1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上（一）1，IT 項目失敗的原因主要有兩個： （1）IT 應用項目的復雜性 （2）缺乏合格的IT 項目管理人才缺乏有效的項目管理是導致IT應用項目失控的直接原因2，人類有組織的活動逐步分化為兩種類型：（1）作業(yè)（Operations）:連續(xù)不斷、周而復始的活動。如工廠日常生產(chǎn)產(chǎn)品的活動。（2）項目（Projects）:臨時性的、一次性的活動。如企業(yè)新產(chǎn)品的開發(fā)、技術改造活動、軟件項目開發(fā)與實施。 3，我們把利用有限資源、在一定的時間內(nèi)，完成滿足一系列特定目標的多項相關工作叫做項目。 項目有一個獨特的目的 項目是一次性的工作 項目需要使用資源，而資源是有限的 項目有一個主

2、要發(fā)起人 項目具有不確定性 4，項目的組成要素項目目標時間成本5，項目管理就是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化6，項目管理框架（二）1，1)環(huán)境:組織外部存在的一切客觀因素和條件。2)組織:按照一定目的、任務和形式加以編制的群體。3)組織環(huán)境:存在于組織外部，和組織密切聯(lián)系，決定組織存在和發(fā)展的自然、經(jīng)濟、技術、政治、社會的各種因素和條件的總和。任何一個組織都離不開外部因素和條件而獨立存在。2，系 統(tǒng): 按一定的關系組成的同類事物；具體說，是指在一個特定環(huán)境下，為某個目標發(fā)

3、揮作用的一系列因素集3，項目管理工作需要采用系統(tǒng)的方法系統(tǒng)方法: 解決復雜問題的一種整體方法，包括系統(tǒng)觀念、系統(tǒng)分析和系統(tǒng)管理三個方面。1. 系統(tǒng)觀念：一整套系統(tǒng)地思考事物的思維模式。2. 系統(tǒng)分析：確定范圍、分解要素、識別和評價要素、提出方案與計劃、進行檢驗。3. 系統(tǒng)管理：在一個系統(tǒng)中進行變革時解決諸如業(yè)務、技術和組織等事宜。4，項目階段：CDEF1、概 念需求產(chǎn)生與提出項目識別與構思可行性研究項目建議書編制2、開 發(fā)項目規(guī)劃項目計劃書制定執(zhí)行項目計劃監(jiān)督與控制3、實 施項目試運行項目評價、總結項目驗收、交接4、掃 尾項目經(jīng)驗教訓總結 新項目啟示啟 示項目可行性階段項目獲取階段從 無 到

4、有圖2-2 項目生命周期基本框架 5組織由四個不同的框架組成：結構框架：解決組織如何結構化的問題人力資源：形成組織與個人之間的平衡與協(xié)調(diào) 政治框架：組織團體和個人的政治，表現(xiàn)為團體和個人為爭奪權力和領導地位的競爭。 標識框架：符號和含義 6， 項目特點組織類型職能型矩陣型項目型弱矩陣型均衡型強矩陣型項目經(jīng)理的權力很小和沒有有限小中等中等大權利很大或近乎全權全職參與項目工作職員比例沒有0- 2515- 6050- 9585-100項目經(jīng)理的職位兼職兼職兼職全職全職項目經(jīng)理的一般頭銜項目協(xié)調(diào)人項目領導人項目協(xié)調(diào)人項目領導人項目經(jīng)理/項目官員項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目管理行政人員兼職兼職兼職全職

5、全職7，項目干系人（Stakeholder）是一個廣泛的范圍，包括項目當事人以及其利益受該項目影響的（受益或者受損）個人或組織，包括政府有關部門、社區(qū)公眾、項目產(chǎn)品的用戶、新聞媒介、市場上潛在的競爭對手和合作伙伴等。 (1)內(nèi)部項目干系人:一般包括內(nèi)部項目發(fā)起人、項目組、輔助人員、內(nèi)部的項目客戶等。(2)外部項目干系人:包括外部的項目顧客、競爭對手、供應方，以及其他一些處于組織外部的項目涉及的或受項目影響的團體。8，項目管理的15項職能工作 1確定項目的范圍 2識別項目干系人、決策人和逐級程序 3制定詳細的任務清單(工作分解結構) 4估計時間要求 5制定初步的項目管理流程圖 6確定所需的資源和

