1、案例：北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長答：麥克利蘭認為有成就需要的人對勝任和成功有強烈的要求，是一種現(xiàn)實主義者。北京雪蓮羊絨有限公司的實例告訴我們，小苗是一個高成就需要者，從他“人一輩子要能干出點貢獻”的觀點可以求證。另外，公司為他創(chuàng)造了高成就的機會，小苗在他為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質(zhì)激勵， 就是說要把內(nèi)激勵和外激勵有機地結(jié)合起來， 這也是我國公司在激勵問題上的普遍做法。雪蓮公司領(lǐng)導(dǎo)人不僅考慮了成就激勵，還考慮在人們做出成就以后，能夠及時地給予物質(zhì)鼓勵。當(dāng)然，在對人的激勵過程中對于不同的情況要做具體的分析， 可采用多種方法探討到底如何調(diào)動人的積極性。從另一個角度看，象小苗這樣

2、的人越多越好。 因為具有高成就需要的人對于企業(yè)和國家都有重要作用。企業(yè)擁有這樣的人越多，發(fā)展就越快，越能取得經(jīng)濟效益。北京公司在小苗這樣技術(shù)人員攻關(guān)下，終于在 95 年研制成功 BSLD 一 95 工藝技術(shù)，并達到國際領(lǐng)先水平， 為企業(yè)帶來可觀經(jīng)濟效益。 由此看出，如果一個國家擁有這樣人越多，國家必定興旺發(fā)達。1. 簡述強化程序?qū)冃Ш托袨榈挠绊憽娀绦蚍譃檫B續(xù)性強化和間斷性（部分）強化。部分強化包括四種固定間隔、固定比率、可變間隔、以及可變比率。下面以報酬形式作為強化物來看強化程序?qū)冃Ш托袨榈挠绊懀汗潭ㄩg隔的強化程序，根據(jù)固定時間付酬，如月薪、年薪，導(dǎo)致平均績效，行為迅速消退；固定比率的

3、強化程序，根據(jù)具體反應(yīng)數(shù)量付酬，如計件工資，導(dǎo)致很高穩(wěn)定績效，行為中速消退；可變間隔的強化程序，多種時間段后付酬，如不定期發(fā)獎，導(dǎo)致中高穩(wěn)定績效，行為緩慢消退；可變比率的強化程序，僅給某些反應(yīng)付酬，如獎勵時不嚴(yán)格依據(jù)銷售量，導(dǎo)致很高績效，行為極慢消退。2. 簡述創(chuàng)造性問題解決的步驟。人們認為創(chuàng)造性問題解決包括以下四個階段：1準(zhǔn)備階段。創(chuàng)造主體已明確所要解決的問題。然后圍繞這個問題，收集資料信息，并試圖使之概括化和系統(tǒng)化，形成自已的知識，了解問題的性質(zhì)，澄清疑難的關(guān)鍵等。2醞釀階段。最大的特點是潛意識的參與。3明朗階段。問題的解決一下子變得豁然開朗。創(chuàng)造主體突然間被特定情景下的某一個特定啟發(fā)喚醒

4、，創(chuàng)造性的新意識猛然地被發(fā)現(xiàn)，以前的困擾頓時一一化解，問題順利解決。4驗證階段。這是個體對整個創(chuàng)造過程的反思，經(jīng)驗解決方法是否正確的驗證期。3. 簡述領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別。領(lǐng)導(dǎo)與管理是有區(qū)別的。一般而論，領(lǐng)導(dǎo)是管理的四大主要活動之一。領(lǐng)導(dǎo)與管理在類似活動上的側(cè)重點各不相同。管理意味著操縱事情、 維持秩序、控制偏差；領(lǐng)導(dǎo)則意味著前進、 指揮、帶領(lǐng)跟隨者探索新領(lǐng)域。管理者通過計劃與預(yù)算處理復(fù)雜問題，他們設(shè)置目標(biāo)，確定完成目標(biāo)的方法，分配資源以實現(xiàn)目標(biāo)。相反，領(lǐng)導(dǎo)者首先規(guī)劃組織的遠景以引導(dǎo)下屬的行為，然后開發(fā)創(chuàng)新戰(zhàn)略去實現(xiàn)遠景。5. 群體的形成與發(fā)展需要經(jīng)過那幾個階段？群體的形成與發(fā)展需要經(jīng)過一系統(tǒng)相互

5、聯(lián)系的階段：1形成階段。主要特征是群體成員開始彼此熟悉并建立行為準(zhǔn)則。2震蕩階段。關(guān)鍵特征是群體內(nèi)部沖突不斷。3規(guī)范階段。群體開始有凝聚力，成員開始對群體有較強的認同感。4執(zhí)行階段。群體開始把主要精力用于完成任務(wù)。最后，中止階段。群體解散或自動消失。6. 簡述組織環(huán)境的特征并舉例說明與其相適應(yīng)的企業(yè)。可以從兩個方面來描述一個組織所面對的外部環(huán)境的特征：復(fù)雜性和穩(wěn)定性。前者指影響組織運行的外部因素的多少；后者指影響組織運行的外部因素在某一時期內(nèi)的變化情況。 根據(jù)復(fù)雜性和穩(wěn)定性與否， 可以劃分為四種類型的組織環(huán)境， 并且相對應(yīng)且適應(yīng)于其中不同的企業(yè)（或行業(yè)）。（1）簡單且不穩(wěn)定環(huán)境類型：服裝業(yè)、玩

6、具制造業(yè)。（2）簡單且穩(wěn)定環(huán)境類型：食品加工業(yè)、采礦業(yè)。（3）復(fù)雜且穩(wěn)定環(huán)境類型：化工業(yè)、保險業(yè)。（4）復(fù)雜且不穩(wěn)定的環(huán)境類型：信息業(yè)、民航業(yè)。7、簡述組織社會化的過程。組織社會化是組織期待把角色傳遞給每一位員工的過程。1預(yù)期社會化人們預(yù)期組織的某一具體角色是什么樣子2遭遇人們進入到組織開始承擔(dān)某一個角色3同化員工從新來者轉(zhuǎn)變成為組織的參與者4離職退休或者辭職1.論述影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素。確立組織結(jié)構(gòu)的維度、選擇組織結(jié)構(gòu)的類型時，應(yīng)考慮以下因素：1環(huán)境。如果環(huán)境是穩(wěn)定的，組織結(jié)構(gòu)常常是機械的；如果環(huán)境是不穩(wěn)定的，組織結(jié)構(gòu)常常是有機的。2技術(shù)。隨著環(huán)境從簡單到復(fù)雜，從穩(wěn)定到多變，隨著技術(shù)從簡單

7、到復(fù)雜，組織結(jié)構(gòu)從職能結(jié)構(gòu)經(jīng)由分部結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)過渡到網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。3戰(zhàn)略。戰(zhàn)略改變，組織結(jié)構(gòu)隨之也應(yīng)該改變。4組織規(guī)模。組織規(guī)模的大小聯(lián)系著不同的組織結(jié)構(gòu)特征。5組織生命周期。組織生命周期分為四個階段：創(chuàng)業(yè)、集合、正規(guī)化以及精細階段，不同階段具有不同的組織結(jié)構(gòu)特征。2.論述行為科學(xué)時期組織理論的基本特點。行為科學(xué)是運用心理學(xué)、社會學(xué)、人類學(xué)等學(xué)科的理論和方法來研究工作環(huán)境中個人和群體行為的一門綜合性和交叉性學(xué)科。行為科學(xué)時期的組織理論基本特點是： 1組織是一個心理、社會系統(tǒng)；2組織是一個平衡系統(tǒng)； 3組織是一個提供合理決策的機構(gòu)； 4組織具有非正式的一面； 5組織是一個影響力系統(tǒng)； 6組織是一個

