1、淺析員工在企業價值利潤鏈中的核心地位【摘要】隨著市場營銷觀念的普及，企業越來越把客戶需求作為 企業生產經營活動的出發點，這種觀念在為企業帶來豐厚利 益的同時，也造成了企業對員工地位的長期忽視。通過理論 及案例分析，論證了員工在企業價值利潤鏈中的核心地位， 并就此提出了相應的員工管理對策。【關鍵詞】企業價值利潤鏈；人力成本；員工價值一、企業價值利潤鏈的主要構成（一）企業價值利潤鏈的定義企業價值鏈這一概念是由著名的'競爭戰略之父”、哈 佛大學商學院教授邁克爾波特提出的，他認為，企業的價 值鏈是由基本活動和支持性活動組成，通過互不相同又相互 關聯的生產經營環節，最終成為無縫連接的一體化過程。

2、哈 佛大學教，授詹姆斯赫斯克特、小厄爾薩塞和萊恩史 科萊斯認為價值利潤鏈業績三要素包括：領導和管理、文化 和價值、愿景和戰略，今天員工的滿意、忠誠和承諾極大地 影響了明天顧客的滿意、忠誠和承諾，并最終影響組織的利 潤和增長。這一系列關聯的集合就是價值利潤鏈。本文作者很贊同邁克爾波特、詹姆斯赫斯克特等人 有關企業價值利潤鏈的觀點，企業價值利潤鏈是指由顧客、 員工、合作者和投資者所參與和主導的一系列基本活動和輔 助活動構成的相互關聯的集合。同時筆者認為隨著經濟發展 的趨勢，員工的地位越來越重要，員工將會占據企業價值利 潤鏈中的核心地位。（二）企業價值利潤鏈的主要構成企業價值利潤鏈是由四部分組成的，

3、它是以員工、客戶、 合作者、投資者建立的"價值等式”為基礎，在這個循環里 的，員工價值會帶來滿意、忠誠還有高生產率，高生產率會 產生出客戶價值、滿意、忠誠、信任和承諾，滿意的、忠誠 的、信任的和堅定的客戶是公司成長和獲利的主要動力，也 是投資者價值的重要決定因素。最后，成長和獲利的果實被 重新投資，為合作者（供應商、社團和其他）、員工、客戶 和投資者創造新的價值。二、員工 企業價值利潤鏈的核心（一）科學技術的發展使客戶至上的傳統觀念遭遇挑戰傳統的客戶至上觀念是指樹立以消費者為中心的觀念， 想客戶之所想，急客戶之所急，滿足客戶之所需，把客戶放 在第一位的思想。這種市場營銷觀念要求企業營

4、銷管理貫徹 “客戶至上”的原則，從而實現企業目標。然而，隨著行業 專業化和精細化生產的發展，行業的門檻越來越髙。產品的 越來越高的科技含量以及客戶的非專業性決定了在從產品 的設計、生產到服務中，客戶起到的導向作用正在減弱。企 業經營水平的提高并不是越來越貼近終端客戶，相反卻有著 越來越遠離終端客戶的趨勢，最終就會動搖傳統企業以客戶 為中心的經營理念。以智能手機行業為例，占據行業第一長達15年的諾基 亞公司高度重視客戶，按照生活形態區分使用族群，為每個 族群量身打造手機，為了貼近消費者，諾基亞在全球一百多 國都有團隊，隨時掌握目標客層的變化。然而，隨著一場由 iphone發起的智能手機革命，通過

5、員工自身對時代的把握， 對智能手機的認識，從而使用戶的使用習慣在短時間內發生 巨變。這種狀況在越來越多的產業中不斷蔓延，當面對新興 技術，企業需要做的是更多的生產新產品，將客戶模糊的需 求清晰化和實體化，而客戶至上的觀點也將面臨越來越多的 挑戰。（二）員工在價值利潤鏈傳導機制上的主導地位逐漸顯 現1.員工是價值利潤鏈傳導機制的起點當組織遭遇變革，無論是內部變革還是外部變革，都將 會對企業現有的價值鏈傳導機制加入新的變量，這便于我們 價值利潤傳導鏈的邏輯順序進行研究。新變革的出現，首先 會在企業內部產生影響和反應，在企業內部，高層員工開始 制定新環境下的制度和規章，并適度調整企業文化和長短期 經

6、營戰略。隨后，由中層員工進行規章落實和文化傳達，變 革的影響就此到達一線員工，與此同時，從設計到生產領域, 相應的員工對產品和服務進行更新，就此，由員工通過產品 和開始向外部利益相關者諸如客戶和上游生產供應商傳遞 公司變革成果。由此看出，員工成為企業價值利潤鏈傳導機 制的起點。2.員工是企業價值利潤鏈傳導機制的核心在日常運作中，企業的任何一個環節的運轉都離不開員 工的參與，各個職能的運行也取決于員工的質量和態度。同 時，員工是企業價值利潤鏈傳導機制的核心。將企業的價值 利潤鏈與參與主體細分，可以看到，企業的價值利潤鏈運作 可以分為以下步驟：(1)產品設計員工基于自己的專業知識 和對未來產品趨勢

