1、如何理解領導層是企業的核心 作者： 日期：13 第二，管理層的思想升級。管理層在其中具有承啟的銜接作用，他們決定了領導層的思想能否準確的傳達下去，是企業實踐重要組成。不同的企業情況有不同的方式對管理層進行思想升級。但基本可以分作兩種，即整體升級和區隔組建。前者是把企業當作整體進行思想升級，以確保企業可以集中力量進駐暴利領域；后者則是在企業原有基礎之上以全新的思想另外打造新的運作團隊，這樣一來企業就可以形成集團化的運作模式。領導層是企業的核心一、走出來有什么樣的思想就有什么樣的企業。大辰天聯張華平認為思想決定行動，而行動塑造企業。要想改變企業，那么首先就要從思想開始。改變企業的發展思路并不像一個

2、人參禪悟道，跨過去就可以脫胎換骨。企業作為一個經濟團體組織，根據它的組織構成，那么要將它從大眾思想中解放出來，往往要經歷三個步驟。告別低成本，走進暴利營銷世界，看起來很復雜，實際上只需三步，首先要從大眾經營思維中走出來，其次要走進高端產品的世界，最后要走上來，徹底告別低成本經營時代。首先，領導層的思想轉變。領導層是企業的核心，管理層的思想決定了企業的發展的方向。企業選擇暴利營銷的模式，首先領導層就必須在思想上脫離大眾營銷的模式，掌握暴利營銷的根本。這樣才能確保企業在之后的運作中不會出現方向性的問題。這是企業能否進入暴利營銷世界的前提條件。第三，操作人員的思想貫徹。很多企業會忽略基層員工的思想工

3、作，其實這是非常錯誤的做法。按照二八定律，企業的資本和權利固然是掌握在少數人的手里，但構成少數的權利和資本的正是多數的基層員工。作為企業核心競爭力之一的人才資源，絕大部分需要依靠企業自身的培養和呵護。高層的思想能否傳達到基層將決定產品的產出的最終形態。所以對基層的操作人員進行思想的貫徹是企業能否進入暴利營銷世界至關重要的因素。二、走進來有了思想，那么就進入了實際操作的階段。大辰天聯張華平認為要進入暴力營銷世界，首先就要進入高端市場。現在這樣品牌林立的市場，要建立完整的品牌并不是難事，但要使品牌由大眾轉入高端領域卻并不簡單。那么走進高端產品世界要注意些什么呢？大辰天聯認為有幾個原則是一定要遵守的

4、。1、獨立化運作原則：企業在選擇暴力營銷以后無論是選擇舍棄大眾品牌還是依托大眾品牌，都必須對高端品牌進行獨立化運作。首先是與自身大眾品牌的區隔，這是由產品的不同定位決定的。而從市場來說，高端品牌需要于大眾化品牌有明確的界線，這就要求企業在市場經營、渠道開拓、終端布局以及營銷推廣都必須要用另一套方式去運作。2、集中化原則：高端品牌區別于大眾品牌的一大特性就是消費群體比較集中。雖然數量相對較少，但這部分人群對產品的質量，品牌的內涵等綜合要求都相對較高。企業要在高端品牌領域站住腳就要集中力量對產品的質量進行把關，對品牌形象各個方面進行區隔塑造。3、堅持原則：對于一向從事大眾經營的企業，高端品牌的建設

5、不會是一帆風順的。企業也必定會感受到來自市場輿論以及內部問題的壓力。這個時候就需要企業堅持自己對合理暴利的追求。卡士奶在初期如果沒有堅持酒店渠道的開拓，就不會有今天的市場地位。三、走上來從高端品牌到暴利品牌的升級，必然會遇到一個相對較長的瓶頸期，我們稱之為沉淀期。這是不可避免的階段，但就其時間而言，大辰天聯張華平認為完全可以通過特殊的營銷推廣手段來縮短。首先，圈子的構建和維護。名車銷售往往伴隨者品牌俱樂部的運作，LV、勞力士等則將原本就存在的富人圈子作為自己的消費對象。綜合而論，不論大小，暴利產品的推廣和銷售必定促成或者依托圈子。不論圈子原本是否存在，當暴利產品與圈子形成關系以后，就需要產品不