8、溝通系統(tǒng)； 7組織是一個人格整合系統(tǒng) 8組織是一個人 -機的配合的系統(tǒng)。行為科學(xué)時期的組織理論對于組織問題的研究和管理都是一場革命。 它們更多地研究組織的動態(tài)方面，強調(diào)收集實證資料，以及強調(diào)非正式組織。3.論述組織結(jié)構(gòu)及其主要維度。組織結(jié)構(gòu)是指組織成員為完成工作任務(wù)、實現(xiàn)組織目標(biāo)， 在職責(zé)、職權(quán)等方面的分工、 協(xié)作體系。組織結(jié)構(gòu)的主要維度包括：1專門化。指工作分工的粗細程度。2組織層次。指從最基層員工到最高層經(jīng)理所具有的等級數(shù)目。3管理幅度。指向一個主管直接匯報工作的下屬的人數(shù)。4集權(quán)水平。指決策權(quán)集中于哪一職權(quán)等級。5正規(guī)化。指組織中使用書面文件的數(shù)量。6標(biāo)準(zhǔn)化。指用同一方式完成相似工作的程

9、度。7復(fù)雜性。指組織各部分的數(shù)量。8職業(yè)化。指員工接受正規(guī)教育、正規(guī)培訓(xùn)的水平。9人事比例。指組織負責(zé)人員的分布比例。4、 論述組織學(xué)習(xí)及其過程。組織學(xué)習(xí)是指旨在幫助各類組織開發(fā)、使用各種知識以持續(xù)提高組織有效性的變革過程。組織學(xué)習(xí)過程包括四個相互聯(lián)系的階段：1發(fā)現(xiàn)；指識別出追求的目標(biāo)與實際的狀況之間存在的差距。2發(fā)明；指設(shè)計各種解決辦法以縮小差距。3生產(chǎn)；指執(zhí)行解決方案；4概括；指得出解決方案是否有效的結(jié)論，并運用到其他條件下。6. 試述組織文化與組織績效的關(guān)系。組織文化具有多種功能，大家最關(guān)心的問題是組織文化與組織績效是否直接相關(guān)。彼得斯和沃德曼的觀點是強文化是強績效優(yōu)異企業(yè)具有的重要特征

10、， 強文化是指組織成員擁有一套比較一致的價值觀。（1）強文化通常能促進戰(zhàn)略文化的良好匹配，這種匹配非常有利于組織戰(zhàn)略和執(zhí)行；（2）強文化可能會導(dǎo)致員工對組織目標(biāo)的認同，即組織成員追求同樣的目標(biāo)；（3）強文化能夠激勵員工，使他們獻身于組織的發(fā)展與成功。然而，研究表明，強文化不一定總比弱文化好。看來，問題的關(guān)鍵不在于文化的強弱，而是取決于文化的類型和內(nèi)涵。 只有那些能夠使企業(yè)適應(yīng)市場經(jīng)營環(huán)境變化并在這一適應(yīng)過程中領(lǐng)先于其他企業(yè)的文化，才會在較長時間內(nèi)與組織績效相互聯(lián)系。此外，通過工程衰退企業(yè)的研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)衰落的主要原因之一是病態(tài)文化。病態(tài)文化的基本特征是：（ 1）經(jīng)理自命不凡，夸夸其談。（ 2）

11、長期受這種文化影響的經(jīng)理，無視人們對公司現(xiàn)在的經(jīng)營方式推出的抗議，依然如故；（ 3）由于原先不需要特別突出的領(lǐng)導(dǎo)才能和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，形成了偏重公司經(jīng)營穩(wěn)定的狀況。1、我國學(xué)術(shù)界按組織的性質(zhì)把組織分為哪幾種類型按組織的性質(zhì)分類，可分為：經(jīng)濟組織；政治組織；文化組織；群眾組織；宗教組織五種類型。2、科學(xué)的研究方法應(yīng)遵循的原則（ 1）研究程序的公開性；（ 2）收集資料的客觀性；（ 3）觀察與實驗的可控性；（ 4）分析方法的系統(tǒng)性；（ 5）所得結(jié)論的再現(xiàn)性；（ 6）對未來的預(yù)見性。3、組織管理活動中的個體行為特征有哪些？（ 1）行為的自發(fā)性；（ 2）行為的因果性；（ 3）行為的主動性；（ 4）行為的持久性

12、；（ 5）行為的可變性。4、能力差異的應(yīng)用原則是什么？能力概念在組織活動中的應(yīng)用，主要是考慮個體的能力與工作任務(wù)要求匹配。具體有以下幾個原則：（ 1）能力閾限原則；（ 2）能力合理安排原則；（3）能力互補原則。5、麥格雷戈的“超理論”與誰的理論觀點相近？這種人性假設(shè)的主要觀點是什么？麥格雷戈的“超 Y 理論”與薛恩的復(fù)雜人性假設(shè)（權(quán)變模式）的觀點接近。經(jīng)濟人、社會人、自我實現(xiàn)人的假設(shè)，雖然都有其合理的一面，但并不適用于一切人。(薛恩于是提出了關(guān)于復(fù)雜人的假設(shè)， 他認為以前人們對人性的假設(shè)過于簡單化和一般化了。 按照復(fù)雜人的假設(shè)，主管人員應(yīng)該保持足夠的靈活性，掌握高超的處理人際關(guān)系的技巧，在管理

13、方法上，對不同的人，在不同的情況下采取不同的措施，即一切隨時間、條件、地點和對象變化而變化。6、如何進行情緒的調(diào)適與情感的培養(yǎng)？情緒和情感是人對客觀事物是否符合其需要所產(chǎn)生的態(tài)度體驗。（ 1）情緒的調(diào)適。保持適宜的情緒狀態(tài)。豐富并端正人們的情緒經(jīng)驗。引導(dǎo)人們從多種角度看待問題，使其情感向正確的方向發(fā)展。（ 2）情感的培養(yǎng)要：培養(yǎng)高尚的積極的人生觀的世界觀。通過多種途徑，豐富學(xué)生的情感體驗。培養(yǎng)幽默感，養(yǎng)成積極的人生態(tài)度。8、美國的羅伯特 ?豪斯和迪爾教授認為應(yīng)怎樣提高人的積極性？羅伯特 ?豪斯和迪爾教授提出了綜合激勵模式，這一模式強調(diào)了任務(wù)本身效價的內(nèi)激勵作用；突出了完成工作任務(wù)內(nèi)在的期望值與

