1、薪酬管理薪酬管理1目目 錄錄一、導論一、導論二、基本薪酬管理過程中的戰略問題二、基本薪酬管理過程中的戰略問題 三、工作評價技術三、工作評價技術 四、薪酬調查四、薪酬調查 五、收入結構確定五、收入結構確定 六、基本工資決定過程中的實施與調整六、基本工資決定過程中的實施與調整 七、按技能、知識和行為支付報酬（能力報酬）七、按技能、知識和行為支付報酬（能力報酬） 八、獎勵報酬之基本問題八、獎勵報酬之基本問題 九、福利九、福利 2一、導論一、導論1 1、基本概念、基本概念2 2、體系和關鍵問題、體系和關鍵問題3 3、學習方法、學習方法31.1 1.1 基本概念基本概念（一）工資（一）工資(wage)、

2、薪水薪水(salary)和薪酬和薪酬(compensation) 1、基本定義基本定義（1）工資wage：勞動力的價格，對于勞動者是收入，對于經營者是成本（2）薪水salary（3）薪酬compensation：包括基本工資(basic salary)、獎金(incentive)和福利(benefits) 2、工資工資(wage)、薪水薪水(salary)和薪酬和薪酬(compensation)的比較的比較類別時期對象 支付構成 Wage 1920年以前 藍領 獎金比重大、福利少（少于5%） Salary 1920年至1980年 白領、藍領 基本工資比重大、福利少（約為15%） Compens

3、ation 1980年以后 白領、藍領 基本工資30%+獎金30%+福利40% 41.1 1.1 基本概念（續）基本概念（續）（二）基本工資二）基本工資(basic salary)、獎金獎金(incentive)和福利和福利(benefits)1、基本定義基本定義（1）基本工資：對正常勞動和正常勞動結果支付的報酬（2）獎金：對超出正常勞動結果標準支付的報酬（3）福利：與個人勞動或勞動結果幾乎沒有關系的報酬，只要被雇傭就可獲得的報酬2 2、基本工資、獎金和福利的比較、基本工資、獎金和福利的比較 類別決定因素變動性基本工資 職位價值、能力、資歷 較小 獎金 個人、團體和組織的績效 較大 福利 就業

4、與否、法律 較小 51.2.1 1.2.1 體系體系v體系體系薪酬管理基本工資管理獎金管理福利管理61.2.2 1.2.2 關鍵問題關鍵問題v關鍵問題關鍵問題（1）如何設計一套好的基本薪酬管理制度 （2）如何設計一套好的獎金制度 （3）如何設計一套好的福利制度 71.2.21.2.2關鍵問題（續關鍵問題（續1 1） 如何設計一套好的基本薪酬管理制度如何設計一套好的基本薪酬管理制度角度一：（1）依據什么向員工支付基本薪酬（職位評價：確定內部支付依據/薪酬調查：確定外部支付依據）（2）確定收入結構：即確定企業內的收入差別（3）制度化（4）實施與調整角度二：（1）理解企業戰略 （2）職位評價 （3）

5、薪酬調查 （4）確定收入結構 （5）實施與調整 81.2.2 1.2.2 關鍵問題（續關鍵問題（續2 2） 如何設計一套好的基本薪酬管理制度如何設計一套好的基本薪酬管理制度角度三：職位價值排序市場工資率收入政策曲線123456注：1、職位價值排序由職位評價做出 2、市場工資率由薪酬調查做出 3、收入結構要解決以下三個問題 （1）企業有多少個收入等級（pay grades） （2）收入等級中的差別（pay ranges） （3）相鄰等級的重疊部分（overlap） 4、收入政策曲線取決于市場工資率和公司支付戰略 91.2.2 1.2.2 關鍵問題（續關鍵問題（續3 3） 如何設計一套好的獎金制度