6、斷推進圈子文化的構建和深化。例如，奢侈品常用的品鑒會，一方面傳播品牌，穩固已有的消費群體，另一面有目標的吸納新鮮的消費人群，保障品牌的可持續性。其次，高端活動的輔助。上面提到的品鑒會是高端活動的常見手段。其他常見的手段還有：1、限制性定制：勞斯萊斯在被寶馬收購之前一直保持著申請>調查審核>批復的嚴格程序，以此來確保勞斯萊斯的擁有者在財富、地位、聲譽等各個方面都和產品品牌相襯，這一手段可以說將品牌做到了極致，理所當然地使勞斯萊斯獲得了含金量極高的品牌沉淀。2、限額預約銷售：世界著名的奢侈品牌如DIOR、CHANNL等等鋪面的產品大都限額銷售，而新品上市前，往往會給各個鋪面分配限定的名

7、額，消費者光有錢是不夠的，還有提前預約到名額才能拿到。3、購買權利的限制：一些高端品牌還會推行會員制度。這種會員制度與現在市場上流行的什么打折優惠是完全不同的。而是消費者要想購買產品就一定有具備一定的資質，這樣的資質是被企業認可并頒發證明的。而新會員的加入除了基本的資質外往往還被要求有老會員的推介擔保才能通過。這樣的方式其實和勞斯萊斯早年的策略是異曲同工的。現實中，很多企業沉溺在舊的經營模式中走不出來，一直深受束縛，除了思想沒有與時俱進外，缺乏危機意識也是非常重要的因素。蒙牛在創業之初就不斷突破，在大眾市場占據領先地位之后，依舊努力拓展新的領域，這才有了特侖蘇，他們依靠的就是危機意識。企業只有

8、發現自己原地踏步的可怕才會有不斷前進不斷革新的勇氣。從大眾市場脫離走入暴力營銷。需要一種魄力，一種勇氣。保利營銷之路，需要企業將這樣的精神貫穿發展前進的整個過程當中。企業面臨的外部環境日益復雜，經營難度不斷加大。這個艱難的時期，對財務提出了更高要求。財務如何落實管理轉型和功能提升的要求，結合本公司的管理實踐，借鑒跨國公司的先進經驗，我們認為可以從“大”字上做文章，即樹立“大財務”理念、推行“大成本”戰略、打造“大資金”平臺、構建“大分析”體系，進而實現對環境更快速地適應、對戰略更有力地支撐、對經營更主動地引導和對風險更有效地防控。精細化財務管理，樹立“大財務”理念企業任何一項經濟活動都與財務有

9、關，財務管理的觸角應延伸到企業生產經營的每一個環節，從廣度上努力挖掘生產經營活動的潛在價值，從深度上研究每一項業務活動的細節，追求財務活動的高附加值。通過不斷拓展財務管理的廣度和深度，最大限度地為企業創造經濟效益。樹立“大財務”理念，即在經營管理中不斷強化財務管理職能，拓寬財務管理領域。“大財務”更加強調事前引導和預警、事中服務和控制。這就使得財務管理延伸成為從事前、事中到事后的全員、全過程、全方位的管理。財務部門還應建立戰略規劃、預算管理、采購監管、合同會簽、收付款審核監控“環環相扣”的財務內控體系，多管齊下，從制度上規范管理，從機制上控制風險。財務人員必須學習和理解生產業務流程，到一線業務

10、部門學習培訓。同時崗位交流應該不僅限于本單位，可以擴展到集團內各單位、部門，相互學習、交流各單位的業務流程、好的管理經驗，總結優化管理程序及制度。緊密跟蹤經營環節，推行“大成本”戰略“大成本”戰略是一個擴展的、完整的企業成本管理框架。要求財務從傳統的生產過程成本控制向上游延伸，從建設的源頭起就考慮成本的承受能力，通過加強企業內部各個環節、各部門成員、全過程的成本管理與控制來實現成本管理。同時成本管理工作不是單純的節約和縮減開支，還應該強調積極有效的投入和支出，關鍵是要符合公司發展戰略，要能支持和促進公司戰略目標的實現。“大成本”理念包括兩個方面，一是戰略性成本管理，其出發點是總結過去、立足現在