6、預算 7評估項目要求 8識別和估計項目風險 9制定應急計劃 10明確相互關系 11確認并跟蹤項目的關鍵里程碑 12參與項目階段的評估 13保障所需的資源 14管理變更控制過程15匯報項目狀態(tài)9，過程:是為實現(xiàn)某個特定目標而進行的一系列活動。10，項目管理過程組:是從啟動到計劃、執(zhí)行、控制和收尾的一系列活動。在項目生命周期的每一個階段都存在項目管理過程組。項目必須順利通過每一個項目階段評價才能得以繼續(xù)。11，啟動過程1)啟動過程:是識別、評價、確定、開始一個新的項目或者開始一個項目的一個新階段的過程2)項目開始階段啟動過程的主要成果:是形成一個項目章程和選擇一位項目經(jīng)理。3)項目一個新階段啟動過

7、程的主要成果:是對階段進入條件的評估與確認。項目啟動是識別和開始一個新項目或新階段的過程啟動IT項目最重要的理由是支持明確的商業(yè)目標與業(yè)務目標12，計劃過程1)計劃：計劃過程包括制定與保持一個可行的計劃，以實現(xiàn)項目所要滿足的商業(yè)需求。2)主要成果：計劃過程的主要成果包括完成工作分解結構、項目進度計劃以及項目預算 計劃編制過程和輸出 知識領域 過 程 輸 出項目綜合 項目計劃編制 項目計劃、詳細依據(jù)范圍 范圍計劃編制 范圍說明書、詳細依據(jù)、范圍管理計劃 范圍定義 WBS 時間 活動定義 活動清單 、詳細依據(jù)、更新的 WBS活動排序 項目網(wǎng)絡圖 、更新的活動清單 、活動歷時估算 活動歷時的估計 、

8、估算的基礎、 更新的活動清單 進度計劃編制 進度計劃、詳細依據(jù) 、進度管理計劃 、更新的資源要求 過 程 輸 出資源計劃編制 資源要求 成本估算 成本估計、詳細依據(jù)成本管理計劃 成本預算 成本基準計劃 質(zhì)量計劃編制 質(zhì)量管理計劃 、操作定義、檢查表、其他過程輸入組織計劃編制 崗位和責任委派 、人員配備管理計劃 、組織圖 、詳細依據(jù) 人員獲取 委派的項目人員項目團隊人員情況過 程 輸 出 溝通計劃編制 溝通管理計劃 風險識別 風險來源、潛在的風險事件 風險征兆 、其他過程的輸入 風險量化 需要抓住的機會及應對的威脅 可忽視的機會，可接受的威脅風險應對計劃編制 風險管理計劃 、其他過程輸入應急計劃

9、 、儲備 采購計劃編制 采購管理計劃 、工作說明書 詢價計劃編制 采購文件 、評價標準 、更新的工作說明書 IT項目計劃必須具有現(xiàn)實性、有用性、可操作性計劃工作涉及九個項目管理知識領域編制項目計劃時要把精力放在可交付成果和結果讓用戶高度參與計劃的制定，并得到用戶的確認13，執(zhí)行過程1)執(zhí)行過程:主要包括協(xié)調(diào)資源，以便實施項目計劃并產(chǎn)生項目或項目階段產(chǎn)品。1)計劃：計劃過程包括制定與保持一個可行的計劃，以實現(xiàn)項目所要滿足的商業(yè)需求。2)成果:執(zhí)行過程的成果就是按計劃完成項目工作。 實施過程和成果領域 過 程 成 果 綜合 計劃實施 工作結果、變更請求 范圍 范圍核實 正式驗收 質(zhì)量 質(zhì)量保證 質(zhì)

