1、第一章 人力資源規(guī)劃第一節(jié) 企業(yè)人力資源規(guī)劃第一單元 戰(zhàn)略性人力資源管理【知識要求】一、 正確界定戰(zhàn)略性人力資源管理的基本概念首先明確“戰(zhàn)略”和“策略”兩個基本概念的差異性。其次，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略性人力資源管理的概念內(nèi)涵是完全不同的，人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念，是指企業(yè)在對所處內(nèi)部環(huán)境和條件以及各種相關因素進行全面系統(tǒng)分析的基礎上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標出發(fā)，就企業(yè)人力資源開發(fā)與管理所作出的總體策劃。人力資源戰(zhàn)略管理就是對人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進行全方位的指揮、監(jiān)督協(xié)調(diào)和控制的過程。通過人實現(xiàn)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢而設計的組織系統(tǒng)。為促進企業(yè)實現(xiàn)目標的規(guī)劃性部署與活動方式。把人力資源

2、活動與業(yè)務戰(zhàn)略聯(lián)系起來的過程。二、 戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的必然結(jié)果（一）重要時期1. 經(jīng)驗管理時期：由于生產(chǎn)作業(yè)方式的變革，要求勞動者奴隸般地順從并滿足更加專業(yè)化、復雜化和精細化的勞動分工與協(xié)作的要求，使人與勞動中的智慧完全分離。羅伯特歐文 創(chuàng)建了工作績效評價系統(tǒng) “現(xiàn)代人事管理之父”2. 科學管理時期：以泰勒為代表的科學管理理論和管理制度（選用一流工人承擔崗位工作；通過系統(tǒng)訓練使工人掌握標準化操作方法；實現(xiàn)工具、設備、材料以及作業(yè)環(huán)境的標準化，為以后的工業(yè)心理學、勞動心理學的建立創(chuàng)造條件；構(gòu)建激勵性工資報酬制度、實行職能制或直線職能制、堅持例外原則、進行有效的監(jiān)督控制、勞

3、資雙方建立融洽的協(xié)作關系），成為早期企業(yè)人事管理理論的基本范疇。3. 現(xiàn)代管理時期：梅奧創(chuàng)立人際關系學說。后期提出以其為基礎的需要層次理論、“激勵-保健”雙因素理論、X-Y理論、Z理論、成就需要理論、期望理論、目標理論、挫折理論、強化理論、不成熟-成熟理論、團體動力學理論、敏感性訓練理論。（二）與現(xiàn)代人力資源管理有關的因素：韋恩.卡肖認為，行為科學，及研究與人們行為有關的社會學、心理學，為人力資源管理的實踐和理論做出了貢獻，人力資源管理的很多知識，應用技能與方法都出自行為科學。現(xiàn)代人力資源管理的產(chǎn)生因素與以下相關：1.工業(yè)革命帶來的技術更新；2.勞資雙方關系的緊張與自由勞資談判的出現(xiàn)；3.芒斯

4、特伯格創(chuàng)立的早期工業(yè)心理學；4.泰勒倡導的科學管理運動；5美國文官委員會的建立帶來的政府的人事活動；6人事專家以及由這些專家組成的人事部門的出現(xiàn)；7行為科學理論；8社會勞動立法及法庭的判例。影響伊蘇分為兩大類：一類屬于社會與企業(yè)管理的實踐范疇；另一類則是管理思想和管理方法的理論范疇。（三）現(xiàn)代人力資源管理經(jīng)歷的三個具體發(fā)展階段1.傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段 邁克爾朱修斯 人事管理學1）人事活動納入制度化、規(guī)范化的軌道，企業(yè)人事管理的制度體系逐步趨于健全；2）管理工作的范圍不斷擴大和深入；3）企業(yè)雇主的認知發(fā)生了重大變化，注重調(diào)整人際關系，激勵員工的積極性；4）出現(xiàn)專職的人事管理主管

5、和人事管理部門。2現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段1）人事管理的范圍繼續(xù)擴大，由原有績效擴展至幾十項；2）直線主管也必須對其組織中的人力資源管理活動及其相關資源運作的效果全面負責；3）企業(yè)須對外部的社會和政府負責，不斷提高員工的生活質(zhì)量；4）企業(yè)雇主開始接受人力資源開發(fā)的新觀念。3.現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段：人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中上升到主導地位，日益受到人們的普遍重視，成為，現(xiàn)代企業(yè)管理的中心和重點。【能力要求】一、 戰(zhàn)略性人力資源管理基本特征的分析（一） 將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標（二） 五種理論1. 一般系統(tǒng)理論：人力資源管理是一個組織中的子系統(tǒng)

6、，通過人才的獲得、使用、留人和替換等功能，提升組織效能。員工的知識技能是“投入”，員工的行為是“轉(zhuǎn)換”，員工的滿意度和績效是“產(chǎn)出”。2. 行為角色理論：3. 人力資本理論：如果企業(yè)重視員工的培訓開發(fā)，對員工知識技能培訓投資越多，企業(yè)獲利的機會就越多。4. 交易成本理論：企業(yè)會選擇適當?shù)墓芾硇问浇M織結(jié)構(gòu)，使它在執(zhí)行、監(jiān)督、評估交易的過程中發(fā)生的成本最經(jīng)濟化。5. 資源基礎理論：組織存在三種資源（物質(zhì)資源、人力資源和組織資源）人力資源管理對企業(yè)中的人力資源和組織資源產(chǎn)生巨大影響。（三） 人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生重大轉(zhuǎn)變組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變、管理角色的轉(zhuǎn)變、管理職能的轉(zhuǎn)變、管理模式的轉(zhuǎn)變從作業(yè)程

7、序與短期戰(zhàn)術操作的位圖上看，是實施員工管理的行政管理專家；從短期的戰(zhàn)術性操作與管理來看，是員工為企業(yè)做出貢獻的領跑者、帶頭人即領導者；從長期發(fā)展戰(zhàn)略與管理作業(yè)運作的維度看，是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略合作伙伴。管理作業(yè)程序：戰(zhàn)略伙伴、戰(zhàn)略結(jié)合和戰(zhàn)略實施管理職能：人力資源管理具有經(jīng)營性和戰(zhàn)略性雙重職能；關注長遠，力求管理理念、組織制度和方法創(chuàng)新，不斷提升人力資源競爭優(yōu)勢；發(fā)展到企業(yè)社會性職能級企業(yè)的社會責任方面，要有益于社會發(fā)展。二、 戰(zhàn)略性人力資源管理衡量標準的確立基礎工作的健全程度、組織系統(tǒng)的完善程度、領導觀念的更新程度、綜合管理的創(chuàng)新程度、管理活動的精確程度。第二單元 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計與實施第一節(jié)

