫徹的決策，屬于戰略決策執行過程中的具體決策。屬于戰略決策執行過程中的具體決策。 業務決策又稱執行性決策，是日常工作中為提高業務決策又稱執行性決策，是日常工作中為提高生產效率、工作效率而作出的決策

9、，牽涉范圍較窄，只生產效率、工作效率而作出的決策，牽涉范圍較窄，只對組織產生局部影響。對組織產生局部影響。 集體決策是指多個人一起作出的決策，個體決策則集體決策是指多個人一起作出的決策，個體決策則是指單個人作出的決策。是指單個人作出的決策。 相對于個體決策，集體決策有一些優點：相對于個體決策，集體決策有一些優點： 能更大范圍地匯總信息；能更大范圍地匯總信息； 能擬訂更多的備選方案；能擬訂更多的備選方案； 能得到更多的認同；能得到更多的認同； 能更好地溝通；能更好地溝通； 能作出更好的決策等。但集體決策也有一些缺點，如花費能作出更好的決策等。但集體決策也有一些缺點，如花費較多的時間、產生較多的時

10、間、產生“從眾現象從眾現象”（groupthink）以及責任不明等。）以及責任不明等。 初始決策是零起點決策，它是在有關活動尚未進行初始決策是零起點決策，它是在有關活動尚未進行從而環境未受到影響的情況下進行的。從而環境未受到影響的情況下進行的。 隨著初始決策的實施，組織環境發生變化，這種情隨著初始決策的實施，組織環境發生變化，這種情況下所進行的決策就是追蹤決策。因此，追蹤決策是非況下所進行的決策就是追蹤決策。因此，追蹤決策是非零起點決策。零起點決策。 組織中的問題：例行問題，例外問題。例行問題是組織中的問題：例行問題，例外問題。例行問題是指那些重復出現的、日常的管理問題，例外問題則是指那指那些

11、重復出現的、日常的管理問題，例外問題則是指那些偶然發生的、新穎的、性質和結構不明的、具有重大影些偶然發生的、新穎的、性質和結構不明的、具有重大影響的問題。響的問題。 赫伯特赫伯特A.西蒙（西蒙（Herbert A. Simon）根據問題的）根據問題的性質把決策分為程序化決策與非程序化決策。程序化決策性質把決策分為程序化決策與非程序化決策。程序化決策涉及的是例行問題，而非程序化決策涉及的是例外問題。涉及的是例行問題，而非程序化決策涉及的是例外問題。 確定型決策是指在穩定（可控）條件下進行的決策。確定型決策是指在穩定（可控）條件下進行的決策。 風險型決策也稱隨機決策，在這類決策中，自然狀態風險型決

12、策也稱隨機決策，在這類決策中，自然狀態不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態會發生，但能知道不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態會發生，但能知道有多少種自然狀態以及每種自然狀態發生的概率。有多少種自然狀態以及每種自然狀態發生的概率。 不確定型決策是指在不穩定條件下進行的決策。與風不確定型決策是指在不穩定條件下進行的決策。與風險型問題相比，該類決策缺少第四個條件。險型問題相比，該類決策缺少第四個條件。 環境環境組織文化組織文化過去的決策過去的決策決策者對風險的態度決策者對風險的態度決策的時間緊迫性決策的時間緊迫性u 古典決策理論古典決策理論u 行為決策理論行為決策理論u 當代決策理論當代決策理論

13、古典決策理論又稱規范決策理論，是基于古典決策理論又稱規范決策理論，是基于“經濟人經濟人”假設提出來的，主要盛行于假設提出來的，主要盛行于20世紀世紀50年代以前。古典決策理年代以前。古典決策理論認為，應該從經濟的角度來看待決策問題，即決策的目的論認為，應該從經濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經濟利益。在于為組織獲取最大的經濟利益。 古典決策理論的主要內容是：古典決策理論的主要內容是： 決策者必須全面掌握有關決策環境的信息情報；決策者必須全面掌握有關決策環境的信息情報； 決策者要充分了解有關備選方案的情況；決策者要充分了解有關備選方案的情況； 決策者應建立一個合理的自上而