6、如何設計一套好的獎金制度 （1）依據什么支付獎金 (what)（2）對誰支付獎金 (who)（3）支付多少獎金 (how many)（4）如何支付獎金 (how)要解決的具體問題 技術 依據什么 確定一個公司要獎勵什么（從戰略和日常運行角度） 考核指標體系的確定 對誰支付 績效評估結果 支付多少 預算、競爭、工資結構、獎金產生的結果 將考評結果與獎金對應 如何支付 獎金形式的選取（個人、團體、組織獎勵） 如何制度化、實施、調整 101.2.2 1.2.2 關鍵問題（續關鍵問題（續4 4） 如何設計一套好的福利制度如何設計一套好的福利制度 類別要解決的主要問題 技術性問題 法定福利 合法 法律知

7、識 企業福利 提高員工滿意度、降低個人和企業的所得稅、成本控制 111.3 1.3 學習方法學習方法1、完整的記錄2、廣泛的閱讀：戰略管理、戰略性人力資源、工作分析、考核、薪酬管理等方面的書籍3、動手設計4、案例討論12二、基本薪酬管理過程中的戰略問題二、基本薪酬管理過程中的戰略問題1 1、什么是企業戰略、什么是企業戰略 2 2、為什么在設計薪酬制度時要考慮企業戰略、為什么在設計薪酬制度時要考慮企業戰略 3 3、如何將工資制度設計與企業戰略聯系在一起、如何將工資制度設計與企業戰略聯系在一起 132.1 2.1 什么是企業戰略？什么是企業戰略？一、什么是戰略一、什么是戰略二、企業戰略要解決的基本

8、問題二、企業戰略要解決的基本問題三、企業戰略思考方法三、企業戰略思考方法142.1.1 2.1.1 什么是戰略？什么是戰略？1、基本定義：企業經營方向與目標的決策過程與活動2、do right things（方向、目標） do things right（方法） 3、對戰略定義的爭論 戰略分析歷程一書中列舉了十種主要流派。如： （1）資源派 強調資源決定企業走向 （2）強調外部環境對戰略的影響 （3）戰略是邏輯、理性過程 （4）戰略是自然過程 152.1.2 2.1.2 企業戰略要解決的基本問題企業戰略要解決的基本問題（一）外部競爭帶來的問題1、行業選擇2、產品選擇3、定位：在行業中處于第幾位4

9、、競爭方式選擇：用什么方式達到目標 （二）內部問題5、內部管理效率：確定效率標準、存在的缺口、彌補缺口的方法162.1.3 2.1.3 企業戰略思考方法企業戰略思考方法 外部：（1）波特的五要素分析法解決行業選擇問題 （2）波士頓矩陣解決產品選擇戰略（3）資源與能力分析方法解決定位問題 （4）KCFs關鍵競爭要素方法 解決競爭方式選擇問題 172.1.3 2.1.3 企業戰略思考方法（續企業戰略思考方法（續1 1） 內部：如何思考企業內部管理最優化以獲取競爭優勢 1、 爭論：內部管理最優化是不是戰略爭論：內部管理最優化是不是戰略（1）波特的觀點： 企業內部管理不是戰略，戰略是差異化的選擇，戰略

10、不是有效的內部經營，戰略的本質是不可模仿性導致的競爭優勢，如果可以模仿，那么所有企業都做到最優，所有企業皆不能靠內部管理獲得利潤，只能開展價格戰。（2）文躍然老師的觀點： 戰略的核心是獲得競爭優勢的手段，因此既包括外部戰略，也包括內部戰略，外部略可稱為外部競爭戰略，內部戰略可稱為內部管理改進戰略。 182.1.3 2.1.3 企業戰略思考方法（續企業戰略思考方法（續2 2） 內部：如何思考企業內部管理最優化以獲取競爭優勢2 2、應該在哪些方面使管理最優、應該在哪些方面使管理最優 （1）管理價值鏈：波特提出管理包括九個環節，這九個環節構成管理價值鏈。基本環節：內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和