8、 企業(yè)集團組織規(guī)劃與設計【知識要求】一、 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念和特點（一） 戰(zhàn)略的含義（二） 企業(yè)戰(zhàn)略的一般特點穩(wěn)定的：1、目標性（獲利程度、產(chǎn)出能力、競爭地位、技術水平、員工發(fā)展、社會責任）2、全局性3、計劃性4、長遠性5、綱領性動態(tài)的：6、應變性、競爭性和風險性（三） 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本概念：是企業(yè)在對于所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及各種相關要素進行系統(tǒng)分析的基礎上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標出發(fā)，對人力資源的開發(fā)、利益、通過和發(fā)展所作出的總體預測、決策和安排。特點：精神性、可變性、可調(diào)性。（四） 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要意義二、 人力資源戰(zhàn)略的構(gòu)成（一） 企業(yè)戰(zhàn)略管理范疇1、 總體戰(zhàn)略

9、：設計公司財務資金運作和組織結(jié)構(gòu)變革創(chuàng)新等事關全局的重大戰(zhàn)略問題2、 業(yè)務戰(zhàn)略：事業(yè)部層次的戰(zhàn)略3、 職能戰(zhàn)略：涉及公司各個職能部門，充分發(fā)揮其功能，以推動企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的具體分支戰(zhàn)略（二） 時限：長期中短期（三） 層級和內(nèi)容：人力資源總體、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略。（四） 性質(zhì)：吸引策略、參與策略、投資策略（五） 戰(zhàn)略學：外部導向戰(zhàn)略和內(nèi)部導向戰(zhàn)略。前者側(cè)重于適應企業(yè)外部環(huán)境的壓力，后者側(cè)重內(nèi)部資源的開發(fā)。內(nèi)部導向戰(zhàn)略的兩個特點，意識建立在內(nèi)部資源而不是在外部約束條件的基礎上，而是建立在不確定性資源（如人力資源其中的智力、信息、技術、組織等要素）而不是確定性資源（資金、設備、原材料）。三、

10、人力資源策略與經(jīng)營策略的關系（一） 根據(jù)自身的實際情況，采取1 廉價型競爭策略：擴大市場占有率為目的或生產(chǎn)比較穩(wěn)定、技術變化不大的企業(yè)采用。2 獨特型競爭策略：1）創(chuàng)新競爭策略：力求生產(chǎn)銷售競爭對手不能創(chuàng)造的創(chuàng)新性產(chǎn)品。2）優(yōu)質(zhì)競爭策略：生產(chǎn)銷售競爭對手不能制造的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。（二） 康乃爾大學提出1. 吸引策略：企業(yè)采取廉價競爭策略時，采用科學管理模式，如泰羅制，特點是：中央集權(quán)、高度分工、嚴格控制，依靠工資、獎金維持員工的積極性。2. 投資策略：企業(yè)采取創(chuàng)新性產(chǎn)品競爭策略時，IBM投資策略模式：重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)和員工建立長期工作關系，重視發(fā)揮管理人員和技術人員的作用。通常以創(chuàng)新

11、性產(chǎn)品取勝，其生產(chǎn)技術復雜，對人員的要求很高。3. 參與策略：當企業(yè)采取高品質(zhì)產(chǎn)品競爭策略時，采用日本企業(yè)管理模式：企業(yè)決策權(quán)下發(fā)，員工參與管理，是員工具有歸屬感，注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。內(nèi)容吸引策略投資策略參與策略崗位分析評價詳盡、具體、明確廣泛詳盡、明確員工招聘來源外部勞動力市場內(nèi)在勞動力市場兩者兼顧職位晉升階梯非常狹窄、不易轉(zhuǎn)換廣泛，靈活多樣較為狹窄、不易轉(zhuǎn)換績效考評目標行為結(jié)果導向個人小組導向注重短線目標重視實際成果以個人為主注重長期目標重視行為與成果以小組為主注重中短期目標重視實際成果個人和小組綜合評估培訓內(nèi)容應用范圍游戲的知識和技能應用廣泛的知識和技能應用范圍

12、適中的知識和技能薪酬原則基本薪酬水平對外公平水平較低對外公平水平很高對內(nèi)公平水平適中歸屬感低較高很高雇傭保障低較高很高【能力要求】一、 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素（一） 企業(yè)外部環(huán)境和條件勞動力市場的完善程度、政府勞動法規(guī)的健全程度、工會組織的作用（二） 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和條件1. 企業(yè)文化：家族式、發(fā)展式、市場式、官僚式最外層是企業(yè)物質(zhì)文化層（企業(yè)硬文化）：廠容廠貌、技術裝備和工作地配置水平，產(chǎn)品造型、外觀、質(zhì)量等中間層是企業(yè)制度文化層：企業(yè)領導體制、人際關系、各項生產(chǎn)經(jīng)營管理制度最內(nèi)層企業(yè)精神文化層：行為規(guī)范、價值觀念、群體意識、員工素質(zhì)2. 生產(chǎn)技術3. 財務實力二、 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設

13、計的要求信念、遠景、任務、目標、策略三、 企業(yè)人力資源內(nèi)外部環(huán)境分析（一） 人力資源外部環(huán)境分析（二） 人力資源內(nèi)部能力分析四、 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略：當外部環(huán)境遇到良好的機遇，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比處于劣勢進攻型戰(zhàn)略：當外部環(huán)境遇到良好的機遇，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比具有較強優(yōu)勢防御型戰(zhàn)略：當外部環(huán)境遇到巨大威脅，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比處于劣勢多樣型戰(zhàn)略：當外部環(huán)境遇到巨大威脅，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比具有較強優(yōu)勢五、 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評價與實施（一） 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施認真做到組織落實、實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置、建立完善內(nèi)

14、部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)、有效調(diào)度全員的積極因素、充分發(fā)揮領導者在戰(zhàn)略實施中的核心和導向作用。（二） 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評價與控制確定評價內(nèi)容、建立評價衡量標準、評估實際績效、根據(jù)分析結(jié)果采取行動。第二節(jié) 企業(yè)集團組織規(guī)劃與設計【知識要求】一、 企業(yè)集團的概念是現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體，一種新的壟斷組織康采恩，最近似于現(xiàn)代企業(yè)集團的壟斷組織。二、 企業(yè)集團的基本特征企業(yè)集團是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體、以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶、以母子公司為主體、具有多層次結(jié)構(gòu)。第一層次是集團公司，第二層次是控股層企