14、下的執行命令的決策者應建立一個合理的自上而下的執行命令的組織體系；組織體系； 決策者進行決策的目的始終都是在于使本組織獲決策者進行決策的目的始終都是在于使本組織獲取最大的經濟利益。取最大的經濟利益。行為決策理論的發展始于行為決策理論的發展始于20世紀世紀50年代。對古典決策年代。對古典決策理論的理論的“經濟人經濟人”假設發難的第一人是赫伯特假設發難的第一人是赫伯特A西蒙，他西蒙，他在在管理行為管理行為一書中指出，理性的和經濟的標準都無法一書中指出，理性的和經濟的標準都無法確切說明管理的決策過程，進而提出確切說明管理的決策過程，進而提出“有限理性有限理性”標準和標準和“滿意度滿意度”原則。其他學

15、者對決策者行為作了進一步的研原則。其他學者對決策者行為作了進一步的研究，他們在研究中也發現，影響決策者進行決策的不僅有究，他們在研究中也發現，影響決策者進行決策的不僅有經濟因素，還有其個人的行為表現，如態度、情感、經驗經濟因素，還有其個人的行為表現，如態度、情感、經驗和動機等。和動機等。行為決策理論的主要內容如下：行為決策理論的主要內容如下： 人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的，這是因為在高度不確定和極其復雜的現實決策環境中，性的，這是因為在高度不確定和極其復雜的現實決策環境中，人的知識、想象力和計算力是有限的。人的知識、想象力和計

16、算力是有限的。 決策者在識別和發現問題中容易受知覺上的偏差的影決策者在識別和發現問題中容易受知覺上的偏差的影響，而在對未來的狀況作出判斷時，直覺的運用往往多于邏響，而在對未來的狀況作出判斷時，直覺的運用往往多于邏輯分析方法的運用。所謂知覺上的偏差，是指由于認知能力輯分析方法的運用。所謂知覺上的偏差，是指由于認知能力的有限，決策者僅把問題的部分信息當做認知對象。的有限，決策者僅把問題的部分信息當做認知對象。 由于受決策時間和可利用資源的限制，決策者即使充由于受決策時間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握有關決策環境的信息情報，也只能做到盡量了分了解和掌握有關決策環境的信息情報，也只能做到

17、盡量了解各種備選方案的情況，而不可能做到全部了解，決策者選解各種備選方案的情況，而不可能做到全部了解，決策者選擇的理性是相對的。擇的理性是相對的。 在風險型決策中，與經濟利益的考慮相比，決策者對在風險型決策中，與經濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態度起著更為重要的作用。決策者往往厭惡風險，待風險的態度起著更為重要的作用。決策者往往厭惡風險，傾向于接受風險較小的方案，盡管風險較大的方案可能帶來傾向于接受風險較小的方案，盡管風險較大的方案可能帶來較為可觀的收益。較為可觀的收益。 決策者在決策中往往只求滿意的結果，而不愿費力尋決策者在決策中往往只求滿意的結果，而不愿費力尋求最佳方案。導致這一現象的

18、原因有多種：決策者不注意發求最佳方案。導致這一現象的原因有多種：決策者不注意發揮自己和別人繼續進行研究的積極性，只滿足于在現有的可揮自己和別人繼續進行研究的積極性，只滿足于在現有的可行方案中進行選擇；決策者本身缺乏有關能力，在有些情況行方案中進行選擇；決策者本身缺乏有關能力，在有些情況下，決策者出于個人某些因素的考慮而做出自己的選擇；評下，決策者出于個人某些因素的考慮而做出自己的選擇；評估所有的方案并選擇其中的最佳方案，需要花費大量的時間估所有的方案并選擇其中的最佳方案，需要花費大量的時間和金錢，這可能得不償失。和金錢，這可能得不償失。 當代決策理論的核心內容是：決策貫穿于整個管當代決策理論的

19、核心內容是：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程。理過程，決策程序就是整個管理過程。 對當今的決策者來說，在決策過程中應廣泛采用對當今的決策者來說，在決策過程中應廣泛采用現代化的手段和規范化的程序，應以系統理論、運籌學現代化的手段和規范化的程序，應以系統理論、運籌學和電子計算機為工具，并輔之以行為科學的有關理論。和電子計算機為工具，并輔之以行為科學的有關理論。 *此例中標準的最高分為此例中標準的最高分為10分。分。起價車內舒適性 耐用性 維修記錄性能操縱性Acura Integra RS561010710Chevrolet Lmuina785647Eagle Premier LX5

20、84587Ford Taurus L686777Honda Accord LX58101077Hyundai Sonata GLS775477Mazda 626 LX757747Nissian Altima857977Plymouth Acclaim1073335Pontiac Bonneville SE410551010Toyota Camry DLX67101077Volkxwagen Passat4754108Volvo 2402710945方案標 準起價車內舒適性耐用性維修記錄性能 操縱性總分Acura Integra RS504850502110229Chevrolet Lmuina