11、銷售、服務；輔助環節：人力資源管理、采購、技術開發、企業基礎設施（2）局部優勢與整體優勢局部優勢：企業在某一環節做到最好，超過競爭對手，獲得競爭優勢。局部優勢不足以獲得持久的優勢。整體優勢：企業在九個環節上皆做到最好，整體優勢比局部優勢更為重要。 （3）平衡記分卡重點解決兩個問題：a.企業如何圍繞戰略建立一套考核指標（顧客、內部運作、學習與成長、財務 ）b.企業如何建立基于戰略的內部管理制度 192.1.3 2.1.3 企業戰略思考方法（續企業戰略思考方法（續3 3） 內部：如何思考企業內部管理最優化以獲取競爭優勢3 3 、如何優化、如何優化（1）選定一個分析結構：選定方法、分析方式（2）確認

12、差距：與競爭對手的差距（3）確認改善的目標（4）配合正確的手段 202.2 2.2 為什么在設計薪酬制度時要考慮為什么在設計薪酬制度時要考慮企業戰略企業戰略 一、企業戰略決定了企業人力資源的結構與規模從而決定了企業工資支付的結構與規模二、企業戰略決定不同層次員工的收入來源（層級越高，報酬與戰略相關的程度就越高）三、企業戰略對企業薪酬水平戰略產生決定性影響（影響薪酬水平戰略的因素包括: 支付能力、發展階段、行業性質、企業戰略 ） 1、領先（lead）2、跟隨（match）3、滯后（lag）212.3 2.3 如何將工資制度設計與企業戰略如何將工資制度設計與企業戰略聯系在一起聯系在一起 理解企業戰

13、略理解企業戰略1、運用企業戰略思考方法理解企業戰略2、如果尚未制定戰略,可以建議并等待或用短期目標代替戰略 將人力資源戰略與企業戰略匹配將人力資源戰略與企業戰略匹配1、什么是人力資源戰略 2、如何制定人力資源戰略3、如何使人力資源戰略與企業戰略匹配 222.3 2.3 如何將工資制度設計與企業戰略聯系如何將工資制度設計與企業戰略聯系在一起（續在一起（續1 1） 什么是人力資源戰略？什么是人力資源戰略？（1） 人力資源戰略要解決什么問題 （2）人力資源戰略在企業戰略中的位置（3）人力資源戰略與企業戰略的關系 （4）如何將人力資源作為競爭手段或資源以獲得競爭優勢 232.3 2.3 如何將工資制度

14、設計與企業戰略聯系如何將工資制度設計與企業戰略聯系在一起（續在一起（續2 2） 如何制定人力資源戰略如何制定人力資源戰略選定一個人力資源戰略的基本定義及分析框架，不同的定義對制定人力資源戰略的過程產生影響 如何使人力資源戰略與企業戰略匹配如何使人力資源戰略與企業戰略匹配Snell的基本觀點： 發現配合企業核心能力的核心人力資源，并采取不同的人力資源管理活動，核心能力決定于（1）人力資源的不可復制性；（2）人力資源價值大小；（3）企業對不同類型的人力資源采用不同的管理方法。 24三、工作評價技術三、工作評價技術1 1、工作評價的基礎、工作評價的基礎工作分析的要點工作分析的要點 2 2、工作評價技

15、術簡介、工作評價技術簡介 3 3、一種常用的工作評價技術、一種常用的工作評價技術點數法點數法 253.13.1工作評價的基礎工作評價的基礎工作分析的要點工作分析的要點 基本概念基本概念1、 tasks 構成職位的最小要素。 例：備課。2、 position 某一時間內某一主體所擔負的一項或數項相互聯系的職責集合 。例：人力資源教授。3、 jobs 主要職責在重要性與數量上相當的一組職位的集合或統稱。 例：教授。4、 job family 職責繁簡難易、輕重大小及所需資格條件并不相同，但工作性質大致相近的所有職位集合。 例：教師。5、 occupation 不同時間，不同組織中，工作要求相似或職