14、效價； 兼顧了因任務(wù)完成而獲取外在獎酬引起的激勵， 對分析激發(fā)工作動機的復(fù)雜性和提高激勵水平，具有參考價值，即要提高人們的積極性，必須從內(nèi)、外激勵兩個方面入手： 1）提高內(nèi)在激勵； 2）提高外在激勵。10、工作團隊的建設(shè)過程一般要經(jīng)過哪些步驟？工作團隊是由少數(shù)為達到共同目標(biāo)具有互補技能和整套工作指標(biāo)及方法并共同承擔(dān)責(zé)任的人組成的人群集合。工作團隊建設(shè)一般要經(jīng)過以下步驟：（ 1）準(zhǔn)備工作階段；（ 2）創(chuàng)造條件階段；（ 3）形成團隊階段；（ 4）提供繼續(xù)支持階段。11、如何改善人際關(guān)系？改善人際關(guān)系要遵循以下原則： 1）平等原則； 2）互利原則； 3）信用原則； 4）相容原則。改善人際關(guān)系的途徑：

15、在組織中，改善人際關(guān)系必須從領(lǐng)導(dǎo)和群眾兩個方面入手。12、對弱勢群體的保護與管理有什么措施？弱勢群體是指由于某些自然或社會原因而使得其權(quán)利處于不利地位的特定群體。 弱勢群體保護與管理的措施，從根本上說，是要建立一系列的制度安排，就目前而言，要解決這三個方面的問題：（ 1）社會的公正、公平和正義的問題；（ 2）社會保障制度；（ 3）建立政府與弱勢群體的溝通渠道，使弱勢群體的利益要求能通過制度化渠道來表達。13、菲德勒認為對一個領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的因素是什么？菲德勒提出對一個領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的三個基本方面是： 職位權(quán)力、 任務(wù)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。 菲德勒認為， 上下級關(guān)

16、系對領(lǐng)導(dǎo)者來說是最重要的， 因為職位權(quán)力與任務(wù)結(jié)構(gòu)大多置于組織的控制之下， 上下級關(guān)系可影響下級對領(lǐng)導(dǎo)者信任和愛戴的程度， 以及是否愿意追隨其共同工作。15、如何理解決策民主化？目前世界經(jīng)濟一體化趨勢明顯，經(jīng)濟上的競爭越來越激烈，決策的速度加快，決策內(nèi)容越來越復(fù)雜。任何領(lǐng)導(dǎo)者都難于獨立承擔(dān)決策的重擔(dān)， 越來越轉(zhuǎn)向決策的民主化即吸收下級參與決策， 集思廣益，群策群力，使決策的質(zhì)量和實施速度得到改善。17、影響個人能否體驗到工作壓力的因素是什么？所謂壓力，是指人在對付那些自己認為很難對付的情況時，所產(chǎn)生的情緒上和身體上的異常反應(yīng)。個人是否能夠體驗到工作壓力，主要取決于知覺、經(jīng)歷、壓力與工作績效關(guān)系

17、、人際關(guān)系等因素。5?任何事物的運動都有其內(nèi)部原因和外部原因， 人的行為也不例外。影響人的行為的因素我們可以從內(nèi)、外兩個方面去尋找原因。影響人的行為的個人主觀內(nèi)在因素包括生理因素、心理因素、文化因素、經(jīng)濟因素；影響人的行為的客觀外在環(huán)境因素包括：組織的內(nèi)部環(huán)境因素、組織的外部環(huán)境因素。9 研究職業(yè)生涯設(shè)計與開發(fā)有何意義?研究職業(yè)生涯的設(shè)計與開發(fā)， 對個人對組織甚至對整個社會， 都具有極為重要的意義。 有利于明確人生未來的奮斗目標(biāo)有利于本人和組織更好地了解每個人的實力和專業(yè)技術(shù)有利于組織和本人制定出有針對性的培訓(xùn)開發(fā)計劃 , 鼓勵自我控制自己前途和命運有利于人盡其才 , 避免人力資源的浪費 ;

18、職業(yè)生涯設(shè)計應(yīng)注意的問題 ?制定職業(yè)生涯設(shè)計中要留有余地 ; 要給予職工擇業(yè)的權(quán)利和自由必須為所有成員提供平等就業(yè)和就職的機會 ; 既要了解自己又要了解專業(yè) ; 兩種生涯的結(jié)合 .10 馬斯洛需要層次論的主要內(nèi)容是什么 ?及其應(yīng)用 ?馬斯洛把人的需要劃分為七個層次：生理的需要、安全的需 , 要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、自我實現(xiàn)的需要 . 將其應(yīng)用在管理方面時 , 應(yīng)注意兩點 1>掌握職工的需要層次 , 滿足不同層次的需要 . 管理者要了解掌握職工的需要及其變化發(fā)展規(guī)律 , 根據(jù)不同層次的需要 , 采取相應(yīng)的組織措施 , 以引導(dǎo)和控制人的行為 . 尤其注意強化

19、或者改造最高需要 , 使之與組織或社會的需要相一致 2>要滿足不同人的需要馬斯洛的需要層次僅是一般人的要求 , 實際上每個人的需要并不都是嚴(yán)格地按其順序由低到高地發(fā)展的 , 還需要具體 ! 情況具體分析 , 因為在不同情況下人們需要的強烈程度是不同的 .11 簡述雙因素理論的主要內(nèi)容。赫茲伯格發(fā)現(xiàn)對上述兩個問題有兩類明顯不同的反映。經(jīng)過分析 , 他認為企業(yè)中影響人的積極性的因素可按其激勵功能不同， 分為激勵因素和保健因素。 保健因素不能直接起到激勵人們的 ! 作用 , 但能防止人們產(chǎn)生不滿的情緒 . 保健因素改善后 , 人們的不滿情緒會消除， 并不會導(dǎo)致積極后果。 而激勵因素才能產(chǎn)生使職

20、工滿意的積極效果。12 管理上如何應(yīng)用雙因素理論 ?赫茲伯格的雙因素論， 強調(diào)內(nèi)在激勵， 在組織行為學(xué)中具有劃時代意義， 為管理者更好地激發(fā)職工工作的動機提供了新思路。 管理者在實施激勵時， 應(yīng)注意區(qū)別保健因素和激勵因素， 前者的滿足可以消除不滿，后者的滿足可以產(chǎn)生滿意。 管理者在管理中不應(yīng)忽視保健因素， 如果保健性的管理措施做得很差，就會導(dǎo)致職工產(chǎn)生不滿情緒， 影響勞動效率的提高。 另一方面也沒有必要過分地改善保健因素，因為這樣做只能消除職工對工作的不滿情緒， 不能直接提高工作積極性和工作效率管理者若想持久而高效地激勵職工， 必須改進職工的工作內(nèi)容， 進行工作任務(wù)再設(shè)計， 注意對人進行精神激

21、勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。用這些內(nèi)在因素來調(diào)動人的積極性，才能起更大的激勵作用并維持更長的時間。16 強化的種類有哪些 ?根據(jù)強化的性質(zhì)和目的可分為四種類型：積極強化，懲罰，消極強化（逃避性學(xué)習(xí)），自然消退（也稱衰減）。19 人們?yōu)槭裁匆尤肴后w ?( 個人與群體的關(guān)系 )人們加入群體是要完成某項任務(wù)或是要滿足自己的社會需要 . 具體說來 , 人們在群體中可以獲得如下需要和滿足。安全需要情感需要尊重和認同需要完成任務(wù)的需要37 簡述壓力與工作績效的關(guān)系 ?運動員和銷售經(jīng)理都可以利用壓力的積極影響而取得最優(yōu)的成績， 可城市大醫(yī)院急救室的醫(yī)護人員常常因忙于病人的生死而麻