10、量提高、完善質(zhì)量人力資源 團隊建設 績效提高向績效評估提供依據(jù) 溝通 信息發(fā)布 項目記錄 采購 詢價、供方選擇、合同管理 建議書、合同、信件、合同變更、付款請求 項目的實施過程就是一個從無到有的實現(xiàn)過程領導藝術、團隊建設、范圍核實和質(zhì)量保證也有助于項目的成功實施。其他促使項目成功的因素包括信息發(fā)送、采購和用戶密切參與。14，控制過程1)任務:控制過程的任務就是確保項目目標的實現(xiàn)。2)監(jiān)督和測評:項目經(jīng)理和項目人員要對照計劃對項目進度進行監(jiān)督和測評,并在必要的時候采取糾正行動3)成果:是在要求的時間、成本和質(zhì)量限度內(nèi)和提交干系人同意的項目范圍，成功地完成項目控制過程貫穿項目生命周期的4個階段項目

11、控制涉及到7個項目管理知識領域 項目的綜合管理：進行整體變更控制，輸出包括項目計劃更新、糾正措施和吸取的教訓。 項目范圍管理：范圍變更控制，關鍵的輸出是范圍變更。 項目時間管理：進度控制，這一過程的輸出是進度計劃更新。 項目成本管理：成本控制，輸出包括修改的成本估算、預算更新、完工估算。 項目質(zhì)量管理：質(zhì)量控制，結果是質(zhì)量提高、接受決策、返工、完成的檢查表和過程調(diào)整。 項目溝通管理：績效報告，輸出的是績效報告和變更請求。 項目風險管理：風險應對措施控制，結果是風險管理計劃的更新。軟件開發(fā)者不可能完成所有要求的變化。要對項目系統(tǒng)的一些功能進行合理的限制和舍棄。15，收尾過程1)任務：主要包括進行

12、正式的項目或項目階段驗收工作，使項目或項目階段任務有序、圓滿的完成。2)管理活動：收尾過程涉及到許多管理活動，比如：項目文件的存檔，工作的總結，以及對作為項目或項目階段所設定任務的正式驗收工作等。3)主要成果：包括項目工作的正式驗收，以及項目審計和項目經(jīng)驗總結報告等一些總結性文件的編寫、提交、審定和歸檔。 16，九九歸一9大知識領域 范圍、時間、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風險、采購、整體管理4個階段：概念、開發(fā)、實施、收尾5個過程：啟動、計劃、執(zhí)行、控制、收尾完成一次性目標（三）1，項目整體管理任務是在項目生命周期中協(xié)調(diào)所有其他項目管理知識領域所涉及的過程。它確保項目所有的組成要素在恰當?shù)臅r

13、間、正確的地方、合適的人物結合在一起，以成功地完成項目。 制定計劃執(zhí)行計劃計劃控制 范圍 質(zhì)量 時間 成本 人力資源 溝通 風險 采購正確的地方恰當?shù)臅r間具體內(nèi)容：項目整體管理圍繞項目計劃進行，主要過程有：計劃制定、計劃執(zhí)行和計劃變更控制。2，項目計劃是一個用來協(xié)調(diào)所有其他計劃，以指導項目執(zhí)行和控制的可操作的文件。3，項目計劃與項目執(zhí)行應該是相互滲透的,誰負責做這件事，就該由誰來做這個計劃。 內(nèi)容：一個項目計劃主要包括：整體介紹、組織描述、管理程序、技術程序、任務范圍、時間進度、經(jīng)費預算等。3，建立基準計劃評審項目狀態(tài)和進展情況確認變更的發(fā)生或將要發(fā)生共 享經(jīng)驗教訓采 取糾正措施更 新項目計劃