11、、著眼未來，目的是在較短的會計期間實現現金流量最大化；二是經營性成本管理，即做到“六個結合”：財務管理與企業管理工作相結合，財務管理與信息流物流相結合，財務管理與現場管理相結合，財務管理與價值管理相結合，財務管理與實物管理相結合，財務管理與統計核算與業務核算相結合，使財務管理做到事前預算、事中控制、事后分析。(一)以生產技術創新推動成本管理。樹立科技是第一生產力的核心理念，不斷進行技術創新。通過不斷改進優化工程設計、推廣應用先進技術、采掘工藝、提高單產和資源回收率、降低單耗水平等，從源頭上考慮降低成本。(二)以企業文化引導成本管理。企業文化是制度所不能代替的，是員工在企業生產經營活動過程中能夠

12、自動參照執行的。企業文化建設的理念應體現“科學發展觀”，發揮每一位員工的主動性、積極性和創造性，讓每一位員工都形成強烈的成本意識，形成上下一致，左右互動，提高效益的良好層面，改變傳統的粗放式管理，實現精細化管理。(三)以信息化促進成本管理。通過信息化建設促進生產、技術、經營、財務的有效集成，提高企業的整體效益，大大降低成本。將鋼廠、礦井、燒結廠等全部建成具有國際先進水平的綜合自動化系統，用先進的生產系統、運輸系統和財務系統自動化控制作業，可以大大精減人員，提高工作效率。(四)融入業務流程，跟蹤成本動因。財務與業務是因果關系。先有業務的發生，后有財務結果的出現。財務管理就是要財務從業務源頭開始介

13、入，為業務部門提供全方位財務支持和財務服務，實現最佳商業結果。財務融入到業務中就是幫企業去管理資源，財務的職能和角色就變成了企業中重要的管理者之一。以礦業公司控制采購成本為例。目前鋼鐵行業的危機形勢已經使得降本增效成為重點。目前我公司原主材料成本占總生產成本的70%，為了有效控制原主材料的采購成本，2012年我公司價格委員會重新規范了供應商準入制度，并對采購時間、質量、使用效果的監督事宜做出了更詳細的要求。堅持推行以球團礦近期結算價格為參照，倒逼外采鐵精礦價格的定價模式，確保球團礦產品毛利。利用優勢資源，打造“大資金”平臺資金管理是財務管理的中心。在集團的財務活動中，資金是一項被高度重視的高流

14、動性的資產。加強企業的資金管理，提高資金使用效率、效益，是保障企業競爭力、確保企業長遠穩健發展最有力的王牌。結合自身情況我們提出了打造“大資金”平臺的想法。(一)集團資金集中，統籌資金預算。為提高集團對資金的調控能力和資金使用效益，運用現代網絡技術、理財手段對集團資金進行集中管理，最大限度發揮集團協同效率、降低資金成本，已成為大多數集團企業的共識。我們充分利用武鋼財務公司平臺，集中管理各單位資金賬戶，要求下屬各單位在武鋼財務公司開戶，大額資金支付必須通過該賬戶支付，每一筆資金流向都做到可控和可復查。這樣既有利于公司對各單位資金的集中調控，充分發揮資金集中的效能，控制風險，又可以滿足各單位實際需

15、要。通過資金集中管理，使集團公司大大提高了公司資金結算、統計、監督工作的效率，增強了對管理控制的有效性。統籌資金預算，合理安排資金使用，將年度資金預算和月度資金滾動預算相結合。通過動態的現金流量預算和資金收支計劃實現對資金的準確調度；通過對資金的計劃管理，確保資金的使用與企業的戰略規劃有效的協調統一。(二)利用規模優勢，降低融資成本。集團公司通過資金集中管理，集中所屬單位的資金，可以發揮資金規模優勢，提高與銀行談判的籌碼，降低資金結算費率和借款利率；通過資金的集中，減少外部貸款需求和相應的利息支出；通過銀行、商業承兌匯票、信用證、保理、票據質押、內保外貸、增資擴股、整體上市、發行各類債券等手段