22、木， 并導(dǎo)致績效水平下降。 可見沒有哪一方面壓力所帶來的積極和消極的影響，能比壓力與工作績效關(guān)系更明顯的了。 壓力從低到高的變化對工作績效水平的影響是不同的。 在低壓力的情況下， 人們可能不警惕， 沒有挑戰(zhàn)性，工作績效不能達到最好水平。 壓力達到中等水平時，它有助于刺激機體，增強機體的反應(yīng)能力，就能改善工作績效水平；這時候個體的工作會做得更好、更快，并且個體也更加具有工作熱情。對任何工作任務(wù)來說，均存在一個最優(yōu)的壓力水平，過了這個點后工作績效就開始變壞， 在超過壓力水平的情況下， 職工會過份焦慮從而影響他們?nèi)〉煤玫墓ぷ骺冃А?9 強化理論在管理中的應(yīng)用 ?主管人員在運用強化理論改造下屬的行為時

23、個目標(biāo)體系 , 分步實現(xiàn)目標(biāo) , 不斷強化行為41應(yīng)考慮變革？, 應(yīng)遵循的原則因人制宜采取不同的強化模式; 要及時反饋 , 及時強化 ; 獎懲結(jié)合以獎為主 .; 要設(shè)立一決策效率低或經(jīng)常出現(xiàn)決策失誤組織溝通渠道阻塞，信息不靈，人際關(guān)系混亂， 部門協(xié)調(diào)不力組織職能難以正常發(fā)揮，如不能實現(xiàn)組織目標(biāo)，人員素質(zhì)低下，產(chǎn)品產(chǎn)量及產(chǎn)品質(zhì)量下降等。 缺乏創(chuàng)新。43 簡述工作生活質(zhì)量與生產(chǎn)率的關(guān)系工作生活質(zhì)量是通過三個途徑來提高生產(chǎn)率的： 第一，工作生活質(zhì)量措施能改善人們之間的交往， 加強職工與組織之間的合作。 不同的職務(wù)或部門取得協(xié)調(diào)統(tǒng)一， 有利于實現(xiàn)全面任務(wù)。 這樣才能提高生產(chǎn)率。第二，工作生活質(zhì)量措施能

24、增強對職工激勵，滿足職工迫切的需要，從而激發(fā)起工作熱情和積極性。第三，工作生活質(zhì)量措施能增強職工的能力，使他們能夠自行解決群體中一些問題，更好地參與決策。總之，工作生活質(zhì)量措施，能夠依靠改善交往和聯(lián)合、職工激勵和個人能力，直接地推進生產(chǎn)率。也能夠依靠增加職工福利和 ! 滿足來間接地影響生產(chǎn)率。9 怎樣做才能提高領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性 ?通過上面的三種領(lǐng)導(dǎo)理論的研究成果表明， 領(lǐng)導(dǎo)工作是否有效不僅與領(lǐng)導(dǎo)者的特性、 素質(zhì)和行為有關(guān)，而且還與被領(lǐng)導(dǎo)者的特性和素質(zhì)以及所處的環(huán)境有很大的關(guān)系。 因此說，要提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性， 應(yīng)從以下幾方面入手： 從領(lǐng)導(dǎo)者自身入手。 即明確組織對領(lǐng)導(dǎo)工作的要求、 科學(xué)配備領(lǐng)導(dǎo)班

25、子 （集團）、不斷地提高領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和掌握領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等。 領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)活動的主體， 是集權(quán)、責(zé)和服務(wù)為一體的人。領(lǐng)導(dǎo)者要用好職權(quán)（懲罰權(quán)、獎賞權(quán)、合法權(quán)），充分發(fā)揮權(quán)威（模范權(quán)、專長權(quán)）的作用。按照特性（素質(zhì)）理論的要求，不斷地提高自身的素質(zhì)，使自己在政治素質(zhì)、知識素質(zhì)、能力素質(zhì)和身心素質(zhì)等方面具有較高的水平。 從被領(lǐng)導(dǎo)者入手， 不斷地提高他們的素質(zhì)， 使他們不斷地從不成熟到成熟。被領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)活動的基礎(chǔ)。光有高水平的領(lǐng)導(dǎo)者而沒有一定水平的被領(lǐng)導(dǎo)者與之相配合，領(lǐng)導(dǎo)工作也不會達到有效的。 領(lǐng)導(dǎo)者要采取多種形式， 不斷地提高被領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)， 使他們不斷地從不成熟到成熟。 同時，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者

26、的個性、 能力、經(jīng)驗、知識、價值觀、對自主的要求、職業(yè)傾向、期望和士氣等不同， 采取多種多樣的措施和不同的領(lǐng)導(dǎo)方式來調(diào)動被領(lǐng)導(dǎo)者的自覺性、 主動性和積極性。例如，對自主要求強烈，很了解和熟悉本職工作的被領(lǐng)導(dǎo)者，希望領(lǐng)導(dǎo)者給予指導(dǎo)而不是指令，喜歡參與式的領(lǐng)導(dǎo)方式； 而能力、經(jīng)驗較差的被領(lǐng)導(dǎo)者更歡迎指令性和示范式的領(lǐng)導(dǎo)方式 . 從環(huán)境入手 , 不斷地創(chuàng)造一種以任務(wù)結(jié)構(gòu)和組織情境為主的和諧環(huán)境。11 試述組織變革內(nèi)在的基本動因組織變革最初是對組織某些部分或某些方面進行變革和修正，隨著社會的發(fā)展對組織提出越來越高的要求，現(xiàn)在已發(fā)展到對全部組織進行有計劃、系統(tǒng)的、長遠的變革和開發(fā)，并形成了一整套開發(fā)和變

27、革的戰(zhàn)略、措施和方法， 成為組織行為學(xué)的一個專門的研究領(lǐng)域。任何組織變革的行為都是有因而發(fā)的行為，要制定科學(xué)的組織變革對策，首先需要對組織變革的基本動因進行分析，以求對這個問題有一個清醒的認識。 如果在制定組織變革對策時不考慮或沒有正確認識產(chǎn)生變革的原因，變革的行為就很難成功。因此，組織變革的基本動因研究是研究組織變革的起點。組織變革是多種因素綜合作用的結(jié)果。組織變革的基本動因可分為內(nèi)部原因和外部原因兩個方面。引起組織變革的內(nèi)在基本動因可歸納為以下幾個方面。 組織目標(biāo)的選擇與修正組織結(jié)構(gòu)的改變組織職能的轉(zhuǎn)變組織成員內(nèi)在動機與需求的變化10我們進行跨文化研究，對我國改革開放，建設(shè)社會主義市場經(jīng)濟