7、的把握，將產品理念和工藝設計應用到產 品設計中，設計出實用且優質的產品；(2)采購部門員工按 照產品設計方案，按照規定的原材料和機器設備標準對供應 商進行選擇；(3)廣告部門員工將產品和企業的價值理念加 工提煉，并對產品進行基本定調，經過外化后形成企業的產 品推廣廣告宣傳；(4) 一線銷售人員以其豐富的經驗、專業 的素養和熱情的態度，并盡可能吸引到目標客戶的關注和購 買；(5) 線的銷售和售后人員通過完善的售后服務機制， 盡可能發展本企業的忠誠客戶，完成對產品的口碑宣傳；(6) 由員工和客戶在傳達機制中所發揮的巨大作用，使利益相關 方對企業價值產生主觀評估吸引更多的客戶和更有競爭力 的供應商。

8、在上述這六個環節中，我們可以看到，員工參與了企業 運作的所有環節，是從企業價值接收到傳達的關鍵主體。而 我們傳統意義上作為核心的客戶僅僅在后兩個環節中發揮 了協助作用。由此可以看出，員工是企業價值利潤鏈傳導機 制的核心。三、員工管理策略（一）進一步認識員工管理及其目標人力資源作為無形資產，其成本和價值已經可以在會計 上進行有效計量。員工管理需要投入巨大的人力物力，但相 應的，合理有效的員工管理也將會給企業帶來巨大的收益。 國外有人調查顯示：按時計酬的職工每天一般只需發揮 20%30%的能力用于工作就足以保住飯碗。但是如果能充分調 動其積極性，那么他們的潛力將發揮到80%90%。由此我們可 以看

9、到，如果能夠對員工進行有效的管理和激勵，那么我們 將有可能在不增加企業現有的資源和效率的情況下對人力 資源收益進行數倍的放大。（二）采取措施改善員工管理1.員工招聘和錄用對于企業而言，招聘是員工管理的起點。一個態度端正 潛力巨大的員工，不僅會節約大大節約企業的培訓成本，在 員工招聘錄用環節，要從以下幾方面著手：(1)由工作設計 和工作說明書確定所需崗位及應聘者的必備素養。(2)定位 目標勞動力市場。(3)編制招聘考核方法，全面測試應聘者 的能力、潛力和態度，擇優錄取并培訓。(4)采取適當方式通知未被錄用人員，并將 其變為潛在員工或客戶，以降低有可能對公司聲譽產生的影 響。2.員工管理 如何穩定

10、員工流動率，并且對招聘員工進行有效激勵,使其符合企業的用工要求，將成為企業員工管理的重要目 標。根據員工的能力以及員工的戰略協同性將在職員工劃分 為以下四類，如圖所示：兼具較高戰略協同性和較高能力的 員工是最能為企業創造價值的員工，我們稱之為“創造 者”。而對于能力不出眾而戰略協同性高的“樂留者”和能 力雖高但戰略協同性不強的“流動者”，企業要制定不同的 策略，激發員工的潛力，留住有才能的人。對于能力和戰略 協同性指標都很低的“穩留者”，企業要進行適當的取舍。圖1在職員工價值創造潛力和意愿分類圖從對員工的不同分類以及相對的應對策略我們可以看出，企業要重視對員工的管理，并要根據不同類型員工的特

11、點制定不同的管理策略：(1)企業文化建立：在企業內部建 立相應的企業文化和工作作風，并將企業文化傳達給每個員 工。(2)管理藝術運用：鼓勵管理者傾聽、學習、服務、溝 通，加強員工和公司之間的信任。(3)員工的多重激勵機制: 根據雙因素理論，獎懲并用，對員工實行差別待遇。(4)挖 掘員工潛力：依照馬斯洛的需求層次理論，通過員工薪酬、 員工福利等手段，滿足員工不同層次的需要，以提高員工的 積極性和滿意度。四、結語員工作為企業價值利潤鏈的核心，其重要性被長期低 估。在科學技術髙速發展的今天，一個企業的成長和壯大越 來越離不開組織的血液一一員工。因此，我們應該把員工價 值放在企業管理一個前所未有的重要位置加以重視。中國的 員工在企業中長期處于被動地位，這不僅扼殺了員工的創造 力，降低了員工的滿意度和忠誠度，也通過企業的價值利潤 鏈使客戶價值和企業的長遠發展蒙受影響。因此，在員工價 值亟待重新定位的今天，如何改變傳統用人觀念，同時將西 方管理思想和我國實際相結合，通過管理藝術和管理技巧的 運用，來達到員工價值、客戶價值與公司價值的均衡，實現 公司與利益相關方