21、70642530127208Eagle Premier LX50642025247190Ford Taurus L60643035217217Honda Accord LX50645050217242Hyundai Sonata GLS70562520217199Mazda 626 LX70403535127199Nissian Altima80403535217218Plymouth Acclaim10056151595200Pontiac Bonneville SE408025253010210Toyota Camry DLX60565050217244Volkxwagen Passat4

22、0562520308179Volvo 24020565045125188方案標 準u 集體決策方法集體決策方法u 有關活動方向和內容的決策方法有關活動方向和內容的決策方法u 有關活動方案的決策方法有關活動方案的決策方法頭腦風暴法頭腦風暴法德爾菲法德爾菲法方法的提出方法的提出特點特點具體做法具體做法實施原則實施原則時間安排時間安排參與人數參與人數這種方法旨在借用精神病這種方法旨在借用精神病患者胡言亂語的意思，轉用為無患者胡言亂語的意思，轉用為無拘無束地暢談各自的看法。它的拘無束地暢談各自的看法。它的核心是開動腦筋，互相啟發，集核心是開動腦筋，互相啟發，集思廣義，尋找新觀念，提出新建思廣義，尋找新

23、觀念，提出新建議。議。確定要決策的問題確定要決策的問題選擇專家選擇專家選擇決策場所選擇決策場所準備必要的工具準備必要的工具每一位專家對別人的意見不作任何每一位專家對別人的意見不作任何評價評價建議不必深思熟慮，越多越好建議不必深思熟慮，越多越好鼓勵獨立思考、奇思妙想鼓勵獨立思考、奇思妙想方法的提出方法的提出決策程序決策程序確定要決策的問題確定要決策的問題決策人員數量決策人員數量決策人員來源決策人員來源擬定征詢意見表擬定征詢意見表實施方法實施方法優缺點優缺點經營單位（業務）組合矩陣法經營單位（業務）組合矩陣法SWOT分析法分析法方法提出方法提出具體做法具體做法 計算每一種業務的市場占有率和銷售增長

24、率計算每一種業務的市場占有率和銷售增長率指標指標 繪制矩陣繪制矩陣 對業務進行分析對業務進行分析做出決定做出決定大大 小小 相對市場份額相對市場份額 高 市場增長率 低金牛瘦狗明星問題方法介紹方法介紹基本程序基本程序舉例舉例SWOT是英文是英文Strengths、Weaknesses、Opportunities和和Threats的縮寫。的縮寫。SWOT分析實際上是將分析實際上是將對企業內部和外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而對企業內部和外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。分析組織的優劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。 當公司要拓展在某一新的業

25、務或進行新的投資前，以當公司要拓展在某一新的業務或進行新的投資前，以及在制定銷售計劃時，所用的戰略（決策）分析方法之一及在制定銷售計劃時，所用的戰略（決策）分析方法之一便是便是SWOT分析。分析。 建立表格建立表格具體分析具體分析 優勢：要想一想自己公司在哪方面做得好。而競爭優勢：要想一想自己公司在哪方面做得好。而競爭對手在哪些方面做更好，然后實事求是地填寫進去。然后對手在哪些方面做更好，然后實事求是地填寫進去。然后分析一下自己公司的那方面優勢相對于其他公司突出一些。分析一下自己公司的那方面優勢相對于其他公司突出一些。 劣勢：分析一下自己公司哪些方面做得不如人家的劣勢：分析一下自己公司哪些方面

26、做得不如人家的地方。尤其分析一下自己的客戶經常投訴的地方和自己公地方。尤其分析一下自己的客戶經常投訴的地方和自己公司目前不能向競爭者提供的服務或產品。以及自己公司不司目前不能向競爭者提供的服務或產品。以及自己公司不能提供的銷售服務，以及公司銷售隊伍哪些方面沒有得到能提供的銷售服務，以及公司銷售隊伍哪些方面沒有得到充分的滿足等等。充分的滿足等等。 機會：找出自己公司一些沒有發覺的優勢，這些就是機會：找出自己公司一些沒有發覺的優勢，這些就是公司的機會的一部分。在評估一下未來是否有潛在的機會出公司的機會的一部分。在評估一下未來是否有潛在的機會出現。關鍵是找一找有沒有自己公司現在能做而其他競爭對手現。