28、有何重要作用?隨著全球經(jīng)濟貿(mào)易一體化和我國加入世界貿(mào)易組織（WTO）后，如何認識和了解西方的管理經(jīng)驗和理論，如何將它們與我國現(xiàn)代化建設(shè)相結(jié)合，如何吸引外資和改善投資的“軟環(huán)境”，以及跨國公司在我國如何成功地從事經(jīng)營活動等諸多方面，跨文化研究都具有以下幾方面的重要的作用和意義：第一，有利于我們有效地吸收西方的管理理論和經(jīng)驗。 研究表明，日本與美國的文化傳統(tǒng)反差強烈， 雙方若直搬對方的成功經(jīng)驗都難以取得較好的效果。 因此中國的現(xiàn)代化建設(shè)只能結(jié)合本國文化特點， 有選擇地吸收和消化外國的管理理論和經(jīng)驗。 第二，有利于促進改革開放， 進一步改善投資的軟環(huán)境。 首先，不同的價值觀就會造成人們管理行為上的差

29、異。 在國際市場中，為了讓外國人理解中國人的交換行為，同時讓中國人理解外國人的行為， 就需要對東方文化和西方文化認真研究， 找到使組織在開放環(huán)境中生存和發(fā)展的恰當(dāng)方式。第三，有利于消除組織沖突。如美國企業(yè)中，大量來自不同國家、具有不同文化傳統(tǒng)的移民工人在一起工作，他們在語言、傳統(tǒng)、習(xí)俗和宗教上有較大差異，導(dǎo)致人與人之間的態(tài)度、行為和價值觀念上有許多不同， 造成人們溝通上的誤解和偏差。 而跨文化研究則有利于解決這一沖突。第四，有利于跨國公司適于當(dāng)?shù)氐淖匀慌c人文環(huán)境并進一步得到發(fā)展。 如大連三洋制冷有限公司把先進的日本管理制度與技術(shù)同傳統(tǒng)的中國文化相結(jié)合，以“創(chuàng)造無止境的改善”為企業(yè)理念，樹立“務(wù)

30、實、創(chuàng)新、追求卓越”的企業(yè)精神，奉獻綠色產(chǎn)品，開創(chuàng) 21 世紀(jì)新生活以“貢獻于人類和地球”；并塑造出以人為本的企業(yè)文化，使三洋能植根于中國的土壤上并得到很好地發(fā)展。5、研究和應(yīng)用組織行為學(xué)的意義？ 國內(nèi)外的實踐證明，特別最近幾年我國的改革、開放實踐證明，加強組織行為學(xué)的研究和應(yīng)用，對于改進管理工作和提高管理水平，對于培養(yǎng)和選拔各級管理人才，改進領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和提高領(lǐng)導(dǎo)水平， 對于提高工作績效， 對于改進干群關(guān)系， 調(diào)動廣大職工群眾的積極性、主動性和創(chuàng)造性， 增強企業(yè)事業(yè)單位的活力和提高社會生產(chǎn)力，都具有重要的意義： 有助于加強以人為中心的管理， 充分調(diào)動人的積極性、 主動性和創(chuàng)造性； 有助于知人善任

31、， 合理地使用人才；有助于改善人際關(guān)系，增強群體的合理凝聚力和自動力； 有助于提高領(lǐng)導(dǎo)水平，改善領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系； 有助于組織變革和組織發(fā)展。6、科學(xué)的研究方法應(yīng)遵循的基本原則？ 任何一門科學(xué)都有與之相適應(yīng)的一套合乎科學(xué)性的研究方法，沒有科學(xué)的研究方法。 就無法揭示客觀規(guī)律， 組織行為學(xué)也和其他科學(xué)一樣， 也有一套作為揭示事物客觀規(guī)律的科學(xué)的研究方法。這些研究方法要遵循科學(xué)研究方法的一般原則：研究程序的公開性；收集資料的客觀性；觀察與實驗條件的可控性；分析方法的系統(tǒng)性；所得結(jié)論的再現(xiàn)性；對未來的預(yù)見性。7、學(xué)習(xí)和研究組織行為學(xué)，到底有哪些具體的方法？ 組織行為學(xué)研究的具體方法是多種多樣的

32、。目前常用的有：觀察法、調(diào)查法、實驗法、測驗法和個案研究法五種。8、如何認識管理工作中的人的因素？ 每個主管人員就是要通過領(lǐng)導(dǎo)職能，幫助人們看到在他們?yōu)榻M織目標(biāo)作出貢獻的同時， 也能夠滿足他們自己的需要并施展他們的潛在能力。 因此，主管人員就要了解人、了解人的個性和他們的品格所能起到的作用。（ 1）在管理人員的計劃中，個人遠遠不只是一種生產(chǎn)因素。主管人員和在他們領(lǐng)導(dǎo)下的人， 都是屬于一個廣大的社會系統(tǒng)的成員， 而相互發(fā)生作用。（ 2）人們不僅起的作用不同，而且連他們自己本身也是各不相同的。即他們有不同的需要、不同的責(zé)任感、不同的志向、不同的態(tài)度、愿望、不同的知識和技能水平、以及不同的潛在能力。

33、主管人員如果不了解人的復(fù)雜性和個性，他們就有可能誤用關(guān)于激勵、領(lǐng)導(dǎo)與信息溝通等的一般法則。（3）管理涉及到實現(xiàn)組織的目標(biāo)。 獲得成果當(dāng)然是重要的， 但是，實現(xiàn)目標(biāo)的方法或手段絲毫也不能侵犯人們的尊嚴(yán)。各種組織都要實行以人為本的管理。（ 4）人都是受外界因素影響的一個整體，就這一點來說，人是相同的。人們工作的時候，不可能擺脫這些外界力量的影響。如果只是考慮單獨的不同特征，如知識、態(tài)度、技能或個性品質(zhì)，我們便無法談?wù)撊说谋拘粤恕Ｈ硕加羞@些特征，只是程度不同而已，并在特定情況下何種特征占優(yōu)勢也是瞬息變化和難以預(yù)料的。9、試分析有關(guān)人性假設(shè)的論述，研究它有何意義？西方學(xué)者提出的理性的經(jīng)濟人、社會人、自

34、我實現(xiàn)的人、復(fù)殺人的假設(shè)， 對研究組織中人的行為規(guī)律有一定的意義，真中有利學(xué)的成為， 也有片面性，我們在借鑒時，一定要對真進行具體分析。（一）結(jié)合實際情況，應(yīng)用人性假設(shè)理論。（ 1）馬克思指出：人的本質(zhì)并不是單個人所固有的抽象物，在其現(xiàn)實性上，它是一切社會關(guān)系的總和。從這個觀點出發(fā)，我們反對離開社會和組織的影響來研究人的本性， 更反對把人的本性說成是生來具有并且一成不變的。每個人都是幾種因素交織在一起的綜合體，其表現(xiàn)也會隨著時間、條件、地位以及生活水平的變化而變化。由此可見，關(guān)于經(jīng)濟人、社會人、自我實現(xiàn)的人的假設(shè)是有片面性和局限性的，而復(fù)雜人的假設(shè)是有一定道理的。（ 2）幾種人性假設(shè)反映了資產(chǎn)