15、業(yè)、參股層企業(yè)、協(xié)作層企業(yè)（由若干前有長期優(yōu)惠合同和托管、承包協(xié)議的成員企業(yè)組成），第三層次是由一級子公司、關聯(lián)公司、再投資設立的二級公司、關聯(lián)公司。企業(yè)集團的控股子企業(yè)或子公司含全資子公司、控股子公司。絕對控股是指投資企業(yè)在被投資企業(yè)中的持股比例超過50%，相對控股是指投資企業(yè)在被投資企業(yè)中為最大股東，一般持股比例超過30%的企業(yè)就被稱為集團控股成員企業(yè)。企業(yè)集團核心層企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)和松散層企業(yè)，分別對應集團公司、控股子公司、參股關聯(lián)企業(yè)和協(xié)作企業(yè)。三、 企業(yè)集團的作用和優(yōu)勢（一） 企業(yè)集團在國民經(jīng)濟發(fā)展中的主要作用（二） 企業(yè)集團的獨特優(yōu)勢：規(guī)模優(yōu)勢、分工協(xié)作、艦隊優(yōu)勢、壟

16、斷優(yōu)勢、無形資產(chǎn)共享、戰(zhàn)略優(yōu)勢、迅速擴大組織規(guī)模、技術創(chuàng)新。四、 企業(yè)集團的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的性質(zhì)由產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的性質(zhì)決定。產(chǎn)權(quán)是所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)、分配權(quán)等一系列權(quán)利的總稱。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)分為兩個層次：第一個層次是法人股東和個人股東之間的結(jié)構(gòu)。第二個層次是法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設計的目的有兩個：一是為了對公司進行控制；而是為了選擇公司的治理結(jié)構(gòu)。一般來說，個人股份所占比重越大，對企業(yè)進行控制所需要的股權(quán)就越小，對法人股東來說，個人股權(quán)的分散是他們達到實施對企業(yè)控制目的的有利條件。五、 企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)（一） 股東大會：股東是企業(yè)的出資人或持有公司股權(quán)的出資者，股東承擔著公司創(chuàng)建的巨

17、大風險和責任，因而享有處理公司一切事務的權(quán)利。（二） 董事會：是股東大會閉會期間行使權(quán)力的機構(gòu)，是公司常設權(quán)力機構(gòu)和經(jīng)營管理決策的領導機構(gòu)，市公司治理結(jié)構(gòu)的中樞和管理權(quán)力的中心。董事會作為公司產(chǎn)權(quán)與治理的主題，對衛(wèi)士公司的代表和權(quán)利的象征，對內(nèi)是公司的決策者和指揮者。董事會決定公司的一切重大問題，包括執(zhí)行機構(gòu)的人員聘任和設置。（三） 經(jīng)理班子：受聘于董事會，在董事會授權(quán)的范圍內(nèi)擁有對公司事務的管理權(quán)，負責日常經(jīng)營活動。（四） 監(jiān)事會：是公司經(jīng)營管理活動的監(jiān)督機構(gòu)，直接對股東或股東大會負責。六、 企業(yè)集團的管理體制（一） 管理體制的特點：管理活動的協(xié)商性、管理體制的創(chuàng)新性、管理內(nèi)容的復雜性、管理

18、形式的多樣性、管理協(xié)調(diào)的綜合性、利益主體多元性與多層次性。（二） 管理體制內(nèi)部的民主決策與監(jiān)督制衡機制：內(nèi)部必須實行民主決策與監(jiān)督制衡、正確處理企業(yè)集團內(nèi)部利益關系也要求在管理體制中做到民主決策和監(jiān)督制衡。基本原則：1等價交換；2共同協(xié)商；3集團整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則；4平等互利。（三） 國外企業(yè)集團管理體制的類型：歐美型（母公司（集團本部）-子公司（事業(yè)部）-工廠）、日本型（經(jīng)理會-公司-工廠）經(jīng)理會的職能：在集團成員之間進行調(diào)整組合；決定集團成員組成共同投資公司；決定集團的對外活動，包括與其他集團的關系或?qū)瘓F外企業(yè)的投資；決定成員公司領導層的人事問題。（四） 國外企業(yè)集團的管

19、理體制：組織嚴密性、因地制宜性、重視人的作用。（五） 國外企業(yè)集團的內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)。1、 母子公司型企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)。1） 首先為了實現(xiàn)整個企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略和整體利益，集團內(nèi)的母公司對子公司的投資決策權(quán)高度集中。2） 母公司統(tǒng)一領導集團下屬子公司的經(jīng)營決策和經(jīng)營活動。3） 母公司承擔的經(jīng)營責任主要分三種情況：一般控股、控制協(xié)議的子公司、有利潤上繳協(xié)議的子公司。4） 子公司在母公司的同意流動性，有相對獨立的經(jīng)營自主權(quán)，安裝母公司的經(jīng)營方針和經(jīng)營計劃，子公司可以制定符合本公司情況的經(jīng)營方針和經(jīng)營計劃，相對獨立地自主經(jīng)營。2、 集團本部-事業(yè)部型企業(yè)集團內(nèi)部的集權(quán)與分權(quán)集團本部對事業(yè)部績效集權(quán)：

20、資金控制、計劃控制、分配控制、人事控制。事業(yè)部具有較大的自主權(quán)：事業(yè)部部長負責事業(yè)部的一切經(jīng)營活動。七、 企業(yè)集團的組織機構(gòu)（一） 企業(yè)集團組織機構(gòu)的含義（二） 企業(yè)集團組織機構(gòu)的層次：核心企業(yè)（資本參與、人事結(jié)合、提供貸款）；控股子公司；協(xié)作企業(yè)。（三） 企業(yè)集團組織機構(gòu)的聯(lián)結(jié)方式：1、 層層控股型：集團內(nèi)的母公司經(jīng)過層層控股，形成多個層級下屬公司，從而組成金字塔形的企業(yè)集團整體。2、 環(huán)狀控股型：成員企業(yè)之間橫向的結(jié)合狀態(tài)，充分顯示利潤企業(yè)集團中成員企業(yè)互相占有對方股份。3、 資金借貸型：企業(yè)集團內(nèi)工商企業(yè)向集團內(nèi)金融機構(gòu)借貸或委托發(fā)行債券，以經(jīng)常而密切的融資關系為紐帶的聯(lián)結(jié)方式。業(yè)部具有