16、，提高資金使用效率、加快資金周轉，降低集團整體資金成本。(三)共享優勢資源，降低資金鏈整體成本。一個典型的完整供應鏈，一般包括原材料采購、中間品、制成品、銷售網絡和最終用戶五個環節，涉及供應商、制造商、分銷商、零售商和最終用戶等不同主體。一旦供應鏈的某個環節出現資金緊張，就會導致整個供應鏈失衡。為降低公司成本，建議積極向上游延伸，利用自身信用優勢，幫助合作伙伴一起降低成本，通過降低整個供應鏈的成本來降低自己的成本。礦業公司多年的誠信經營獲得了高信用等級，培育了一大批優勢金融資源，針對上游供應商大多企業規模小、經營時期短、信用評級不高的特點，一方面充分利用金融機構為扶持中小企業的優惠政策，篩選票

17、面金額較小、出票人為中小企業的銀行承兌匯票，多渠道尋找低成本銀行資源，爭取最低貼現利率；一方面將取得的商業承兌匯票質押銀行，爭取到了比開具銀行承兌匯票手續費更低的利率，辦理提前獲取資金的國內保理業務；另一方面在原采購合同的基礎上簽定補充協議，采購付款模式變更為現款方式，幫助供應商降低其貼現成本，同時按大于貼現利息的金額調整降低采購價格，形成財務費用與生產成本的置換，最終降低采購成本，實現雙贏。這一過程的推進并非易事，但值得欣慰的是，現在已經略見成效。拓展財務分析，建立“大分析”體系一個企業的財務狀況和經營成果不僅受財務數據的影響，還受企業其他因素的影響，如企業的經營策略、產品的生命周期、員工的

18、協作精神等。現有的財務分析方法只是對企業可以量化的數字進行分析，而對于這些非量化因素的影響無法定性。針對這些局限性，結合武鋼發展的實際情況，我認為財務分析的過程就是要穿透數據追溯業務形成的全過程，轉換角度站在管理的位置多緯度地來看業務運營的過程，拓展分析范圍和內容，建立“大分析”體系，發現與同行業先進企業各方面的不同、分輕重緩急地列出需要改善的事項，為企業經營發展戰略提供有利支持。(一)建立關鍵工序標準成本分析體系。1、通過對標，科學合理地核定關鍵工序標準成本，做到事前控制。結合近三年實際成本水平和同行業企業的成本水平，進行定額及非定額指標的收集工作，建立“定額物資指標數據臺賬”和“非定額物資

19、指標數據臺賬”。把這些定額由公司-二級單位(子公司)-車間-班組層層分解、細化，使指標管理責任落實到每個工作崗位、每個生產操作者肩上。2、建立和運作關鍵工序標準成本分析模型，做到事中控制。按成本習性，結合實際工藝特點，確定工序標準成本差異的構成。從定額價格、定額耗量、作業量變化、固定費用開支四個方面進行差異分析。對差異率超出10%的單個項目進行重點分析。層層分析成本動因，找出問題，落實改進責任，不斷降低成本。3、建立關鍵工序標準成本責任考核機制，做到事后控制。圍繞超標、達標、未達標三個等級，制定評估標準和實施細則，將工序標準成本差異分析情況納入經濟責任制考核，使降本增效成果得以固化和長效。(二

20、)建立影響企業非量化因素分析體系。1、規范和擴展表外信息披露的范圍。企業非量化因素包括企業外部環境方面的信息和企業內部資源信息，如所在行業信息、企業產品信息、顧客信息、企業社會形象信息和企業無形資產、人力資源信息等。規范這些信息披露范圍，定期收集相關內容對企業非量化因素分析非常重要。2、設計并運用非財務評價指標以進一步完善財務報告評價體系。財務報告所提供的信息不僅應包括企業經營績效和財務狀況的信息，還應包括諸如有關企業背景和未來預測的信息。針對企業的變化，可以考慮采用以下非財務評價指標作為財務評價指標的補充：顧客滿意度；產品和服務的質量；戰略目標，如公司重組和管理層交接；公司潛在發展能力，如員