16、責平行的職位集合。263.13.1工作評價的基礎工作評價的基礎工作分析的要點工作分析的要點（續（續1 1） 工作分析的結果：工作分析的結果：職位說明書 工作分析要解決的基本問題及方法工作分析要解決的基本問題及方法 ：（1）收集任務的技術：事件歸類、工作分析問卷、工作日志、訪談（2）將任務歸類到職位中的基本原則：能力原則、專業化原則、層級原則、效率原則、理想與現實平衡的原則等。（3）確定任職資格 工作分析的功能工作分析的功能 （在招聘、考核、培訓、薪酬、職業生涯管理中的作用）273.2 3.2 工作評價技術簡介工作評價技術簡介 工作評價的必要性 工作評價的五種主要方法簡介（1）排序法 ranki

17、ng （2）職位歸類法 classification method （3）要素比較法 factor accounting （4）點數法 point （5） 運用計算機技術的方法 283.33.3一種常用的工作評價技術一種常用的工作評價技術點數法點數法 （一）基本定義：基本定義：點數法指對職位的各要素打分，用分數評估職位相對價值，其核心在于選擇恰當的分配要素，并給予恰當的分數（二）點數法進行工作評價要解決哪些問題點數法進行工作評價要解決哪些問題1、 使用哪一種職位評估方法 （1）自己做還是購買（2）一個計劃還是多個計劃2、 應該使用哪些分配要素 （1）應該使用多少個分配要素 （2）照搬還是自己建

18、立一套 （3）使用多少個等級，每個等級如何定義3、 應該用多少點4、 如何確定每個分配要素的權重5、 如何確定每個分配要素及其等級的分數6、 誰來評估 293.33.3一種常用的工作評價技術一種常用的工作評價技術點數法（續）點數法（續）（三）解決上述問題的思考方法（三）解決上述問題的思考方法1、職位評估方法的選擇2、選擇分配要素3、確定總點數4、確定每個分配要素的權重5、確定每個分配要素及其等級的分數6、誰來確定 30四、薪酬調查四、薪酬調查 1 1、薪酬調查的目的、薪酬調查的目的 2 2、薪酬調查要解決的基本問題、薪酬調查要解決的基本問題 3 3、薪酬調查的基本類型和主要方法、薪酬調查的基本

19、類型和主要方法 4 4、專題：中國的薪酬調查現狀、專題：中國的薪酬調查現狀 314.1 4.1 薪酬調查的目的薪酬調查的目的1、避免不恰當的薪酬開支：過低或過高的薪酬開支皆不適宜2、了解對手，便于競爭 3、保證外部公平4、調整薪酬：薪酬應定期變化，一般一年調一次，依據即為市場工資率5、為收入政策曲線（pay policy line）即實際支付曲線提供基礎：這是最為重要的目的 324.24.2薪酬調查要解決的基本問題薪酬調查要解決的基本問題 1、要獲得什么樣的信息 2、要調查哪些企業3、是自己調查還是請專業公司4、自己做薪酬調查的成功關鍵 334.2.1 4.2.1 要獲得什么樣的信息要獲得什么

20、樣的信息（1）職位名稱（2）一個職位的最低收入、最高收入、中線收入（3）所調查職位的就業人數（4）compa-ratio 一個收入等級中位于中線以上的職位所占的比率 344.2.2 4.2.2 要調查哪些企業要調查哪些企業（1）規模相同的企業（2）同一地區的企業：因為不同地區物價差別大，實際工資率不同（3）同一行業的企業（4）競爭對手 ：正確認定競爭對手并采取正確方法調查（5）一個行業中做得最好的企業 ：因為最好的企業往往在薪酬方面也做得較好，值得借鑒 354.2.3 4.2.3 是自己調查還是請專業公司是自己調查還是請專業公司（1）自己進行調查的優點與缺點）自己進行調查的優點與缺點優點 a.