21、較大的自主權(quán)：事業(yè)部部長負責事業(yè)部的一切經(jīng)營活動。【能力要求】一、 組織結(jié)構(gòu)的影響因素與變化趨勢（一） 變化的外在因素：市場競爭、產(chǎn)業(yè)組織政策、反壟斷法。（二） 變化的內(nèi)在因素：共同投資、經(jīng)營范圍、股權(quán)擁有。（三） 變化趨勢：企業(yè)集團組織機構(gòu)的聯(lián)結(jié)方式：二、 企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)模式的選擇（一） 橫向結(jié)合型（二） 縱向結(jié)合型：企業(yè)系列企業(yè)集團、控股系列企業(yè)集團三、 企業(yè)集團在職能機構(gòu)的設計1、 依托型職能機構(gòu)：一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構(gòu)同時作為企業(yè)集團本部的職能機構(gòu)，所謂的“兩塊牌子，一套管理人員”。優(yōu)點：減少管理層次，精簡機構(gòu)和人員，提高工作效率；集團公司的總經(jīng)理與各職能機構(gòu)彼此熟悉容易開

22、展工作；容易協(xié)調(diào)、指揮集團和各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。缺點：集團公司人員工作量大，容易造成失誤；總經(jīng)理和職能部門可能由于習慣上的原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益或怕其他成員企業(yè)任務自己偏袒本企業(yè)而不敢管道處理問題。2、 獨立型職能機構(gòu)：在各成員企業(yè)之上，建立一套獨立的、專門的企業(yè)集團職能機構(gòu)。優(yōu)點：各職能部門職責明確，層次清楚，一般不會發(fā)生偏袒某個成員企業(yè)的現(xiàn)象。缺點：難以在短期內(nèi)形成一個指揮靈活，效率高、強有力的集團管理系統(tǒng)。3、 智囊機構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中心：無論依托型還是獨立型企業(yè)集團，都可根據(jù)需要設立智囊機構(gòu)及必要的專業(yè)公司和專業(yè)中心。第三節(jié) 企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略管理【知識要求】一、

23、人力資本的含義和特征人力資本是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量。表現(xiàn)為人的智力、知識、技能、體能，其中真正反映人力資本實質(zhì)的是勞動者的智慧和能力。人力資本特征：人力資本是一種無形的資本；具有時效性；具有收益遞增性；具有累積性；具有無限創(chuàng)造性；具有能動性；具有個體差異性。二、 企業(yè)人力資本的含義企業(yè)的總資本包括有形資本和無形資本。無形資本可分為人力資本、組織資本和顧客資本。企業(yè)人力資本定義：企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中的能夠為企業(yè)現(xiàn)在或未來創(chuàng)造收益的人的知識、技能和體能等投入量的價值。1、 能夠為企業(yè)創(chuàng)造現(xiàn)在或未來收益的員工的知識和技能才是企業(yè)的人力資本。

24、2、 企業(yè)人力資本是全體員工實際投入到企業(yè)中的人力資本的價值量之和。3、 企業(yè)人力資本是企業(yè)內(nèi)部員工人力資本集體協(xié)調(diào)與合作的“整合”。三、 人力資本管理與人力資源管理的關系人力資源管理是經(jīng)理人員對員工的管理，而人力資本管理是物質(zhì)資本所有者與人力資本所有者的有效合作方式。追求的是為了實現(xiàn)一定的企業(yè)戰(zhàn)略目標，通過人力資本和物質(zhì)資本的理想配置，人力資本所有者與物質(zhì)資本所有者有效合作，雙方在企業(yè)這樣一種經(jīng)濟組合內(nèi)，通過雙方配合對社會提供高智力的產(chǎn)品和服務，從而各自獲得雖大收益。人力資本是蘊涵于人體之內(nèi)中且能夠為企業(yè)創(chuàng)造現(xiàn)在或未來收益的人的知識、技能和體能。與人力資源管理的另一個差異是，人力資本管理既要

25、重視員工人力資本的當前存量，也要從發(fā)展的角度關注未來的人力資本的價值。人力資源管理認為，員工是物質(zhì)資本的被雇傭者，二人力資本理論認為，人力資本的所有者是企業(yè)的投資者。人力資本管理可以合理地處理和解釋人力資本所有者與物質(zhì)資本所有者之間的地位和利益分配關系。人力資本管理認為，在企業(yè)里人力資本所有者與物質(zhì)資本所有者是合作關系他們根據(jù)自己對企業(yè)的投入得到各自應該得到的收益。四、 人力資本的范疇廣義的企業(yè)人力資本包括董事會-董事的人力資本、經(jīng)理班子成員的人力資本以及企業(yè)內(nèi)部各個層級的技術人才、管理人才和所有員工所擁有的人力資本。狹義的人力資本主要包括經(jīng)理班子成員、高級管理人才和高級技術人才。五、 人力資

26、本管理的主體和客體在企業(yè)人力資本管理中存在著多個管理主體和多層管理與被管理的關系。每個員工都是其自身人力資本的管理主體。股東對董事會人力資本的管理。董事會對經(jīng)理層人力資本的管理。經(jīng)理層對企業(yè)內(nèi)部人力資本的管理。六、 企業(yè)的人力資本管理 對企業(yè)集團的人力資本進行有效的配置和合理的利用。既包括對企業(yè)集團內(nèi)部集團公司及各成員企業(yè)員工的知識、技能和體能的管理，也包括對擁有這些知識、技能和體能的人的管理。（一） 企業(yè)集團人力資本管理的內(nèi)容1、 人力資本的戰(zhàn)略管理：人力資本管理是實現(xiàn)企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略的最重要的職能戰(zhàn)略，要實現(xiàn)企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標，必須重視人力資本戰(zhàn)略的制定和實施。2、 人力資本的獲得與配置：

27、任何企業(yè)想要正常運營，必須獲得足夠的企業(yè)集團所需要的人力資本，并對獲得的人力資本進行合理的配置。3、 人力資本的價值計量：價值計量和會計核算的主要特征是，如何把各成員企業(yè)的人力資本綜合起來，作為企業(yè)集團總的人力資本，如何對成員企業(yè)的人力資本進行比較分析，如何通過會計報表為高層管理者的決策提供及時、準確可靠地人力資本存量信息。4、 人力資本投資：是企業(yè)集團及時獲得其所需要的人力資本的重要手段。5、 人力資本績效評價：是實施人力資本管理的重要手段，是企業(yè)集團員工保存、人力資本配置、員工職務調(diào)整以及人力資本投資的重要依據(jù)。6、 人力資本激勵與約束機制：對高存量的人力資本的管理必須以激勵為主，同時要建

28、立高存量人力資本的監(jiān)督和約束機制。（二） 企業(yè)集團人力資本管理的特點1、 企業(yè)集團人力資本的整合與協(xié)同效應；2、 集團公司對成員企業(yè)人力資本的管理主要是以產(chǎn)權(quán)控制為主間接控制。3、 以母子公司之間的人力資本管理為重點。4、 人力資本管理具有多層次結(jié)構(gòu)。（三） 企業(yè)集團人力資本管理的優(yōu)勢1、 可以在更廣闊的領域獲得和配置人力資本。2、 可以發(fā)揮團隊優(yōu)勢和整體實力。3、 具有很強的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢。4、 人力資本可以在企業(yè)集團內(nèi)部轉(zhuǎn)移。七、 企業(yè)的人力資本戰(zhàn)略 1、 制定和實施人力資本戰(zhàn)略的任務。1） 通過研究現(xiàn)有人力資本的配置和利用狀況以及工作崗位對人力資本的知識、技能需求的預期變化，制定未來