27、關鍵是找一找有沒有自己公司現在能做而其他競爭對手有還沒有做的領域。有還沒有做的領域。 挑戰：看看公司內外有沒有潛在的可能破壞公司業務挑戰：看看公司內外有沒有潛在的可能破壞公司業務的因素。從內部講，自己公司是否具有存在或潛在的財務、的因素。從內部講，自己公司是否具有存在或潛在的財務、發展或人員方面的問題存在。從外部講，你的競爭對手是否發展或人員方面的問題存在。從外部講，你的競爭對手是否越來越強大，以及你的公司的一些優勢有變成劣勢的趨勢和越來越強大，以及你的公司的一些優勢有變成劣勢的趨勢和可能性?？赡苄?。 比如說，我想在我的居住小區門口開一個賣菜點，我比如說，我想在我的居住小區門口開一個賣菜點，我

28、經過思考和調查后發現如下事實：經過思考和調查后發現如下事實： 某公司原來是做餐飲經營的，現在發現保健品市場是某公司原來是做餐飲經營的，現在發現保健品市場是個很好投資機會，打算代理某一知名保健品在公司所在大個很好投資機會，打算代理某一知名保健品在公司所在大區的獨家代理。該公司做出了如下較詳細的區的獨家代理。該公司做出了如下較詳細的SWOT分析分析。確定型決策方法確定型決策方法風險型決策方法風險型決策方法不確定型決策方法不確定型決策方法線性規劃法線性規劃法量本利分析法量本利分析法線性規劃是在一些線性等式或不等式的約束條件下，線性規劃是在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數的最大值或最

29、小值的方法。求解線性目標函數的最大值或最小值的方法。確定影響目標大小的變量；確定影響目標大小的變量；列出目標函數方程；列出目標函數方程；找出實現目標的約束條件；找出實現目標的約束條件；找出使目標函數達到最優的可行解，即為該線性規找出使目標函數達到最優的可行解，即為該線性規 劃的最優解。劃的最優解。 某企業生產兩種產品：桌子和椅子，它們都要經過制某企業生產兩種產品：桌子和椅子，它們都要經過制造和裝配兩道工序，有關資料如表所示。假設市場狀況良造和裝配兩道工序，有關資料如表所示。假設市場狀況良好，企業生產出來的產品都能賣出去，試問何種組合的產好，企業生產出來的產品都能賣出去，試問何種組合的產品使企業

30、利潤最大？品使企業利潤最大？ 桌子椅子工序可利用時間(小時)在制造工序上的時間（小時）在裝配工作上的時間（小時）單位產品利潤（元）2484264860（12,6） 桌子產量椅子產量1020301020300量本利分析法又稱保本分析法或盈虧平衡分析法，量本利分析法又稱保本分析法或盈虧平衡分析法，是通過考察產量（或銷售量）、成本和利潤的關系以及是通過考察產量（或銷售量）、成本和利潤的關系以及盈虧變化的規律來為決策提供依據的方法。盈虧變化的規律來為決策提供依據的方法。在應用量本利分析法時，關鍵是找出企業不盈不虧在應用量本利分析法時，關鍵是找出企業不盈不虧時的產量（稱為保本產量或盈虧平衡產量，此時企業

31、的時的產量（稱為保本產量或盈虧平衡產量，此時企業的總收入等于總成本），而找出保本產量的方法有圖解法總收入等于總成本），而找出保本產量的方法有圖解法和代數法兩種。和代數法兩種。 實例實例 某企業生產某產品的總固定成本為某企業生產某產品的總固定成本為60000元，單位元，單位變動成本為每件變動成本為每件1.8元，產品價格為每件元，產品價格為每件3元。假設某方元。假設某方案帶來的產量為案帶來的產量為100000件，問該方案是否可取？件，問該方案是否可??？ 10530252015105產量（萬件）產量（萬件）收入收入/成本（萬元）成本（萬元）總收入總收入總成本總成本總固定成本總固定成本F6C61.8Q

32、R3Q利潤利潤 銷售收入產量銷售收入產量單價單價 生產成本固定費用生產成本固定費用+變動費用固定費用變動費用固定費用+產量產量單位產品變動費用單位產品變動費用 邊際貢獻單位產品銷售收入變動費用邊際貢獻單位產品銷售收入變動費用 邊際貢獻率：表示單位銷售收入可以幫助企業吸收固邊際貢獻率：表示單位銷售收入可以幫助企業吸收固定費用或實現企業利潤的系數定費用或實現企業利潤的系數 實例實例 假設假設p代表單位產品價格，代表單位產品價格，Q代表產量或銷售量，代表產量或銷售量，F代代表總固定成本，表總固定成本，v代表單位變動成本，代表單位變動成本，代表總利潤，代表總利潤，c代代表單位產品貢獻（表單位產品貢獻（