35、階級在各個不同的歷史時期對人的看法，也相應(yīng)地在不同程度上反映了隨著生產(chǎn)的發(fā)展， 技術(shù)的進步，工人的文化水平和生活水平的提高，工人在需要層次和需要結(jié)構(gòu)上也發(fā)生了變化，這對我們是有啟發(fā)的。（ 3）對于人性的幾種假設(shè)都認為，應(yīng)根據(jù)人的不同需要和素質(zhì)而采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方法，這一點具有普遍意義。但是，必須指出，任何一種管理方法和管理制度都是針對一定的情況提出來的， 都不能絕對地說哪種好、 哪種壞，不能把管理方法僵化。 以上分析是針對一般情況而言的， 結(jié)合我國的具體情況， 運用幾種對人性的假設(shè)來研究人性與組織管理的關(guān)系，要注意以下幾個問題：（ 1）對多數(shù)人來說，現(xiàn)階段勞動還是賴以謀生和滿足其他各種需要的手段

36、， 人們的共同的、 迫切的需要仍然是改善生活狀況。 但需要的層次也會隨人們的文化水平、生活水平以及地位和年齡的變化而變化。（ 2）多數(shù)人對組織任務(wù)及其管理方式的最初態(tài)度，總是從能否滿足自己需要而做出反應(yīng)的。但引導(dǎo)和教育得法，多數(shù)人是能煥發(fā)敬業(yè)精神，在自己的崗位上為組織做出貢獻的。（ 3）在我國，各級組織目標(biāo)和個人目標(biāo)，從長遠來看是一致的，但近期也可能不完全一致。 為此組織和個人雙方都應(yīng)當(dāng)做出努力， 才能調(diào)動人們的積極性， 增加工效，增加滿意感。 （4）管理的方法應(yīng)因人、因任務(wù)而異。主管人員應(yīng)當(dāng)努力創(chuàng)造條件，合理地安排分工，使更多的人在工作中能充分發(fā)揮其聰明才智以得到內(nèi)在的滿足。（ 5）我國是社

37、會主義國家，我們對人的態(tài)度應(yīng)和資本主義國家有所不同，職工是國家和企業(yè)的主人，而不是雇傭勞動者。領(lǐng)導(dǎo)者、管理人員和工人的關(guān)系應(yīng)當(dāng)是平等的相互信任相互協(xié)作的關(guān)系。 所以，不管采用哪種管理方式和方法， 都應(yīng)當(dāng)關(guān)心人、尊重人、愛護人，應(yīng)說服教育、發(fā)揚民主、適當(dāng)參與、啟發(fā)自覺、提倡自治。26、一個人如何進行自己的職業(yè)生涯設(shè)計與開發(fā) ？職業(yè)生涯的選擇包括職業(yè)選擇和工作組織的選擇，職業(yè)的選擇要結(jié)合個人的個性特點， 自我觀念的特點以及個人所處的社會背景。 一個人一生中在組織內(nèi)的職業(yè)生涯， 將沿著縱向的橫向的和核心的方向變動， 一般要經(jīng)歷早期， 中期，晚期三個發(fā)展階段，在職業(yè)生涯設(shè)計和開發(fā)中要注意： 要留有余地

38、， 要給職工擇業(yè)的權(quán)力和自由， 要為所有成員提供平等的就業(yè)和就職的機會，既要了解自已又要了解專業(yè)，要處理好兩種生涯的結(jié)合。33、結(jié)合我國的具體情況， 運用幾種對人性的假設(shè)來研究人性與組織管理的關(guān)系，應(yīng)注意哪些方面？對多數(shù)人來說， 現(xiàn)階段勞動還是賴以謀生和滿足其它各種需要的手段，人們的共同的、 迫切的需要仍然是改善生活狀況。 但人們不僅僅只是為謀生和金錢而工作，人有各式各樣的需要， 需要的層次也會隨人們的文化水平、 生活水平以及地位和年齡的變化而變化。多數(shù)人對組織任務(wù)及其管理方式的最初態(tài)度，總是從能否滿足自己需要而做出反應(yīng)的。 但是，這個態(tài)度是可以通過組織和個人的相互作用，通過采取適當(dāng)?shù)拇胧┖徒?/p>

39、育來改變的。引導(dǎo)和教育得法，多數(shù)人是能煥發(fā)敬業(yè)精神，在自己的崗位上為組織做出貢獻的。在我國，各級組織目標(biāo)和個人目標(biāo)，從長遠來看是一致的，但近期也可能不完全一致。 為此組織和個人雙方都應(yīng)當(dāng)做出努力， 使個人目標(biāo)能更多的反映社會需求， 包含更多的組織目標(biāo)，而組織也必須了解洞察群眾的需要， 使組織目標(biāo)中能包含更多的個人利益。 如此才能調(diào)動人們的積極性，增加工效，增加滿意感。管理的方法應(yīng)國人、因任務(wù)而異。又由于人的成熟程度、需要層次和能力將隨著生產(chǎn)的發(fā)展、思想文化教育以及生活水平的提高而不斷增長，相應(yīng)的管理方式也應(yīng)當(dāng)發(fā)展。 主管人員應(yīng)當(dāng)努力創(chuàng)造條件，合理地安排分工， 使更多的人在工作中能充分發(fā)揮其聰明

40、才智以得到內(nèi)在的滿足。 我國是社會主義國家， 我們對人的態(tài)度應(yīng)和資本主義國家有所不同，職工是國家和企業(yè)的主人， 而不是雇傭勞動者。 領(lǐng)導(dǎo)者、管理人員和工人的關(guān)系應(yīng)當(dāng)是平等的相互信任相互協(xié)作的關(guān)系。 所以，不管采用哪種管理方式和方法，都應(yīng)當(dāng)關(guān)心人、 尊重人、愛護人，應(yīng)說服教育、發(fā)揚民主、適當(dāng)參與、啟發(fā)自覺、提倡自治。66、如何對待和應(yīng)用弗羅姆的期望理論？ 期望理論對我們的啟示。 期望理論給我們實施激勵提供了有益的啟示：（ 1）管理者不要泛泛地抓一般的激勵措施，而應(yīng)當(dāng)抓多數(shù)被組織成員認為效價最大的激勵措施。（ 2）設(shè)置某一激勵目標(biāo)時應(yīng)盡可能加大其效價的綜合值，如果每月的獎金多少不僅意味著當(dāng)月的收入

41、狀況， 而且與年終分配、 工資調(diào)級和獲得先進工作者稱號掛鉤， 則將大大增大效價的綜合值。（ 3）適當(dāng)加大不同人實際所得效價的差值，加大組織希望行為和非希望行為之間的效價差值。如只獎不罰與獎罰分明，其激勵效果大不一樣。（ 4）適當(dāng)控制期望概率和實際概率。期望概率既不是越大越好，也不是越小越好，關(guān)鍵要適當(dāng)。當(dāng)一個期望概率遠高于實際概率時可能產(chǎn)生挫折，而期望概率大小時又會減少某一目標(biāo)的激發(fā)力量。 實際概率最好大于平均的個人期望概率， 使大多數(shù)人受益。但實際概率應(yīng)與效價相適應(yīng)，效價大，實際概率可以小些，效價小，實際概率可以大些。67、解釋波特勞勒的激勵模式及應(yīng)用。（ 1）努力。是指個人所受到的激勵強度