29、人力資本配置計劃；2） 落實以人為本思想，是人力資本真正成為企業(yè)的合作伙伴，以其對企業(yè)投入的人力資本的大小來獲取相應比例的企業(yè)所有權(quán)；3） 控制人力資本的短期需求，增加人力資本供給，促進獲得與保留所需要的高價值存量的人力資本；4） 運用管理教育使人力資本不斷增值，以促進企業(yè)集團管理變化；5） 重視企業(yè)人力資本投資，為他們在新環(huán)境中工作提供知識、技能、方案和政策支持；6） 致力于招募稀缺技能領域的人力資本以及各類特定的專門人才。2、 制定企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的作用。3、 實施企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的基本原則：適度合理；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合；權(quán)變原則。既包括對企業(yè)集團內(nèi)部集團公司及各成員企業(yè)員工的知識、

30、技能和體能的管理，也包括對擁有這些知識、技能和體能的人的管理。【能力要求】一、 企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的制定（一） 制定人力資本戰(zhàn)略的基本方法1、 雙向規(guī)劃過程：通過在企業(yè)中自上而下和自下而上的方式來制定。2、 并列關聯(lián)過程：與企業(yè)集團總體戰(zhàn)略的制定過程同時進行。3、 單獨制定過程：在企業(yè)集團總體戰(zhàn)略制定之前；也可以在其他方面的計劃、政策和活動中強調(diào)人力資本的重要性。不足：會使人們認為這是職能部門的事情，而與自己關系不大，影響實施效果。（二） 行動計劃與資源配置1、 行動計劃：既要說明如何傳達和執(zhí)行戰(zhàn)略，也要說明成員企業(yè)、職能部門和其他下屬部門實施戰(zhàn)略的責任和時間要求。2、 資源分配：人力資源管

31、理的費用是以個人、小組和單位來確定的。支出一般包括：人力資本收益分配（員工薪資、福利、股票、期權(quán)）、人力資本常規(guī)管理費用（辦公費用、差旅費、會員費、項目費用、人員重置成本）、企業(yè)集團人力投資（培訓費）。主要方式是制定預算，預算是管理人員進行資源分配的重要工具。二、 企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的實施統(tǒng)一認識階段、戰(zhàn)略計劃階段、戰(zhàn)略實施階段、控制欲評估階段。三、 人力資本戰(zhàn)略實施的模式1、 指令型：特點是由高層領導指揮人力資本職能部門計劃人員制定戰(zhàn)略，如何強制下層管理者實現(xiàn)。2、 變個性：特點是高層經(jīng)理重點考慮戰(zhàn)略的實施問題，在實施過程中要在企業(yè)集團內(nèi)部進行一系列變革，包括組織機構(gòu)、激勵手段和控制系統(tǒng)等

32、。3、 合作型：發(fā)揮集體智慧，采取各種手段使機體高層管理者參與戰(zhàn)略制定、實施和控制的各個階段。4、 文化型：強調(diào)企業(yè)集團的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與實施，是集團上下，各成員企業(yè)的所有員工達成共識，形成具有共同愿景和價值觀的企業(yè)文化。5、 增長型：制定和實施的過程是自下而上的過程，關鍵是高層管理人員如何激勵下層管理人員創(chuàng)造性地制定和實施戰(zhàn)略。四、 人力資本戰(zhàn)略實施的評價與控制 重點放在結(jié)果評價上，而不是放在活動過程和運作效率上。 四方面工作：環(huán)境評價、問題確定、戰(zhàn)略制定、行動計劃和資源分配。第二章 招聘與配置第一節(jié) 崗位勝任特征模型的構(gòu)建與應用【知識要求】一、 崗位勝任特征的基本概念（一） 勝任

33、特征的概念及內(nèi)涵1、 勝任表示的是對某項工作的卓越要求，而不是基本要求2、 勝任特征是潛在的、深層次的特征。可見表象：知識（基本、專業(yè)、相關）、技能（將事情做好的能力）深藏內(nèi)涵：社會角色（在他人面前自我形象的表現(xiàn)欲）、自我概念（自我評估、自我認識、自我教育）、自身特質(zhì)（自身特有的典型行為方式）、動機（決定外形的行為、自然穩(wěn)定思想）3、 勝任特征必須是可以衡量和比較的。4、 勝任特征所指的可以是單個特征指標，也可以是一組特征指標。勝任特征有以下幾層含義：有對個體或組織的基本要求；能判別績效優(yōu)異和績效平平；是潛在的、深層次的，不是年齡、性別、面容等外顯因素。（二） 勝任特征模型的概念及內(nèi)涵勝任特征

34、模型是指采用科學的研究方法，以顯著區(qū)分某類人群中績效優(yōu)異與一般員工為基礎來尋求鑒別崗位勝任特征，經(jīng)過反復比較分析，最終確立起來的與績效高度相關的勝任特征結(jié)構(gòu)模式。1、 區(qū)別績效優(yōu)異者和績效平平者的標志。2、 區(qū)別了員工績效優(yōu)異組和一般組的基礎上，經(jīng)過深入的調(diào)查研究和統(tǒng)計分析而建立起來的。3、 是一組結(jié)構(gòu)化了的勝任特征指標，可以通過數(shù)學表達式或方程式表現(xiàn)出來。二、 崗位勝任特征及其模型的分類（一） 崗位勝任特征的分類1、 按運用情景不同：技術勝任特征、人際勝任特征和概念勝任特征。技術勝任特征包括方法、程序、使用工具和操作設備技能。人際勝任特征包括人類行為和人際過程、同情和社會敏感性、交流能力和合

35、作能力等。概念勝任特征包括分析能力、創(chuàng)造力、解決問題的有效性、認識機遇和潛在問題的能力。2、 按主體不同：個人勝任特征、組織勝任特征、國家勝任特征。3、 按內(nèi)涵：1） 元勝任特征：低任務具體性、非公司具體性和非行業(yè)具體性的勝任特征。讀寫能力、學習能力、分析能力、創(chuàng)造力。2） 行業(yè)通用勝任特征：低任務具體性、低公司具體性和高行業(yè)具體性的勝任特征。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)及其目前發(fā)展的知識、分析競爭對手戰(zhàn)略運作方面的能力，在行業(yè)中的關鍵人物。3） 組織內(nèi)部勝任特征：低任務具體性、高公司具體性和高行業(yè)具體性。組織文化知識、公司內(nèi)部的溝通渠道和非正式網(wǎng)絡。4） 標準技術勝任特征：高任務具體性、低公司具體性和低行業(yè)具體

