1、長春鴻達高技術集團人力資源管理整體戰略淺談作者：HR公子長春鴻達高技術集團人力資源管理整體戰略淺談 作者：HR公子入庫時間：2004年5月18日 人力資源管理是一種經營：人的經營。她是一個企業綜合管理水平的體現，是一個企業能否適應市場生存，能否在市場中游刃有余的關鍵，因為企業的管理其實就是人的管理。 人力資源部的目標任務應當是：搭建統一的人力資源管理平臺；研究人力資源管理政策、戰略方向及技術方案；為各下屬企業提供方向性技術指導。各下屬企業在集團的統一指導下，結合本企業的實際情況，貫徹執行集團設計的人力資源管理方案。一、鴻達集團人力資源情況 伴隨著集團的高速發展，鴻達集團公司員工隊伍不斷壯大，已

2、擁有一批較優秀的經營管理和技術人才。 鴻達集團聚集了大批高級人才。現有員工總數613人，各類技術人員近500人，本科以上學歷者占85%，擁有博士學位者17人，碩士學位者46人；有教授13人，其中博士生導師6人、副教授29人。2001年經國家人事部全國博士后管理委員會批準在集團公司設立了博士后科研工作站。鴻達集團人力資源管理工作正從基礎的人事管理向經營型人力資源管理邁進。集團如何留住人才？培養人才？使用人才？激勵人才？開發人才？這些問題不是簡單地進行人事管理就可以解決的，而是以不同的階段的集團經營戰略目標為依據，以專業的人力資源管理軟件為工具，以各級管理部門的配合為支持，進行集團化的人力資源規劃

3、、搭建科學、合理、制度化的集團人力資源構架，并實施以集團管理為指導，分級管理為基礎的，嚴格執行的人力資源管理制度。二、鴻達集團人力資源管理整體戰略 （一）、不同戰略階段的目標 第一階段： 基本消除目前弊端，搭建人力資源整體架構，夯實基礎管理。應該建立和完善圍繞集團經營發展戰略目標，結合各下屬企業實際狀況的人力資源政策和管理體系；夯實人力資源基礎工作，初步將各項制度、機制融入到人力資源管理體系中來，努力形成以“集團管理為平臺，下屬企業實際情況為終端”的集團化人力資源管理模式；并集中現有資源，有針對性地開展當前緊迫的工作，解開瓶頸環節； 第二階段：系統規劃，實現管理的分步提升，使集團化人力資源管理

4、模式進入成熟階段。全面推動人力資源管理體系的運作，對集團人力資源工作進行綜合統籌、分級管理，引進各種方法和手段，推進集團人力資源體系中的各項制度、各個工作的開展、實施與完善。在集團與下屬企業間充分形成互動，提升人力資源管理體系的整體運作效果，提升管理水平，使一大批管理人員快速成長，推動集團國際化進程及經營戰略目標的實現。 第三階段：完善升級，實施前瞻性管理，發揮戰略牽引作用。全面夯實人力資源各項工作，根據內外環境變化對人力資源管理體系進行升級、維護；在此基礎上，前瞻性地開展人力資源戰略管理，使得人力資源管理水平達到同行業、同規模公司的最高水平，形成一批能夠管理大型企業的人才隊伍，使人力資源成為

5、集團的核心競爭力之一，并具備一定的國際競爭力，使人力資源對集團整體工作發揮牽引作用。 （二）、不同戰略階段的工作第一階段：基本消除目前弊端，搭建人力資源整體架構，夯實基礎管理。進行人力資源優化配置的基礎工作，定崗、定員、定編。 1、根據集團的組織結構，對所有的崗位進行職務分析，制定每個崗位的職務要求和職務規范，明確崗位對在崗員工的素質要求（包括學歷、年齡、持證上崗、工作經驗等），并對一些專業技術要求較高的崗位制定100%持證培訓、考核上崗的制度，結合ISO9001和CMM等質量管理體系，有效控制崗位數量和在崗員工素質，達到崗位與職稱相匹配，切實提高在崗人員的持證比例。 2、明確人力資源管理基礎