14、項目計劃執(zhí)行績效報告變更請求合適的人物變更是貫穿整個項目生命周期始末的，所有的項目都存在一定的變更管理整體變更控制的方法 把項目管理視為一個不斷的溝通和協(xié)商談判的過程 為變更制定計劃 建立一套正式的變更控制系統(tǒng)，包括變更控制委員會(CCB) 運用配置管理 制定一定的管理程序以實現(xiàn)較小變更的快速決策 通過書面和口頭的執(zhí)行績效報告確認和管理變更 運用項目管理軟件和其他軟件協(xié)助進行變更管理和溝通（四）1.范圍：是指產(chǎn)生項目產(chǎn)品所包括的所有工作及產(chǎn)生這些產(chǎn)品經(jīng)過的所有過程2.項目范圍管理:是指對項目包括什么與不包括什么的定義與控制過程3，選擇項目的四種常見方法： 注重整個組織的需要 將IT項目進行分類

15、 凈現(xiàn)值、投資收益率(ROI)與投資回收率分析 加權評分模型 4，項目范圍管理主要過程 項目啟動 范圍計劃 范圍定義 范圍核實 變更控制 5，項目章程是用來正式確認項目存在并指明項目目標和管理人員的一種文件。主要的項目干系人要在項目章程上簽字，以表示承認在項目需求和目的上已經(jīng)達成一致。6，范圍規(guī)劃 輸入：項目章程 項目產(chǎn)品描述，項目約束，項目條件假設 輸出：范圍說明書范圍說明書/開發(fā)任務書的主要作用是，使干系人對項目范圍達成共同的理解，并確認這樣的理解。它主要包括項目論證、產(chǎn)品簡述、可交付成果、成功因素等7，工作分解結構 以可交付成果為分解對象，以結果為導向的分析方法 輸入： 詳細的項目范圍說

16、明書 輸出： WBS 工具： 使用指導方針：根據(jù)頒布的編制WBS的指導方針/樣本/模板，制定WBS 類比法 ：借助類似產(chǎn)品的WBS，用它作為起點，制定新項目的WBS自上而下法：從項目最大的單位開始，逐步將它們分解成下一級的多個子項自下而上法：讓項目組人員一開始就盡可能地確定項目有關的各項具體任務，然后再將各項具體任務進行整合，并歸總到WBS的上一級內(nèi)容當中。工作分解結構的目的和用途： 1)明確和準確說明項目范圍，使得項目成員能清楚的理解任務的性質(zhì)和需要努力的方向; 2)工作分解結構清晰的定義了項目的邊界，它提供了所有項目干系人一致認可的項目需要做的工作和不需要做的工作; 3)確定所需要的技術和

17、人力資源，明確人員職責 4)確定工作內(nèi)容和工作順序 5)估計項目整體和全過程費用 6)工作分解結構有助于防止需求蔓延8，工作分解結構(WBS)是范圍定義過程的重要輸出9，范圍核實是指項目干系人對項目范圍的正式承認。10，項目范圍控制 工具： 偏差分析 重新制定計劃 變更控制和變更控制委員會 變更管理系統(tǒng) 輸出： 變更請求 建議的糾正措施（五）1,，項目時間管理中涉及的主要過程活動定義 活動排序 歷時估計 制定進度計劃 進度計劃控制2，活動定義：通常導致制定更加詳細的工作分解結構 活動或任務:是項目進行期間需要完成的工作單元，它們有預期的歷時、成本和資源要求。 活動定義的目標:是確保對項目范圍有

18、一個完整的理解。 活動定義的主要依據(jù):是項目章程、范圍說明書、WBS和項目預算信息。 3，活動排序 工具:PDM(前導圖,單代號網(wǎng)絡圖) ADM(箭線圖,雙代號網(wǎng)絡圖) 網(wǎng)絡圖中每一事件必須唯一 節(jié)點順序沿箭頭方向增大 流入（流出）同一節(jié)點均有后繼活動，虛活動不消耗時間，用虛箭頭表示，目的是鑒別，作用是更好的識別活動。輸入 :項目活動清單 活動屬性 項目范圍說明書 輸出: 項目網(wǎng)絡圖 更新的活動清單 更新的活動屬性 PDM法的優(yōu)點： 多數(shù)項目管理軟件使用PDM法PDM法避免了使用虛活動(沒有歷時、不占用資源的活動)PDM法反映了任務之間的各種依賴關系4，PDM法的優(yōu)點： 大多數(shù)項目管理軟件使用