33、c=p-v）。）。 a.求保本產量求保本產量企業不盈不虧時：企業不盈不虧時：pQ=F+vQ所以保本產量所以保本產量Q=F/(p-v）=F/cb.求目標利潤產量求目標利潤產量設目標利潤為設目標利潤為，則有：，則有：pQ=F+vQ+所以實現目標利潤所以實現目標利潤的產量的產量Q=（F+）/（p-v） = （F+）/cc.求利潤求利潤 =pQ-F-vQ d.求安全邊際和安全邊際率求安全邊際和安全邊際率 安全邊際安全邊際=方案帶來的產量方案帶來的產量-保本產量保本產量 安全邊際率安全邊際率=安全邊際安全邊際/方案帶來的產量方案帶來的產量風險性決策的概念與條件風險性決策的概念與條件 風險型決策也叫統計型

34、決策、隨機型決策，是指已風險型決策也叫統計型決策、隨機型決策，是指已知決策方案所需的條件，但每方案的執行都有可能出現知決策方案所需的條件，但每方案的執行都有可能出現不同后果，多種后果的出現有一定的概率，即存在著不同后果，多種后果的出現有一定的概率，即存在著“風險風險”，所以稱為風險型決策。，所以稱為風險型決策。風險型決策必須具備以下條件：風險型決策必須具備以下條件： （1）存在著決策者企望達到的目標。）存在著決策者企望達到的目標。（2）有兩個以上方案可供決策者選擇。）有兩個以上方案可供決策者選擇。（3）存在著不以決策者的意志為轉移的幾種自然狀）存在著不以決策者的意志為轉移的幾種自然狀態。態。（

35、4）各種自然狀態出現的概率已知或可估計出來。）各種自然狀態出現的概率已知或可估計出來。（5）不同行動方案在不同自然狀態下損益值可以估）不同行動方案在不同自然狀態下損益值可以估算出來。算出來。 期望值法期望值法 決策樹法決策樹法例：某肉食廠夏季生產一種熟食品，自產自銷，每例：某肉食廠夏季生產一種熟食品，自產自銷，每箱成本為箱成本為50元，銷售價格為元，銷售價格為100元，銷售后每箱毛利為元，銷售后每箱毛利為50元，但如果當天滯銷，剩余產品則以每箱元，但如果當天滯銷，剩余產品則以每箱20元的價格元的價格處理。今年的市場需求情況與去年基本相同。去年夏季處理。今年的市場需求情況與去年基本相同。去年夏季

36、日銷量的統計資料如表所示，試用期望值法決策今年日日銷量的統計資料如表所示，試用期望值法決策今年日產多少箱時企業獲利最大？產多少箱時企業獲利最大？求解步驟：求解步驟： 根據去年日銷量情況，計算完成日銷量的概率，根據去年日銷量情況，計算完成日銷量的概率，并填表；并填表；編制可行性方案；編制可行性方案；編制決策表；編制決策表；計算各方案在各自然狀態下的益損值；計算各方案在各自然狀態下的益損值；計算各方案的期望值并填表；計算各方案的期望值并填表；選擇方案。選擇方案。日銷量（箱）日銷量（箱）完成日銷量的天數完成日銷量的天數概率概率100180.2110360.4120270.313090.1總計總計90

37、1.0肉食廠生產決策收益表肉食廠生產決策收益表是一種用樹枝圖形簡單明確地說明投資項目及方案是一種用樹枝圖形簡單明確地說明投資項目及方案的面貌并反映決策過程的方法。它既可以解決相對簡單的面貌并反映決策過程的方法。它既可以解決相對簡單的單階段決策問題，而且還可以解決決策表無法表達的的單階段決策問題，而且還可以解決決策表無法表達的多階段或多序列決策問題。多階段或多序列決策問題。 例：某企業為了擴大某種產品的生產，擬建設新廠。據例：某企業為了擴大某種產品的生產，擬建設新廠。據市場預測，產品銷售好的概率為市場預測，產品銷售好的概率為0.7，銷售差的概率為，銷售差的概率為0.3。有三種方案可供企業選擇：有