6、制度的原則 （1）招聘原則與錄用制度： A少而精原則。可招可不招時盡量不招；可少招可多招時盡量少招。 B寧缺毋濫原則。一個崗位寧可暫時空缺，也不要讓不合適的人占據。 C公平競爭原則。只有通過公平競爭才能使人才脫穎而出，才能吸引并留住真正的人才。 D效率原則。降低招聘成本，提高招聘工作效率，避免因不慎重而產生的重復招聘。 E試用制度。對所有被聘人員實行試用，簽定試用期合同和試用聲明。 （2）培訓原則： 培訓是福利。讓員工知道獲得培訓機會是因為他們有接受培訓的資格，是集團對他們的獎勵。 培訓是企業文化。員工學習能力的體現也是企業文化的體現。 訂立協議。對一定金額的外部培訓，集團要與被培訓員工簽定培

7、訓協議，以約定其在培訓結束后為集團服務的年限，有效地控制人員流動。 （3）晉升、調崗原則： 以績效為主的晉升原則。 以自愿與集團需要為調崗原則。 以崗變薪變為調崗原則。 （4）辭退原則： 以績效考核為依據。 以“末位淘汰”制為辭退原則。 3、確保現有人力優化配置應進行的工作 31、建立以各級、各類考核為依據的“優勝劣汰”機制 （1）初步形成績效考核體系：逐步由關注過去的績效考核轉向關注發展的績效管理。根據績效管理的5W（為什么、做什么、什么時間、做得怎么樣及結果如何來進行管理）本質，引進、完善關鍵業績指標，應用綜合平衡記分法考評各下屬公司及部門，應用“電子日志反饋系統”及目標管理法來考評員工個

8、體。 明確考核條線 以縱、橫相交為條線。 確立考核內容 對考勤、工作態度、日常工作、重要任務、團隊建設、領導能力等內容進行考評。 不同的考核使用不同的方法 、目標管理法：對重要任務實行目標績效考評。 、綜合平衡記分法：對工作態度、日常工作、 團隊建設、領導能力等進行考評。 考核與獎懲原則 、公正、公平、公開的評定原則。 、首位晉升和末位淘汰原則。 、能上能下原則。 （2）“末位淘汰”機制 以績效考核為基礎，獎懲制度為依據，制訂并嚴格遵循“末位淘汰”制度，將不適合集團發展、不適合工作崗位的人員淘汰出局。以達到“留住人才，剔除庸才”的目的。 32、建立以績效為依據的薪酬分配機制 集團處在迅速而穩定

9、的成長階段，經營戰略是以投資促進公司成長。為了與這個經營戰略保持一致，薪酬策略應該刺激形成一個有魄力的、創業型的管理班子。要做到這一點，集團應該著重使高額報酬與高中等的績效獎勵相結合，并給予中等的福利水平。 （1）劃分明確的薪資等級 根據集團和下屬公司現有崗位和企業發展戰略，對各職位、職級進行規范的劃分；對各崗位的薪資標準進行細分；制訂一套適用于集團和下屬公司的、嚴謹的、系統的薪資標準。這樣既可對集團的現有崗位定薪又可對下屬公司定薪工作作出指導性幫助。 （2）改善薪資結構 人力資源部應根據崗位的重要性，將目前的薪資結構加以改善，在保持員工總收入不變的情況下，將目前的月薪拆分為“基本薪資”、“績

10、效薪資”兩塊，“基本薪資”為員工的月基本工資；“績效薪資”即員工的績效工資；將處于重要崗位或決策管理層的員工工資分一定的比例出來（一般掌握在30%-70%之間），待績效考評稱職后再予兌現；這樣既可以從一方面調動員工工作積極性又可以對重要崗位或決策管理層的員工實施必要的控制。 33、完善福利措施和保障機制 （1）培訓福利：給予優秀員工適合他的培訓機會； （2）假日福利：即帶薪假日。可以根據員工工齡、貢獻的不同而制訂； （3）健康福利： 社會保險。根據有關規定為員工繳納養老保險、醫療保險、失業保險、公積金等； 休閑設施。集團正在建設有游泳館、健身館等休閑福利； 34、進行自愿與集團需要相結合的崗位