19、PDM法PDM法避免了使用虛活動(沒有歷時、不占用資源的活動)PDM法反映了任務之間的各種依賴關系4，歷時估計歷時（經(jīng)過的時間） = 實際時間 + 間歇時間 5，制定進度計劃1. 方法：應用定義、排序、歷時估算等過程得到的結果，制定進度計劃，決定項目的開始日期和完成日期。2. 工具和技術： 甘特圖（Gantt chart） 顯示項目信息最常用的工具； 關鍵路徑分析（是預測總體項目歷時的網(wǎng)絡分析技術） 制定和控制項目進度計劃的一種很重要的工具；關鍵路徑:是指一系列決定項目最早完成時間的活動。關鍵路徑是最長的路徑。關鍵路徑反映了項目所花費的最短的時間 計劃評審技術（PERT） 評價項目進度風險的一

20、種手段。 樂觀時間4×最可能的時間悲觀時間PERT加權平均 = 66，進度計劃變更控制的三個基礎 關鍵的干系人參與制定和一致認可項目進度計劃，是計劃可控的基礎。 建立現(xiàn)實的項目進度計劃是計劃可行的基礎。 項目經(jīng)理清楚而誠實地匯報項目的狀態(tài)是計劃可用的基礎（六）1項目成本管理過程 ：制定資源計劃 成本估算 成本預算 成本控制項目成本管理:主要目標是在批準的預算范圍內(nèi)，保質(zhì)、保量、按時完成項目任務2，編制資源計劃的主要依據(jù) 工作分解結構 工作進度計劃 相關歷史資料和經(jīng)驗教訓 范圍說明書 資源信息和政策 3，編制資源計劃的方法 專家判斷與評估 集體討論和評估 參考同類項目的資源計劃 多方案

21、的選擇確認 采用數(shù)學模型4，資源計劃的結果 人員、設備和材料需求計劃 特殊資源需求的分析與說明5，成本估算:預計完成項目所需人員、材料、設備等資源費用的近似值主要輸出： 詳細依據(jù)：采用的基本規(guī)則，估算所用的假設、基礎資料、工具和技術。 成本管理計劃：一份描述如何管理項目中成本變化的文件。成本估算工具和技術 類比估算法：也叫自上而下估算法，它是使用以前的、相似項目的實際成本作為目前項目成本估算的根據(jù)，這是一種專家判斷法，該方法較其他方法更節(jié)省，但不是很精確。 自下而上估計法：估算單個工作項和匯總單個工作項成整體項目，單個工作項的大小和估算人員的經(jīng)驗決定估算的精度。 參數(shù)模型估算法：是在數(shù)學模型中

22、應用項目特征(參數(shù))以估算項目成本。 計算機化的工具：像電子數(shù)據(jù)表和項目管理軟件等計算機化工具能夠進行不同的成本估算，它是一種更容易的成本估算工具。 6，成本預算 定義：項目成本預算是給每一項獨立工作分配全部費用，以獲得度量項目執(zhí)行的費用基線。 內(nèi)容：項目成本預算主要包括直接人工費用、輔助服務費用、采購物品費用。 依據(jù)：項目成本預算的主要依據(jù)包括項目成本估算、WBS和項目進度計劃。 方法：項目成本預算的方法和技術與成本估算相同。成本預算過程的主要目標是制定一個成本基準計劃以衡量項目績效。 7，成本控制 項目成本控制：是保證各項工作在它們各自的預算范圍內(nèi)進行。 依據(jù)：成本預算是成本控制的基礎。費