36、性。打字和速記能力、普通預算和會計原理及方法方面的知識、計算機編程、標準計算機軟件知識。5） 行業(yè)技術勝任特征：高任務具體性、非公司具體性和高行業(yè)具體性。建造自動機械和航空器6） 特殊技術勝任特征：高任務具體性、高公司具體性和高行業(yè)具體性。在公司里使用特殊工具進行精巧制作。4、 按區(qū)分標準的不同（二） 崗位勝任特征模型的分類1、 按結(jié)構(gòu)形式的不同：指標集合式模型和結(jié)構(gòu)方程式模型2、 按建立思路不同：1） 層級式模型：先收集數(shù)據(jù)，找出某個崗位或職業(yè)的關鍵勝任特征，然后對每個勝任特征進行行為描述，根據(jù)其相對重要程度排序，確定每個勝任特征的排名和重要性。2） 簇型模型：在確定了某個崗位或職業(yè)的勝任特

37、征維度后，對每個大的勝任特征維度用多方面的行為進行描述。3） 盒型模型：針對某個勝任特征，左側(cè)注明該勝任特征的內(nèi)涵，右側(cè)寫出相對應的關于出色績效行為的描述。主要用于績效管理。4） 錨型模型：分別對于每個勝任特征維度給出一個基本定義，同時對每個勝任特征的不同水平層次給出相應的行為錨，及明確描述相應的行為，類似建立編碼字典。 三、 研究崗位勝任特征的意義和作用（一） 人員規(guī)劃：體現(xiàn)在工作崗位分析上。（二） 人員招聘：尤為重要。（三） 培訓開發(fā)：為促進企業(yè)人才培訓開發(fā)體現(xiàn)的構(gòu)建和完善提供了重要依據(jù)。1、 改變了以往知識、技能培訓一統(tǒng)天下的格局，使得員工潛能。品質(zhì)和個性特征的培養(yǎng)也躋身于培訓行列。2、

38、 基于勝任特征分析，針對崗位要求并結(jié)合現(xiàn)有人員的素質(zhì)狀況，為員工量身定制培訓計劃。3、 有利于員工職業(yè)生涯的發(fā)展。（四） 績效管理：1、 為確立績效考評指標體系提供了必要的前提。2、 為完善績效考評管理體系提供了可靠地保證。【能力要求】一、 構(gòu)建崗位勝任特征模型的基本程序（一） 定義績效標準：一般采用工作崗位分析和專家小組討論的方法來確定。（二） 選取效標分析樣本：在某類崗位績效優(yōu)秀和績效一般的工作人員中隨機抽取人員進行調(diào)查。（三） 獲取效標樣本有關勝任特征的數(shù)據(jù)資料：可采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評價法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法。一般應以行為事件訪談法為主。行為事件訪談法

39、：開放式的行為回顧調(diào)查技術，類似于嘉興考評中的關鍵事件法。被訪談者勒出在管理工作中發(fā)生的關鍵事例，詳盡描述。一般采用問卷和面談相結(jié)合的方式，訪談者會有一個提問提綱，并且訪談者事先不知道被訪談對象是屬于優(yōu)秀組還是一般組，避免先入為主。一般需要1-3個小時，在征得被訪談者同意后，應采用錄音設備把訪談內(nèi)容記錄下來，以便按照統(tǒng)一規(guī)范的格式整理出詳盡的訪談報告。（四） 建立崗位勝任特征模型首先進行一系列高層訪談，了解公司戰(zhàn)略方向。組織結(jié)構(gòu)和主要業(yè)務流程，同時組織專家小組圍繞索要研究崗位的工作職責、績效目標和行為表現(xiàn)等內(nèi)容進行深入討論。然后通過對行為事件訪談內(nèi)容進行編碼分析，記錄個性勝任特征在報告中出現(xiàn)的

40、頻次。接下來對優(yōu)秀組和普通組的要素指標發(fā)生頻次和相關程度的統(tǒng)計指標進行比較，找出兩組的共性和差異特征。根據(jù)不同的主題進行特征歸類，并根據(jù)頻次的集中程度，估計各類特征組的大致權(quán)重。對上述工作進行歸納并得出勝任特征初稿，如何針對優(yōu)秀員工的行為事件訪談，作出進一步修改、完善。對所收集的數(shù)據(jù)、信息及意見等進行分類、歸納和整理，參考相關行業(yè)的勝任特征數(shù)據(jù)庫并基于建模的經(jīng)驗，最后得出勝任特征模型。建立模型是既要考慮企業(yè)的特點和實際情況，又要遵循勝任特征層級“不重疊、能區(qū)分、易理解”的建模原則。隨后，應就初稿與管理層進行充分的溝通和討論，最大限度的提高勝任特征模型的準確性和可行性。在這一步驟中，除了要尋找勝

41、任特征的能力指標外，還要對各種能力作出等級及其含義的界定。（五） 驗證崗位勝任特征模型二、 構(gòu)建崗位勝任特征模型的主要方法定性研究：編碼字典法、專家評分法、頻次選拔法定量研究：t檢驗分析、相關分析、聚類分析、因子分析、回歸分析1、 編碼字典法：指專家根據(jù)經(jīng)驗列出勝任特征清單，并對各項勝任特征進行分級和界定。2、 專家評分法：以德爾菲法為主，即利用專家、公司領導或資深員工的經(jīng)驗，對某崗位勝任特征指標進行評估，反復討論，達成一致。3、 頻次選拔法：基于專家意見利用頻次來統(tǒng)計勝任特征的簡單方法。4、 T檢驗分析：與頻次選拔法類似。5、 相關分析：分為簡單相關分析與偏相關分析6、 聚類分析：在數(shù)學上就

42、是將各個點放在坐標體系內(nèi)，根據(jù)各個點彼此距離的遠近，將這些點劃分為類。7、 因子分析：其目的是用較少的相互獨立的因子變量來體現(xiàn)原有變量的大部分信息，以便進行回歸分析或其他數(shù)據(jù)分析。8、 回歸分析：只能在其他分析的基礎上進行，一般放在因子分析之后，回歸的變量一般選擇因子分析后的各因子得分，因變量選擇績效。各自變量的回歸系數(shù)可作為因子權(quán)重用以判斷其重要程度。第二節(jié) 人事測評技術的應用第一單元 沙盤推演測評法【知識要求】一、 沙盤的起源早期的沙盤游戲用于兒童心理疾病的治療。一般模擬企業(yè)經(jīng)營3-4年的榮辱成敗過程中提高戰(zhàn)略管理能力。適用于針對企業(yè)高級管理人員的測評和選拔。可以考察背時的決策能力、計劃能