38、三種方案可供企業選擇： 方案方案1，新建大廠，投資，新建大廠，投資300萬元。據初步估計，銷路好萬元。據初步估計，銷路好時，每年可獲利時，每年可獲利100萬元；銷路差時，每年虧損萬元；銷路差時，每年虧損20萬元。服萬元。服務期為務期為10年。年。 方案方案2，新建小廠，需投資，新建小廠，需投資140萬元。銷路好時，每年可萬元。銷路好時，每年可獲利獲利40萬元；銷路差時，每年仍可獲利萬元；銷路差時，每年仍可獲利30萬元。服務期限為萬元。服務期限為10年。年。 方案方案3，先建小廠，先建小廠，3年后銷路好時再擴建，需追加投資年后銷路好時再擴建，需追加投資200萬元，服務期限為萬元，服務期限為7年，

39、估計每年獲利年，估計每年獲利95萬元。萬元。 該企業應該選哪一方案？該企業應該選哪一方案？求解步驟：求解步驟： 分析決策問題，并繪出決策樹型圖；分析決策問題，并繪出決策樹型圖； 計算各方案的期望值；計算各方案的期望值； 做出決策。做出決策。3 452銷路好0.7銷路差0.3銷路好0.7銷路差0.3100萬20萬40萬30萬95萬40萬30萬前3年后7年銷路差0.3銷路好0.7擴建不擴建建大廠建小廠先小后大不確定型決策，指各種可行方案發生的后果是未知不確定型決策，指各種可行方案發生的后果是未知的，決策時無統計概率可依的決策問題。與風險型問題的，決策時無統計概率可依的決策問題。與風險型問題相比，該

40、類決策缺少第四個條件。常用的不確定型決策相比，該類決策缺少第四個條件。常用的不確定型決策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。下面通過舉例來介紹這些方法。下面通過舉例來介紹這些方法。例：某企業打算生產某產品。據市場預測，產品銷例：某企業打算生產某產品。據市場預測，產品銷路有三種情況：銷路好、銷路一般和銷路差。生產該產路有三種情況：銷路好、銷路一般和銷路差。生產該產品有三種方案：品有三種方案：a.改進生產線；改進生產線；b.新建生產線；新建生產線；c.與其他與其他企業協作。據估計，各方案在不同情況下的收益見下表。企業協作。據估計，各方

41、案在不同情況下的收益見下表。問企業選擇哪個方案？問企業選擇哪個方案？銷路好銷路好銷路一般銷路一般銷路差銷路差a.改進生產線改進生產線b.新建生產線新建生產線c.與其他企業協作與其他企業協作18024010012010070-40-8016采用這種方法的管理者對未來持悲觀的看法，認為未來采用這種方法的管理者對未來持悲觀的看法，認為未來會出現最差的自然狀態，因此不論采取哪種方案，都只能獲會出現最差的自然狀態，因此不論采取哪種方案，都只能獲取該方案的最小收益。采用小中取大法進行決策時，首先計取該方案的最小收益。采用小中取大法進行決策時，首先計算各方案在不同自然狀態下的收益，并找出各方案所帶來的算各方

42、案在不同自然狀態下的收益，并找出各方案所帶來的最小收益，即在最差自然狀態下的收益，然后進行比較，選最小收益，即在最差自然狀態下的收益，然后進行比較，選擇在最差自然狀態下收益最大或損失最小的方案作為所要的擇在最差自然狀態下收益最大或損失最小的方案作為所要的方案。方案。決策結果為：決策結果為：C方案。方案。 采用這種方法的管理者對未來持樂觀的看法，認為未來采用這種方法的管理者對未來持樂觀的看法，認為未來會出現最好的自然狀態，因此不論采取哪種方案，都能獲取會出現最好的自然狀態，因此不論采取哪種方案，都能獲取該方案的最大收益。采用大中取大法進行決策時，首先計算該方案的最大收益。采用大中取大法進行決策時，首先計算各方案在不同自然狀態下的收益，并找出各方案所帶來的最各方案在不同自然狀態下的收益，并找出各方案所帶來的最大收益，即在最好自然狀態下的收益，然后進行比較，選擇大收益，即在最好自然狀態下的收益，然后進行比較，選擇在最好自然狀態下收益最大的方案作為所要的方案。在最好自然狀態下收益最大的方案作為所要的方案。決策結果為：決策結果為：b方案。方案。 管理者在選擇了某方案后，如果將來發生的自然狀態管理者在選擇了某方案