21、省錢；b.符合自己公司的要求缺點 a.不專業；b.同行保密，難于獲取信息c.易高估市場工資率 （2）請專業公司進行調查的優點與缺點）請專業公司進行調查的優點與缺點優點 a.專業化；b.在一定程度上減弱同行保密的程度；c.一定程度上避免浮夸缺點 a.成本大；b.擔心專業公司泄露本企業信息；c.可能不符合企業實際需求364.2.4 4.2.4 自己做薪酬調查的成功關鍵自己做薪酬調查的成功關鍵 （1）選擇好要調查的公司）選擇好要調查的公司（2）確定好要調查的職位）確定好要調查的職位a.基準職位 確定調查對象b.進入職位 確定起薪c.不同種類的職位d.問題職位 確認出問題是否因為薪酬過低（3）確定好要

22、調查的職位對象）確定好要調查的職位對象 一個公司25-30%的職位 374.3 4.3 薪酬調查的基本類型和主要方法薪酬調查的基本類型和主要方法 一、自己做薪酬調查的方法 1、The key job matching method 強調關鍵職位（key job） 2、The occupational survey method 強調將工作分為大類 3、The job evaluation method 強調點數 二、獲取信息的方法（電話/問卷/訪談/會議）三、設計調查問卷四、數據來源（自己調查的一手資料/公開發表或出版的二手資料）384.4 4.4 專題：中國的薪酬調查現狀專題：中國的薪酬調查

23、現狀 1、需求大、供給少 所有企業都需要，但外國公司收費過高，我國提供該服務的公司少，導致企業只能保證內部公平 2、政府機構嘗試以市場化的方法提供該服務： 如以收費方式提供工資指導線等3、應著力研究薪酬調查問題 39五、收入結構確定五、收入結構確定 1 1、基本概念、基本概念 2 2、確定收入結構要解決的問題及解決問題、確定收入結構要解決的問題及解決問題要考慮的因素要考慮的因素 3 3、小結、小結405.1 5.1 基本概念基本概念1、 pay structure 一個企業基本工資的等、級形成的收入結構2、 pay grades 具有相同或相似價值的集合 主要指職位區間范圍3、 pay ran

24、ges 每個grade的最高與最低收入之差，強調最低、最高、中線收入4、overlap 相鄰的兩個grade之間的重疊部分 415.2 5.2 要解決的問題要解決的問題1、 企業應有多少個等級（企業應有多少個等級（pay grades）考慮因素： （1）職位數量的多少 其他條件既定，職位數越多，等級越多 （2）管理傾向 考察傾向于收入差別大還是差別小 （3）企業文化 考察是否具有能接受較大收入差別的企業文化 （4）行業性質 高科技企業不需要非常明確的收入差異、傳統企業的收入差異往往較為明顯 （5）職位性質 創造性職位收入差別較小注：運用點數法進行工作評價后，在將點數分等時，要確定是平均分等還是

25、差異化，如采用差異化分等方法，最初的grade寬度應較小 425.2 5.2 要解決的問題（續要解決的問題（續1 1）2、 每個等級的高度（每個等級的高度（pay ranges）考慮因素： （1）行業標準 （2）企業文化 企業接受收入差異的文化 （3）企業隨職位價值提高升遷機會的可能性 職位價值越高，升遷機會越小，需要通過高工資差對其予以激勵，因此處于上方的grade，range較大；升遷機會多的企業range可減小，總之企業資源的多少決定了range的大小。 435.2 5.2 要解決的問題（續要解決的問題（續2 2）13、 如何確定重疊（如何確定重疊（overlap）考慮因素：考慮因素：（

26、1）職位價值 隨職位價值增加，range增大，從而overlap增大 （2）管理傾向 某職位缺人，鼓勵員工晉升到該職位，則縮小range，從而overlap隨之縮小，甚至沒有overlap，形成缺口，加大激勵作用，但該種情況一般不會出現在最高職位 重疊的涵義：重疊的涵義：較高等級與較低等級收入的重合主要功能：主要功能：a. 解決職位升遷機會與激勵之間的矛盾 b. 根據企業的戰略目標調節或鼓勵某一個收入等級的員工分布 三種主要形式：三種主要形式：a.有重疊的b. 正好一致的，既無重疊也無缺口c. 有缺口的，即上一等級的最低收入高于下一等級的最高收入是否有重疊的考慮因素：是否有重疊的考慮因素： a