43、力、統(tǒng)籌能力、預測能力、分析能力、溝通能力、解決問題能力、團隊合作能力。二、 沙盤推演測評法的內(nèi)容1、 在沙盤之上，借助圖形和籌碼來清晰直觀地顯示企業(yè)的現(xiàn)金流量、產(chǎn)品庫存、生產(chǎn)設備、銀行貸款等信息。2、 每6人一組，分別扮演企業(yè)總裁、財務總監(jiān)、財務助理、運營總監(jiān)、營銷總監(jiān)、采購總監(jiān)等重要角色。3、 面對來自其他企業(yè)（小組）的激勵競爭，根據(jù)對市場需求的預測好競爭對手的東西，決定企業(yè)的產(chǎn)品、市場、銷售、融資及生產(chǎn)方面的長中短期策略。4、 按照規(guī)定流程運營。5、 編制年度會計報表，結(jié)算經(jīng)營成果。6、 討論并制訂改進與發(fā)展方案，繼續(xù)下一年的經(jīng)營運作。三、 沙盤推演測評法的特點1） 場景能激發(fā)被試的興趣

44、。2） 被試之間可以實現(xiàn)互動。3） 直觀展示被試的真實水平。4） 能使被試獲得身臨其境的體驗。5） 能考察被試的綜合能力。【能力要求】沙盤推演測評法的操作過程：1、 被試熱身。2、 考官初步講解。考官會對模擬企業(yè)的初始狀態(tài)（包括現(xiàn)金流量、產(chǎn)品庫存、生產(chǎn)設備、銀行借貸）、企業(yè)運行條件、市場預測情況、企業(yè)內(nèi)外部競爭環(huán)境等逐一介紹。3、 熟悉游戲規(guī)則。4、 實戰(zhàn)模擬。5、 階段小結(jié)。6、 決戰(zhàn)勝負。7、 評價階段。第二單元 公文筐測試法【知識要求】一、 公文筐測試的含義對實際工作中管理人員掌握分析各種資料、處理信息以及做出決策等活動的高度集中和概括。二、 公文筐測試的特點（一） 公文筐測試的優(yōu)點1、

45、 適用對象為中高層管理人員。2、 兩個角度：意識技能角度，考察管理者的計劃、決策和溝通能力。業(yè)務角度，設計財務、人事、行政、市場多方面業(yè)務。3、 對評分者要求高，4、 考察內(nèi)容范圍十分廣泛。5、 情境性強。以下不足：評分困難；不夠經(jīng)濟，測試試題的編寫、實施、評分都需要較長時間，投入的精力和費用都比較多；被試能力的發(fā)揮受其書面表達能力的限制；試題對被試能力發(fā)揮的影響比較大，有著不同行業(yè)背景的被試對公文的熟悉程度存在很大差異。【能力要求】一、 試題的設計程序1、 工作崗位分析。2、 文件設計。3、 確定評分標準。二、 公文筐測試的基本程序1、 向被試接受有關的背景材料，然后告訴被試現(xiàn)在就是某個職位

46、的任職者，負責處理公文筐中的所有公文材料。2、 向每位被試發(fā)一套公文，主要選擇經(jīng)常會出現(xiàn)在管理人員辦公桌上的公文。3、 把處理結(jié)果交個測評專家，按照既定測評維度和目標進行測評。三、 公文筐測試的具體操作步驟第三單元 職業(yè)心理測試【知識要求】一、 心理測試及其相關概念（一） 心理測試的含義在控制情景的情況下，向被試提供一組標準化的刺激，以所引起的反應作為代表行為的樣本，從而對個人行為作出評價。（二） 人格特征與形成基本特征：獨特性、一致性、穩(wěn)定性、特征性（三） 能力的含義二、 心理測試的特點1、 代表性：心理測試無法做到對個體心理特征的各個方面進行全面測定。2、 間接性：3、 相對性三、 心理測

47、試的種類1、 學業(yè)成就測試：對經(jīng)過訓練所獲得的某種知識。技能和成就一種測試方法，其研究對象是比較明確的、相對限定范圍內(nèi)的學習結(jié)果。2、 職業(yè)興趣測試：測查個人在進行近職業(yè)選擇時的價值取向。SCII COPS哭的職業(yè)愛好調(diào)查表。3、 職業(yè)能力測試：通過測試個人非生活經(jīng)驗積累而形成的能力來預測被試在某一職業(yè)領域的發(fā)展?jié)撃堋ATB DAT MAT CAT4、 職業(yè)人格測試：個性測試，對于人的穩(wěn)定態(tài)度和習慣化的行為方式的測試。5、 投射測試：給被試提供一些意義不明確的刺激圖形，讓被試在完全不受限制的額情況下自由作出反應，使其在不知不覺中表露出人格特點。1）憑主試的經(jīng)驗主觀推斷；2）計分解釋缺乏客觀標

48、準，不同主試對同一測試結(jié)果解釋往往不同；3）不能確定是否能避免防御性干擾；4）應用時存在不便，時間長、對主試要求高、濃重的主觀色彩；5）評分上缺乏客觀標準，被試的反應更容易受施測的情緒影響。【能力要求】一、 心理測試的設計標準和要求（一） 標準化測試的編制、施測、評分和測試分數(shù)解釋必須遵循嚴格的、統(tǒng)一的科學程序，一保證對所有被試來說都是公平的：題目、施測、評分、解釋。（二） 信度重測、同質(zhì)性、評分者（三） 效度 衡量測試有效性的指標。（四） 常模二、 選擇測試方法時應考慮的因素時間、費用、實施、表面效度、測試結(jié)果三、 能力測試應用實例四、 投射測試應用舉例1、 聯(lián)想法： 先給予被試一定的刺激，

49、如給一個文字、看一副墨漬圖形等，然后請唄是試說出這些側(cè)記所引起的聯(lián)想。2、 構(gòu)造法：要被試根據(jù)他看到的圖片，講述一段含有過去、現(xiàn)在、將來等發(fā)展過程的故事。3、 繪畫法4、 完成法：5、 逆境對話法：五、 應用心理測試應注意的幾個問題1、 要對心理測試的使用者進行專業(yè)訓練。2、 要將心理測試與實踐經(jīng)驗相結(jié)合。3、 要妥善保管好心理測試結(jié)果。4、 要做好使用心理測試方法的宣傳。第三節(jié) 企業(yè)招聘規(guī)劃與人才選拔【知識要求】一、 制定招聘規(guī)劃的原則（一） 充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的變化（二） 確保企業(yè)員工的合理使用（三） 組織和員工共同長期受益二、 招聘規(guī)劃的分工與協(xié)作（一） 高層管理者：全局和整體上把握招聘