11、輪調 通過績效考核和自我評估，在各部門和下屬公司中，進行崗位職務輪調。將那些不適合現職的員工，或對現職有倦怠的員工進行崗位調整，使其更能發揮所長，進一步培養“綜合型”職業員工；建立“靈活反應”式的彈性組織結構，使員工具有較寬的適應能力，取得多種技能。 35、后備管理人員的培養與儲備 集團和下屬公司都應有選擇地定向培養有一定基礎、有一定能力的員工，使之逐步具備對業務工作的全面了解和對全局性問題的分析判斷能力。要培養這種能力，只在狹小部門內作自下而上的縱向晉升是遠遠不夠的。必須使管理人員在不同部門間橫向移動，開闊眼界，擴大知識面，并與集團內各部門、各下屬公司的同事有更廣泛的交往接觸。 初步形成集團

12、化人力資源管理體系 一、明確集團與下屬公司的人力資源管理關系 集團人力資源部應負責搭建統一的人力資源管理平臺，研究大型民營企業人力資源管理政策、戰略方向及技術方案；為各下屬公司提供方向性技術指導。 各下屬公司在集團的統一指導下，結合本企業的實際情況，貫徹執行集團設計的人力資源管理方案。 集團人力資源部應提供準確及時的人員配置 人力資源部根據集團的經營需要，有計劃、有準備地確定人才來源，建立人才庫，科學設置下屬公司的定崗、定員、定編、定薪和崗位任職資格標準體系，并準確盤點集團可使用的現有人才儲備以提供給下屬公司作為內部人選。 二、建立內部、外部人才庫 （1）建立集團內部人才庫：人力資源部可依靠專

13、業的人力資源管理軟件為工具，詳盡錄入員工的個人資料、所受教育程度、接受的培訓記錄、考核記錄、專業持證情況以及家庭人員情況等等，為管理層提供崗位輪換的依據。 （2）建立下屬公司內部人才庫：要求下屬公司按照集團要求，設立公司內部人才庫。 （3）設立外部人才庫：根據集團的經營戰略目標，有計劃、有目的的將一些優秀人才納入人才庫，保持聯絡、定期問候，為未來使用打下良好基礎。 三、加強本部門內部管理，培養較全面的人力資源管理人才 （1）訂立部周例會制度：每周的部例會可有效地對上周工作進行小結和本周工作計劃。 （2）部門的內部培訓：針對人力資源管理工作中的各項政策、信息和應有的職業道德進行培訓和溝通。 （3

14、）合理分工，開發潛能：對本部門員工進行合理地分工，并充分發揮個人特長，給予他們更多實際工作經驗，為集團培養比較全面的人力資源管理人才。第二階段：系統規劃，全面實現管理的分步提升，使集團化人力資源管理模式進入成熟階段。 （一）嚴格執行第一階段制訂的制度規范 要求各級管理層遵循公平，公正，公開的原則；要求各級人力資源部門充分發揮“把好用人第一關”的作用；把確立的各項制度規范落到實處。 （二）分級管理，綜合統籌 建立會議制度，形成有效的反饋機制 由集團人力資源部召集各下屬公司的人力資源管理者，定期召開會議，將所遇到的問題提出、匯總并尋求解決方法；這樣，可在集團和下屬公司的人力資源部門間形成互動，有效

15、地體現集團化管理模式。 綜合統籌 （1）定期的職務輪調：對人力資源管理條線上的員工進行定期的職務輪調，可以使他們獲取不同的企業人力資源管理經驗，從而達到提升管理水平的目的。 （2）對重要崗位的有效控制：人力資源部應根據集團的經營戰略目標，對一些重要崗位的招聘、調動采取統籌與特例相結合的方式；對這些崗位的定薪、考核等則采取“集團擬定、統一考核”的方式。 （三）達到全面提升管理水平的目標 （1）推進、落實人力資源管理體系中的各分體系建設，確保整個集團的人力資源政策、管理水平的一致性； （2）切實推進各項管理制度的落實、修訂及完善；將制度和機制完整、協調地加以執行，不斷檢視這些制度和機制推行的有效性； （3）對各項現代企業人力資源管理技能、方法加以完善、切合集團的實際需求，做到真正為我所用，發揮其最大效用。第三階段：完善升級，實施前瞻性管理，發揮戰略牽引作用。 （一）對各項制度加以修訂和升級 對各模塊的制度進行升級、維護，探索、引入新的管理模式，進入戰略與前瞻性的管理階段；形成一套具有國際競爭力和集團特色的"選、用、考、育、留"人才制度和運行機制； （二）提高管理