27、. 職位的升遷機會b. 期望的員工分布c.企業文化d. 行業性質445.3 5.3 小結小結 1、確定收入結構涉及四個基本概念（pay structure；pay grades；pay ranges；overlap），三個基本問題（如何確定pay grades、pay ranges和overlap） 2、overlap越少，收入增長速度越快，收入政策曲線斜率越大 3、企業越希望高級人才多，收入政策曲線斜率越大，overlap越少 45六、基本工資決定過程中的六、基本工資決定過程中的實施與調整實施與調整 1 1、制度化問題、制度化問題 2 2、如何判斷一個企業的薪酬制度是否合理、如何判斷一個企業

28、的薪酬制度是否合理 3 3、其他工資管理問題、其他工資管理問題 466.1 6.1 制度化問題制度化問題核心核心：撰寫工資管理章程（1） 反映實際情況和需要：制度要符合企業實際運行的道理（2） 怎樣使制度符合實際需要：研究和理解 a.寫制度前要對企業做很深的理解才能找到企業的公理 b.注重研究戰略、如何評價職位、以前存在的問題、當前的評價方法、市場工資率等 c.心中要有一套決定工資的基本理論框架，從而使研究更加系統和全面 d.充分溝通 與制度執行者和員工溝通，目的是使制度得到廣泛的認同 476.2 6.2 如何判斷一個企業的薪酬制度如何判斷一個企業的薪酬制度是否合理是否合理健康工資體系配合戰略

29、和組織目標外部公平性外部競爭力內部工資制度原理內部公平性成本節省效率更高486.2 6.2 如何判斷一個企業的薪酬制度如何判斷一個企業的薪酬制度是否合理（續）是否合理（續）工資體系合理性診斷工資體系合理性診斷1. 工資體系與戰略是否匹配2. 工資體系是否建立在正確的工作評價的基礎上3. 工資體系是否與市場工資率相匹配4. 工資體系的收入結構是否合理 496.3 6.3 其他工資管理問題其他工資管理問題（一）工資調整 （二）紅圈職位與綠圈職位 （三）秘密工資問題 （四）工資預算問題 （五）工資基礎選擇 工資基礎選擇指選擇什么依據作為工資支付基礎，一般有三種選擇依據：職位的價值、個人能力、績效 5

30、0七、按技能、知識和行為支付報酬七、按技能、知識和行為支付報酬（能力報酬）（能力報酬） 1 1、對技能支付報酬的基本含義、對技能支付報酬的基本含義 2 2、問題的起源：為什么要向技能支付報酬、問題的起源：為什么要向技能支付報酬 3 3、向技能支付報酬的幾種方法、向技能支付報酬的幾種方法4 4、向技能支付報酬的制度的成功關鍵、向技能支付報酬的制度的成功關鍵 5 5、發展趨勢、發展趨勢 6 6、一個例子、一個例子 517.1 7.1 對技能支付報酬的基本含義對技能支付報酬的基本含義（1）工資支付基礎有職位價值、業績和技能三種。相對于職位價值、業績兩種支付方式而言，以技能為基礎支付報酬的方式是一種獨

31、立的支付形式。（2）技能工資的兩種形式：Pay for skill & Pay for competence 527.2 7.2 問題的起源：為什么要向技能支付報酬問題的起源：為什么要向技能支付報酬 1、技能對企業競爭的重要性、技能對企業競爭的重要性 每個企業都應有不可模仿的、特殊的能力，在知識經濟時代最重要的競爭是核心能力的競爭，因此在知識經濟時代為獲得競爭優勢應特別對技能進行獎勵。2、基于職位價值支付報酬存在問題、基于職位價值支付報酬存在問題（1）過分結構化）過分結構化 等級過多，等級間的交流困難，總體而言比較僵化。（2）帶有過多的主觀色彩）帶有過多的主觀色彩 由于基于職位價值支付