42、和所發(fā)揮出來的能力，它和弗羅姆模式中所使用的動機“激發(fā)力量”一詞相當(dāng)。個人所作努力的程度綜合取決于個人對某項獎酬（例如：工資獎金、提升、認可、友誼、某種榮譽等）效價的主觀看法及個人對努力將導(dǎo)致這一獎酬的概率的主觀估計。獎酬對個人的效價因人而異，決定于它對個人的吸引力。 兩個人每次行為最終得到的滿足， 又會以反饋的形式影響個人對這種獎酬的估價。 同時，個人對努力可能導(dǎo)致獎酬的期望值的主觀估計， 和個人的經(jīng)歷或經(jīng)驗密切相關(guān)。 每一次的工作績效也會以反饋形式影響個人對成功期望值的估計。努力還和績效有一定的關(guān)系，但不一定導(dǎo)致高績效，因為，績效還受其他更多的因素的影響。（ 2）績效。是工作表現(xiàn)和實際成果

43、。績效不僅取決于個人所作的努力程度，而且也受個人能力與素質(zhì)（如必要的業(yè)務(wù)知識、技能等）、以及環(huán)境的影響。（ 3）獎酬。是績效所導(dǎo)致的獎勵的報酬。其包括內(nèi)在獎酬和外在獎酬，這兩種獎酬和個人對獎酬所感受到的公平感探合在一起，影響著個人的滿足感。波特和勞勒認為，內(nèi)在性獎酬更能帶來真正的滿足，并與工作績效密切相關(guān)；此外，公平感也會受到個人對工作績效自我評價的影響。（ 4）滿足。是個人實現(xiàn)某項預(yù)期目標(biāo)時所體驗到的滿意感覺。一般人都認為，有了滿意才能有績效，而波特和勞勒卻認為，先有績效才能獲得滿足。68、波特和勞勒的期望模式的應(yīng)用。 管理者在運用上述模式時，要做好以下幾項工作：（ 1）嘗試估計工作者的滿意

44、水平。（ 2）從活動中比較不同的工作者的滿足水平。為了激勵個體的積極性，并不需要提高滿足程度，而只要加強滿足工作結(jié)果之間的聯(lián)系。 （3）要使職工對自己工作的期望更有力，就要設(shè)法使其通過自己的努力來獲得激勵。（ 4）如果這些期待不夠有力，就需要重新考慮刺激是否恰當(dāng)，人們是如何看待這些刺激的。69、挫折產(chǎn)生的原因是什么？ 挫折是指人們從事有目的的活動， 在環(huán)境中遇到障礙和干擾， 使其需要和動機不能獲得滿足時的情緒狀態(tài)。 產(chǎn)生的原因：（一）客觀環(huán)境方面的原因有自然環(huán)境、 物質(zhì)環(huán)境、社會環(huán)境背景因素。 （1）自然環(huán)境因素是指因氣候變化及自然災(zāi)害所引起的困難。 （2）物質(zhì)環(huán)境因素是指由于物質(zhì)的缺乏或故障

45、，使人們無法滿足其需要而形成的挫折（3）社會環(huán)境背景因素又包括家庭環(huán)境、工作中的人際關(guān)系和社會文化背景三方面的因素。（二）主觀條件方面的原因：（1）個人目標(biāo)的適宜性（ 2）個人本身能力的因素（ 3）個人對工作環(huán)境了解的程度（ 4）個人價值觀念和態(tài)度的矛盾。73、如何提高激勵的有效性？ （1）獎勵組織期望的行為（ 2）善于發(fā)現(xiàn)和利用差別（ 3）掌握好激勵的時間和力度（ 4）激勵時要因人制宜（ 5）系統(tǒng)設(shè)計激勵策略體系。75、試分析群體的發(fā)展階段？ 第一階段是形成階段。 在這一階段成員們關(guān)心的是什么樣的行為能為群體所接受，什么樣的行為不能被接受，他們互相開始熟悉，了解彼此的特點。第二階段是風(fēng)暴階段

46、。這時群體內(nèi)開始產(chǎn)生沖突， 成員們?yōu)闄?quán)力和地位的分配而產(chǎn)生分歧和敵意， 領(lǐng)導(dǎo)者的意圖很難得到成員們的順利貫徹。第三階段是正常化階段。這時群體發(fā)展了凝聚感，成員們互相產(chǎn)生好感、并與群體獲得認同。最后階段是發(fā)揮作為階段。這時，群體成員彼此相互依賴、能很好地相互合作，彼此能進行順利的溝通，群體成員真正互相關(guān)心，然而又能各抒己見。76、試述影響群體行為和工作績效的因素？（ 1）社會助長作用與社會抑制作用。有別人在場觀察或與別人一起工作時相比，工作的效率很不相同。在一些場合，有別人在場或與別人一起工作，工作效率會有明顯地提高。 這種現(xiàn)象稱為 “社會助長作用” 。在另一些場合， 有別人在場或與別人一起工作

47、，工作效率不僅不會提高，反而會大大降低。這種現(xiàn)象被稱為“社會抑制作用”。（2）群體規(guī)模。小群體比大群體內(nèi)聚力強；群體規(guī)模增大，成員滿意感降低；大群體比小群體決策速度慢。（ 3）群體的結(jié)構(gòu)。群體結(jié)構(gòu)的同質(zhì)性與異質(zhì)性將影響整個群體的績效。 群體中的角色。 不同的角色表現(xiàn)會對群體績效帶來消極作用，造成績效降低。（ 4）群體規(guī)范。規(guī)范對成員行為有著強大的影響力。（ 5）群體壓力。在管理中應(yīng)該重視群體壓力和順眾現(xiàn)象。（ 6）群體的內(nèi)聚力。在管理中，要促進群體形成健康而積極的群體氣氛，增強內(nèi)聚力。第二部分：案例分析題(1) 通用汽車公司副總裁艾克蒂斯 （Ron Actis）發(fā)現(xiàn)公司缺乏良好溝通， 勞資雙方

48、缺乏相互信任，嚴(yán)重影響了產(chǎn)品的生產(chǎn)率和員工的士氣，于是他決定 "讓適當(dāng)?shù)男畔⑼ㄟ^適當(dāng)?shù)拿浇樵谶m當(dāng)?shù)臅r間到達適當(dāng)?shù)氖鼙?"。1 艾克蒂斯的溝通計劃是否有效？為什么？2通用汽車公司還可以采用哪些溝通措施？案例分析要點：面談不同于書面材料，是傳遞信息最豐富的媒介。艾克蒂斯的溝通促進計劃明顯地考慮到有效溝通的途徑，開放式溝通，管理層與員工雙方坦誠，溝通的信息明晰，溝通的意圖是顯而易見的，雙方因此能夠建立相互信任，從而提高組織績效。案例一：尊重理解信賴王安電腦公司1、根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于哪一種？答：王安屬于社會人性假設(shè)的一種。這種人性觀在管理方式上是：第一，王安關(guān)心