23、用基線、項目實施報告、變更請求是成本控制的依據(jù)。掙值分析掙值法的三個基本參數(shù)1） 計劃工作量的預算成本(BCWS) ，即（Budgeted Cost for Work Scheduled) BCWS = 計劃工作量 * 預算定額2）已完成工作的實際成本(ACWP) ，即（Actual Cost for Work Performed)。 3）已完成工作量的預算成本(BCWP) 即（ Budgeted Cost for Work Performed)。BCWP =實際工作量 *預算定額Ø 費用偏差CV（Cost Variance)。CV = BCWP ACWP進度偏差SV（Schedul

24、e Variance)。SV = BCWP BCWSØ 費用執(zhí)行指標CPI （Cost Performed Index)。CPI = BCWP / ACWPØ 進度執(zhí)行指標SPI （ Schedule Performed Index)。SPI = BCWP / BCWS8，項目成本控制包括監(jiān)控成本執(zhí)行、評審變更和向項目干系人通報與成本有關的變更。掙值分析是用于衡量項目執(zhí)行績效的主要方法（七）1，質(zhì)量是反映實體滿足明確和隱含需要的能力的特性總和。( ISO對質(zhì)量的定義)2，質(zhì)量管理：在質(zhì)量方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)活動。3，軟件質(zhì)量：是將客戶的隱性需求轉換為明確需求,并且滿足所

25、有明確需求4，軟件質(zhì)量特性： 功能性：適合性、準確性、互操作性、依從性、安全性； 可靠性：成熟性、容錯性、易恢復性； 易用性：易理解性、易學性、易操作性； 效 率：時間特性、資源特性； 可維護性：易分析性、易改變性、穩(wěn)定性、易測試性； 可移植性：適應性、易安裝性、遵循性、易替換性5，軟件項目質(zhì)量管理過程 :質(zhì)量計劃編制 質(zhì)量保證 質(zhì)量控制6，現(xiàn)代質(zhì)量管理追求顧客滿意，注重預防而不是檢查，并承認管理層對質(zhì)量的責任。 7，質(zhì)量保證目標 確保項目質(zhì)量計劃的執(zhí)行與實現(xiàn)。 不斷地對質(zhì)量進行改進8，質(zhì)量控制的工具和技術帕累托圖（排列圖/主次因素分析圖/）有時稱為80-20法則質(zhì)量控制圖 6和七點運行法則造

26、成質(zhì)量問題的原因有五大方面: 人、機器、原材料、方法和環(huán)境質(zhì)量保證與質(zhì)量控制的區(qū)別：質(zhì)量保證是針對項目實施過程的管理手段，質(zhì)量控制是針對項目產(chǎn)品的技術手段9，成熟度模型 軟件質(zhì)量功能實施 (SQFD)模型 能力成熟度模型 (CMM) 項目管理成熟度模型（八）1，人力資源的含義：人類可用于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供各種服務的活力、技能、知識和可提供的商譽價值2，人力資源管理的主要過程： :組織計劃編制 人員獲取 團隊建設3，組織計劃編制構建項目組織結構 工作定義和任務分配 建立責任分配矩陣 項目干系人角色分配 編制人員配置管理計劃4，項目經(jīng)理有兩種方法來最有效地使用項目人員：資源負荷和資源平衡。 資源負荷：

27、是指在特定時段現(xiàn)有進度計劃所需的個體資源的數(shù)量。 資源平衡：是一種用來解決資源沖突的工具(主要通過改變進度，超負荷-延，否則-加快進度)，其主要目的是更合理地分配使用的資源。 （九）1，項目溝通管理過程:編制溝通計劃 信息發(fā)送 收集發(fā)布績效報告 管理收尾2，溝通計劃包括決定項目干系人的信息和溝通需求：誰？需要什么信息？什么時候需要？怎么獲得？溝通計劃編制常常與組織計劃編制緊密聯(lián)系在一起，因為項目的組織結構樹對項目溝通需求有重大影響。3，溝通渠道的數(shù)目：(n-1)/24，績效報告作用：使項目干系人知曉為了達到項目的目標，是如何使用資源的，這些資源的狀況和對項目的貢獻輸入：項目計劃和工作成果輸出：