32、報酬制度存在上述問題，因此其受到挑戰。有些職位只能用技能或者更加適合用技能作為支付基礎 537.3 7.3 向技能支付報酬的幾種方法向技能支付報酬的幾種方法v根據支付對象的大小劃分根據支付對象的大小劃分（1） Pay for skill（2） Pay for general competence（3） Pay for core competence547.4 7.4 向技能支付報酬的制度的成功關鍵向技能支付報酬的制度的成功關鍵 1、正確界定competence，并對其正確分級：要有準確的任職資格等級劃分2、簡潔的制度 不對所有的competence進行界定，只界定6至8個key compete

33、nce3、將該制度用在恰當的企業和職業類型上。4、處理與其他報酬支付方法之間的關系。 三種報酬支付方法在理念上存在沖突之處，每一種都是不全面的，因此協調相互間的關系，綜合使用三種方式 。557.5 7.5 發展趨勢發展趨勢 將competence與工資結合在一起是發展的趨勢，在中國也同樣是發展趨勢，因為第一，競爭階段的需要，發展為高端競爭，需要核心競爭力；第二，越來越多的企業意識到pay for competence的重要性。567.6 7.6 一個例子一個例子1、武漢郵科院薪酬制度存在的主要問題、武漢郵科院薪酬制度存在的主要問題（1） 未強調competence（2） 四類人員采用同一套制度

34、，未做區分（3）工資增長機制不以competence作為調級基礎2、該例子旨在說明的問題、該例子旨在說明的問題（1）哪些企業和部門適合采用以competence為基礎的支付方式：IT業、高科技企業、研發部門適合運用（2）中國企業運用以competence為基礎的支付方式存在的問題：第一，competence的界定，企業需要什么core competence；第二，competence level的界定。57八、獎勵報酬之基本問題八、獎勵報酬之基本問題 1 1、獎勵報酬的定義、獎勵報酬的定義 2 2、實施獎勵報酬的原因、實施獎勵報酬的原因3 3、獎勵報酬的類型、獎勵報酬的類型4 4、實施激勵計劃

35、存在的問題及改進的原則、實施激勵計劃存在的問題及改進的原則 588.1 8.1 獎勵報酬的定義獎勵報酬的定義 與獎勵報酬對應的兩個英文詞匯為incentives和reward。 incentives指超標準勞動效率的支付，變動性大，穩定性差 598.2 8.2 實施獎勵報酬的原因實施獎勵報酬的原因1、獎金具有特殊的功能、獎金具有特殊的功能 基本薪酬解決的是基本收入保障；獎金報酬解決的是鼓勵人們超出勞動標準去工作2、對員工、對企業貢獻的認識的深化、對員工、對企業貢獻的認識的深化 以往認為僅是單純的雇傭關系，但當前隨著對人力資本和知識經濟的認識不斷加深，員工對企業的長期發展具有不可忽略的貢獻3、管

36、理風格的變化、管理風格的變化 突出的變化為人性化和靈活性4、競爭環境的變化、競爭環境的變化 競爭環境的變化導致競爭手段的變化，知識對企業的重要性增強，企業對外在變化的反應速度要快 608.3 8.3 獎勵報酬的類型獎勵報酬的類型1、根據支付時間劃分為長期獎勵計劃和短期獎勵計劃。2、根據變動性劃分為固定獎勵計劃和非固定獎勵計劃。3、根據支付對象范圍劃分為個人獎勵計劃（individual incentives plan）、團體獎勵計劃（group/team incentives plan）、組織獎勵計劃（organization incentives plan） 618.3 8.3 獎勵報酬的類型（續）獎勵報酬的類型（續）v 個人獎勵計劃：個人獎勵計劃：（1）生產工人（2）中高層管理者（3）銷售人員（4）專業人員v 團隊團隊/組織獎勵計劃：組織獎勵計劃：（1）利潤分享計劃 profit-sharing（2）員工持股計劃 ESOP (employee stock o