21、工滿意度和保持力，員工學習與培訓的機會，團隊精神，管理的有效性；創新能力，如研發投資及其成果、新產品開發能力；核心技術；市場份額；環境保護和社會責任等。3、對企業經營績效和發展前景進行綜合分析與評價。在對企業的財務狀況、經營績效和發展潛力等進行分析與評價時，把有關財務指標與非財務指標、動態指標與靜態指標以及有關企業有形資產和知識資產資料等進行有機結合，既可以避免對企業評價有失偏頗，又從整體上對企業的狀況有一個比較清晰的了解和認識，有利于外部投資者和企業管理者作出正確的決策。在每月的礦業公司經濟活動分析會上，財務分析緊扣生產經營重點，多方搜集中鋼協、冶金礦山協會等行業資料，發現先進礦山企業的競爭

22、優勢，通過與先進礦山企業關鍵技術經濟指標對標，協助業務部門查找不足與差距；定期對虧損單位原因進行剖析，并針對主要虧損產品進行經營分析，尋找減虧扭虧的措施和辦法。2012年為降低產品單耗，制定了三率三耗目標值，并納入經濟責任制按月考核。市場環境惡劣的時期恰恰是企業實現財務創新的時期，財務管理從簡單的核算中提升，融入生產經營，站在管理者的角度看問題、提建議，向決策支持型、價值創造型的財務管理方向轉變，最終實現為企業規劃經營、識別風險，守護利潤、創造價值的目標。對于歷史，4年的時光太過短暫；但對等待，4年的時光已經太過漫長。北京歡迎你的歌聲還沒消退，又一個奧運倒計時100天就已經悄然來臨。新的奧運會

23、與以往的每屆并無本質的不同，與運動員、教練員、主辦國一同交替的，還有奧運會的場外靈魂：TOP贊助商。在北京奧運會的12家TOP贊助商中，可口可樂、麥當勞、Visa、GE、歐米茄、三星、斯倫貝謝、松下等8家企業續約倫敦奧運會，聯想、柯達、宏利保險和強生則選擇退出，再加上寶潔、宏碁、陶氏化學的新近加盟，倫敦奧運會最終確定了11家TOP贊助商。“能續約50年就續約50年，能續約100年就續約100年，只不過法務部不大可能允許我們這樣做。”在接受記者采訪時，可口可樂大中華區及韓國區總裁魯大衛這樣闡述可口可樂對于奧運營銷的重視。可口可樂是舉世公認的體育營銷典范，這家公司甚至有一個雖然奇怪卻也經典的營銷哲

24、學：“我們只需要遵循一種簡單至極的哲學。如果它是移動的，我們就贊助它；如果它是靜止的，我們就把它涂成紅色然后刷上可口可樂的標志。”TOP贊助商名額之爭，是歷屆奧運籌備過程中必然上演的商戰大戲，其慘烈程度絲毫不遜色于賽場內的爭鋒，因為其戰場已經超越單純的運動本身而進入了人們的心智。越來越多的企業將奧運TOP視為品牌國際化的終南捷徑或者奧運商業化的巔峰之作，但卻很少有人提及并思考：對于奧運與贊助商，這個簡單至極卻又昂貴異常的TOP究竟意味著什么？挽救奧運的創意品評歷史的最佳辦法也許就是上溯源頭。每個堪稱轉折的事件背后，其實都有更久遠的歷史和更生動的案例值得追憶和玩味。就像蝴蝶翅膀的一次輕靈揮舞帶動