50、規(guī)劃的指導思想和總體原則。審核工作分析、制定招聘的總體政策、批準招聘規(guī)劃、確定招聘錄用的標準。（二） 部門經(jīng)理：掌握有關用人需求的信息，向人力資源管理部門提供本部門的空缺崗位數(shù)量、類型和要求，參加本部門招聘者的面試、甄選工作。（三） 人力資源經(jīng)理：具體負責執(zhí)行招聘政策。同相關部門一起研究員工需求情況；分析外部因素對招聘的影響和制約；制定具體的招聘策略和招聘程序，進行具體的招聘工作。【能力要求】一、 企業(yè)人員招聘的環(huán)境分析（一） 人員招聘的外部環(huán)境分析：1、 技術的變化：技術革新是人家勞動生產(chǎn)率得以提高，對人員數(shù)量需求減少；同時使得新技術崗位出現(xiàn)了人員空缺。2、 產(chǎn)品、服務市場狀況分析：市場狀況

51、對用工量的影響；市場預期對勞動力供給的影響；市場狀況對工資的影響。3、 勞動力市場：市場的供求關系；市場的地域環(huán)境4、 競爭對手的分析（二） 人員招聘的內(nèi)部環(huán)境分析：組織戰(zhàn)略；崗位性質(zhì)（崗位的挑戰(zhàn)性和職責、崗位的發(fā)展和晉升機會）；組織內(nèi)部的政策和實踐（人力資源規(guī)劃、內(nèi)部晉升政策）二、 企業(yè)吸引人才的因素分析 良好的組織形象和企業(yè)文化；增強員工工作崗位的成就感；賦予更多、更大的責任和權(quán)限；提高崗位的穩(wěn)定性和安全感；保持工作學習與生活的平衡。三、 企業(yè)吸引人才的其他途徑和方法向應聘者禁燒企業(yè)的真實信息；利用廉價的廣告機會；與職業(yè)中介機構(gòu)保持密切聯(lián)系；建立專家的人際關系網(wǎng)；營造尊重人才的氛圍；巧妙獲

52、取候選人信息。四、 人才選拔的程序和方法（一） 篩選申請材料學歷、經(jīng)營和技能水平；職業(yè)生涯發(fā)展趨勢；履歷的真實可信度；自我評價的適度性；推薦人的資格審定及評價內(nèi)容的事實依據(jù)；書寫格式的規(guī)范化；求職者聯(lián)系方式的自由度。（二） 預備性面試目的是確定應聘者的工作能力、工作經(jīng)驗是否符合崗位要求。招聘人員向應聘者解釋擬聘崗位的具體要求，并回答應聘者關于公司、工作等的相關問題。對簡歷內(nèi)容進行簡要核對；注意求職者儀表、氣質(zhì)特征是否符合崗位要求，服飾是否職業(yè)化；通過求職者的非語言行為以及其中傳達的一些信息；與崗位要求的符合性。（三） 職業(yè)心理測試：此前的招聘工作主要是由人力資源部進行，從該階段起，部門經(jīng)理開始

53、介入。（四） 公文筐測試：（五） 結(jié)構(gòu)化面試：（六） 評價中心測試：是一種高級人才測評技術，將被視作置于一個逼真的模擬工作情景中，采用多種測評技術來觀察和評價其心理、行為表現(xiàn)。特點是情景模擬性。除職業(yè)心理測試、公文筐測試和結(jié)構(gòu)化面試外，評價中心的測試方法還包括無領導小組討論、情景評價、角色扮演、演講等。（七） 背景調(diào)查第四節(jié) 人力資源流動管理第一單元 員工晉升管理【知識要求】一、 人力資源流動的種類1、 分類：地理流動、職業(yè)流動、社會流動；國際流動和國內(nèi)流動（企業(yè)間流動和企業(yè)內(nèi)部流動）；自愿流動和非自愿流動；企業(yè)層次（流入、流出和內(nèi)部流動）2、 水平流動（企業(yè)之間、部門之間、行業(yè)之間、地區(qū)之間

54、、國家之間）；垂直流動（晉升、降職）3、 國家之間、國家內(nèi)部：4、 企業(yè)內(nèi)部人力資源市場、外部人力資源市場二、 晉升的定義和作用（一） 晉升的定義：員工在組織中由低級崗位向更高級別崗位變動的過程。（二） 晉升的作用：減少雇傭新員工耗費的人財物力；最大限度激發(fā)各級員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性；避免各類專門人才的流失、維持人力資源的穩(wěn)定、吸引外部優(yōu)秀人才；保持企業(yè)工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性。不利于專業(yè)人才的更新、管理方法的變革；常常成為企業(yè)管理層和員工之間產(chǎn)生矛盾的根源。三、 員工晉升的種類（一） 內(nèi)部晉升制、外部聘用制（二） 內(nèi)部晉升制（公開競爭、封閉性）（三） 分類：地理流動、職業(yè)流動、社會流動；國

55、際流動和國內(nèi)流動（企業(yè)間流動和企業(yè)內(nèi)部流動）；自愿流動和非自愿流動；企業(yè)層次（流入、流出和內(nèi)部流動）【能力要求】一、 員工晉升策略的選擇 以員工實際績效為依據(jù)；員工競爭能力為依據(jù)；以員工綜合實力為依據(jù)。二、 實施晉升策略應采取的措施管理者應該強調(diào)企業(yè)內(nèi)部晉升政策；主管允許有能力的員工離開自己所負責的部門；建立并完善企業(yè)工作崗位分析、評價和分類制度；定期公布內(nèi)部崗位空缺；采取有效措施克服并防止員工晉升中的歧視行為；過程正規(guī)化。 三、 企業(yè)員工的晉升管理（一） 準備工作：員工個人資料、管理者資料。（二） 基本程序：部門主管提出晉升申請書；人力資源部審核與調(diào)整；提出崗位員工空缺報告；選擇適合晉升的對象和方法；批準和任命；對晉升結(jié)果進行評估（面談法、評價法）。四、 選擇晉升候選人的方法1、 配對比較法：將候選人逐一進行對比，評出優(yōu)秀者，并確定為晉升人選。2、 主管評定法：由部門主管根據(jù)考核項目，對候選人進行綜合評定。3、 評價中心法：適用于管理人員、特別是高層管理者。4、 升等考試法：5、 綜合選拔法：多種方法綜合。第二單元 員工調(diào)動與降職管理【知識要求】一、