49、的不僅僅是怎樣對下級指導(dǎo)和監(jiān)控， 而更多是關(guān)心他們心理上的健康， 尤其對下級能否接受的敢搶以及他們的歸屬感和身份感。 第二，關(guān)心的是他們?yōu)橥瓿扇蝿?wù)而工作的那些人的需要上。第三，王安要求主管人員的作用要從抓計劃、 組織與控制轉(zhuǎn)到在下級職工與更上一層次領(lǐng)導(dǎo)之間充當(dāng)中間人方面來， 要傾聽并力求理解下級的要求， 響應(yīng)員工的呼聲， 主管人員不再是任務(wù)的下達與授予者，不再是激勵與控制者， 反倒成了給工人創(chuàng)造條件與提供方便的人， 成了工人們富有同情心的支持者。2、如果用（積極性的高低）（期望值）* （效價）來表示王安激勵員工的過程，那么請你指出這個模型中什么是目標(biāo)、變量和關(guān)系。根據(jù)弗洛姆的期望理論，“”：表

50、示寂靜性的高低，動機的激發(fā)力量。在王安電腦公司充分表現(xiàn)為王安的成功激勵，使每個員工對工作的積極性都非常高。“ ”表示期望值，即王安對公司利益和對員工作出貢獻的期望， 還有員工在公司可以一展所長實現(xiàn)自我價值的期望， 這些表現(xiàn)值都很高。“”表示效價，即對王安和員工來講工作所具有的價值。在這三者中，三個都是變量，員工的積極性是一個隨時變化的量；目標(biāo)效價隨時變化：不同時期不同目標(biāo)，也隨時變化。代表目標(biāo)。即組織目標(biāo)、組織所期望獲得的期望值正確處理三者關(guān)系。調(diào)動提高增大；要注意若一者為 0，即所有值都為 0。同時注意處理好三方面的關(guān)系：個人努力與績效的關(guān)系、績效和組織獎勵的關(guān)系、組織獎勵和滿足個人需求的關(guān)

51、系。案例二；研究所里的高干為什么留不住老費（研究所里來了個老費）案例分析1、請用個性理論分析老費、老鮑和季老的個性特征。老鮑的管理風(fēng)格屬于專制型領(lǐng)導(dǎo)方式， 作為課題組組長， 他希望靠權(quán)利和強制命令讓人服從， 下級沒有參與決策的機會，只要奉命行事，他習(xí)慣于預(yù)先安排一切工作的程序和方法，下級就要服從等；從領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)理論看， 老費是一個充滿自信， 有開拓有創(chuàng)新精神的人， 他具有豐富的專業(yè)知識和較高的技能，辦事果斷，工作主動、積極，有干勁，有口才，工作效率高，但他不善于與人合作，有一定程度的專斷，不能尊重人，不能幫助別人提高工作能力；季老的管理風(fēng)格接近于管理方格圖理論9.1 任務(wù)第一型的管理。2、季老

52、對這樣的部下應(yīng)如何管理？季老對老鮑的管理應(yīng)是：（ 1）進一步滿足老鮑進行課題研究的需要和興趣。在研究中創(chuàng)造條件使他的積極性、創(chuàng)造性得到進一步的發(fā)揮。（ 2）明確老費在本課題中的角色地位，這個地位應(yīng)是配合老鮑進行此項課題研究，消除老鮑心里中老費加入課題研究后構(gòu)成對老鮑威脅的心理壓力；（3）針對老鮑搞好課題研究想提拔的期望， 要繼續(xù)對他進行鼓勵， 對他進行正確的價值觀和人生觀的教育和培養(yǎng)；（ 4）從起居生活上進行關(guān)心，在心理上多多溝通，減少不必要的誤會；（ 5）要求老鮑要依靠老費，發(fā)揮他在此課題中的聰明才智。季老對老費的管理應(yīng)是：（1）加強價值觀、人生觀教育，明確其在課題研究中的角色地位，在老鮑代

53、領(lǐng)下，充分發(fā)揮自己的聰明才智；（ 2）在生活上多多關(guān)心，為他發(fā)揮作用創(chuàng)造條件；（ 3）明確經(jīng)濟機制。3、根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應(yīng)怎樣幫助老鮑使他達到心理平衡？1958 年社會心理學(xué)家海德提出 “平衡理論 ”：當(dāng)個體對單元的認知與對單元內(nèi)兩個對象的感情關(guān)系相調(diào)和時，其認知系統(tǒng)便呈現(xiàn)平衡；反之，當(dāng)個體單元的認知對單元內(nèi)兩個對象的感情關(guān)系相矛盾時，其認知系統(tǒng)便呈現(xiàn)不平衡狀態(tài)。這中不平衡狀態(tài)會引起個體心理緊張，產(chǎn)生不滿情緒。 人們總是試圖消除這種不平衡狀態(tài)，以恢復(fù)一個平穩(wěn)狀態(tài)。海德就是從這個觀點出發(fā)，提出了“平衡理論 ”。本案例中的季老， 首先應(yīng)明確老鮑在課題研究中的角色地位，老費是配合老鮑工作的，

54、老鮑是課題的領(lǐng)導(dǎo)，以消除他心理上由于老費加入而產(chǎn)生構(gòu)成對自己地位構(gòu)成威脅的心理壓力。 其次，積極配合老鮑工作，要人給人，要物給物，積極為老鮑研究工作創(chuàng)造條件，提高老鮑對工作本省的興趣。再次，應(yīng)多多從工作生活中關(guān)心老鮑，給予他足夠的鼓勵和必要的關(guān)懷，經(jīng)常溝通消除不必要的誤解。案例一：固定工資還是傭金制白泰銘為什么要從中日合資公司辭職而去，到另一家公司去謀高就呢？案例分析：這個案例介紹了白泰銘對工資的態(tài)度發(fā)生的變化。 剛開始他對固定工資很滿意， 后來取得了銷售成績后，就不滿了，建議采用傭金制，遭到經(jīng)理拒絕，就辭職而去。分析這個案例要應(yīng)用組織行為學(xué)講的文化傳統(tǒng)對管理風(fēng)格的影響激勵理論、公平理論、強化

55、理論來進行分析。組織行為學(xué)中講到企業(yè)文化傳統(tǒng)對企業(yè)的管理風(fēng)格有很大秉承日本企業(yè)重視企業(yè)精神， 以人為本的文化特色，所以強調(diào)采用固定工資制。 這種工資制和傭金制各有利弊， 要適應(yīng)于不同的文化背景與企業(yè)的不同發(fā)展階段。根據(jù)激勵理論，一個人的成就需要激勵，成就需要具有挑戰(zhàn)性，能引發(fā)人的快感和奮斗精神，對一個人的行為起主要的影響作用。從案例中可以看出小白是屬于高成就需要動機的人，他取得了成績后外方老板沒有在工資、獎金、精神上滿足小白的更多需求，他自然就要辭職了。再從公平理論來分析。公平不能激勵人，只有不公平才能激勵人，人們是否得到激勵，不會由他所得到什么報酬來定， 更重要的是他們比別人所得的報酬與自己所得的報酬是否公平來決定。 從這個案例看，小白聽說另二家外資公司都在搞銷售競爭和有獎活動， 其中一家的經(jīng)理還請最佳銷售員吃飯， 通過內(nèi)部刊物進行表彰。 而小白所在的中日合資公司， 沒有看到， 小白剛參加工作時的需求和掌握推銷技術(shù)后的需求有所不同， 來積極強化小白這種需求， 而是拒絕這種需求， 小白辭去工作職務(wù)是理所當(dāng)然的。案例二：青田乳膠制品廠思考題：1、姜、汪二人解決了進口設(shè)備存在的總是得到廠里的獎勵后，為什么大家