28、狀態(tài)報告、進度報告、項目預測和變更請求。 1)狀態(tài)報告：項目在某一特定時間點上所處的位置。2)進展報告：項目組在某一特定期間所完成的工作。3)項目預測：預測項目未來的狀態(tài)和進度。4)變更請求：項目變更的原因，對項目目標和資源 的影響，采取的措施績效報告另一種重要的方法是狀態(tài)評審會議5，管理收尾貫穿項目始末貫穿性-項目或項目的階段(概念、開發(fā)、執(zhí)行、結束)都需要收尾，管理收尾的過程是一個溝通的過程，因為大量的收尾工作要靠干系人同心協(xié)力來完成主要輸出：項目檔案、正式接受和取得的教訓。 項目檔案包括一套整理好的項目記錄，提供了一個項目準確的歷史。 正式接受是項目發(fā)起人或客戶簽發(fā)的表明他們接受項目產(chǎn)品

29、的文件。 取得的教訓是項目經(jīng)理和他們的項目組成員經(jīng)過思考寫下的經(jīng)驗總結。6，改善溝通的建議利用溝通技能解決沖突-溝通調(diào)整 ，布萊克和摩登召開有效的會議 使用項目溝通模板 建立溝通基礎結構 （一套工具、技術和原則）利用軟件輔助溝通 （十）1，風險:是可能給項目的成功帶來威脅或損害的可能性2，項目風險管理:就是項目管理班子通過風險識別、估計、評價，并以此為基礎合理的使用多種管理方法、技術和手段對項目活動涉及的風險實行有效的控制，采取主動行動，創(chuàng)造條件，盡量擴大風險事件的有利結果，妥善處理風險事故造成的不利后果，以最少的成本保證安全、可靠的實現(xiàn)項目的總目標3，項目風險管理的特點 活動:項目風險管理是

30、為減輕潛在的不利事件對項目的影響而采取的一項活動。 成本：風險管理是一種投資，需要成本。 成本和收益：在任何情況下，項目風險管理的成本不應超過項目潛在的收益。 平衡：需要努力在項目的各個方面尋找風險和機會之間的平衡。 4，風險承受度:是從潛在回報中得到滿足或快樂的程度5，風險管理涉及的主要過程 風險識別 風險應對控制 制定風險應對計劃風險量化 項目文檔項目特性 歷史資料風險來源類型癥狀其它領域問題風險排序項目確認應急資源需求風險管理計劃6，風險識別（長期性）：是理解項目有哪些可能令人不滿意結果的過程。包括確定風險的來源、風險產(chǎn)生的條件，描述其風險特征和確定哪些風險事件可能影響本項目7，風險量化

31、 風險量化（風險分析）：是一種評價風險的過程，以評估項目可能的結果范圍。 量化過程包括：估計各風險發(fā)生的概率、估計它對項目的影響、降低各風險可能采取的戰(zhàn)略。 風險排序：通過量化某一風險，項目經(jīng)理能夠按優(yōu)先順序排列風險，并建立一個閾值，以決定哪種風險應受到重視。 量化技術包括：期望貨幣值分析、風險因子的計算、PERT（計劃評審技術）估計、模擬和專家判斷。 8，預期貨幣值(EMV Expected monetary value)是風險事件概率和風險事件貨幣值的乘積。它估計了一項決策的全部貨幣值，期望貨幣值越高，項目獲利的機會越大9，制定風險應對計劃 目的：風險被識別和量化的目的是為了防止風險的擴大和及時糾正，為此要制定應對風險的計劃。 計劃包括：制定一項應對風險的計劃包括：-限定風險擴大機會的步驟。-制定處理風險的計劃。 10，應對風險的4項基本措施為： 風險規(guī)避：根除某一具體的威脅或風險。 風險接受：如果風險發(fā)生，接受其帶來的后果。 風險轉移：將風險結果用責任轉移給第三方。 風險減輕：通過減少風險事件發(fā)生的概率來減輕風險事件的影響。 11，風險應對計劃制定過程的重要輸出包括： 風險管理計劃：概括風險識別和量化過程的結果，描述進行風險管理的一