25、了大洋彼岸的一次狂風肆虐一樣，正是這些歷史和這些平凡帶來了我們每每津津樂道的那些轉折和那些經典。在1972年慕尼黑奧運會上，11名以色列運動員被恐怖分子殺害，悲觀情緒彌漫著整個奧運賽場，甚至連現代奧林匹克運動存在的合理性都因此受到嚴重質疑，接踵而至的商業潰敗又讓這一切雪上加霜。這一年，在交出象征國際奧委會主席權利的鑰匙時，艾弗里·布倫戴奇悲觀地對他的繼任者邁克爾·基拉寧說到，“我相信奧林匹克運動撐不了幾年了。”1976年的蒙特利爾奧運會令加拿大負債累累，1980年的莫斯科奧運會又因美國發起的抵制運動而令轉播商美國全國廣播公司損失慘重。奧運會已經成了申辦國幸福的煩惱和甜蜜的負

26、擔：當莫斯科奧運會結束時，已經沒人再對1984年洛杉磯奧運會的財務抱有信心。就是在這樣的背景下，西班牙人胡安·薩馬蘭奇接下了國際奧委會的領導權。當時，這家具有世界影響力的國際機構已經瀕于破產：其賬戶中的流動資金竟然只剩下不足20萬美元，而全部資產總和也只有大概200萬美元。即將開始的洛杉磯奧運會既沒有得到美國政府的支持，也沒有公共資金的鼎力相助，身陷絕境的國際奧委會決定允許私人企業經營奧運會。美國商人尤伯羅斯被指定為洛杉磯奧組委總裁，他隨之決定以完全市場化的方式運作即將開始的洛杉磯奧運會。這也曾引起人們對于奧運本質與精彩的深深憂慮，但不久之后，人們就驚奇地發現：奧運會不但一如既往地精

27、彩紛呈，而且居然還前所未有地實現了盈利。電視轉播權和贊助收入是尤伯羅斯的兩寶。他將贊助額底線定為400萬美元，將贊助商嚴格限制在30家以內，而且每個領域僅選一家贊助商。這既賦予了奧運贊助商“商業精英”身份的隱形認證，也激化了同類公司之間的競爭，從而抬高了奧運贊助商的門檻。洛杉磯奧運會的巨大成功使奧運會重新贏得了市場的信心，也使奧運會首次成為全球商業寵兒。于是，洛杉磯奧運會結束之后，國際奧委會首任市場營銷部主任邁克爾·佩恩馬上開始了其與全球100多個奧委會之間的談判，并最終達成了利益均分的共享協議。1985年，國際奧委會正式推出了“TOP贊助商計劃”，后者隨之成為一個真正意義上的全球營

28、銷平臺。對于國際奧委會，TOP贊助計劃令這個古老的國際機構涅盤重生并越發璀璨。從1985年至今，重新煥發青春的奧運會已經成為這個星球上最優質的全球性體育營銷平臺。但在TOP贊助計劃的另一面，風景卻并不同樣完美。四年一次的豪賭TOP贊助計劃以4年為一個運作周期，每個周期包含一屆冬季奧運會和一屆夏季奧運會。加入該計劃的贊助商被國際奧委會視為其全球最高級別合作伙伴，享有在全球范圍內使用奧運知識產權開展市場營銷的絕對排他權，以及與此相關的一整套權益回報。并非任何企業都能加入TOP計劃。國際奧委會在選擇合作企業時尊崇嚴格的精英主義原則：每期TOP計劃的贊助商總數一般都在控制在1012家之間，入選的企業及

29、其產品必須具有優秀的品質和良好的形象，并在營銷市場上居于領先地位。同時，該企業必須是國際認可度較高的跨國公司，因為只有他們才能利用其全球資源協助國際奧委會推進奧運營銷。一家公司一旦成為TOP贊助商，全球各級奧委會都不得再與該公司的競爭對手開展任何形式的合作。將競爭對手的營銷空間壓縮至極限，正是TOP計劃長盛不衰的精華所在。但巨額的奧運贊助費并不是豪賭游戲的全部，因為這些能夠換來的直接營銷工具只是場地中央那幾塊可有可無的廣告牌。成功的奧運營銷，往往需要比之贊助費用更加龐大的經費來支撐公司在更廣闊的舞臺上將TOP計劃帶來的營銷特權展現得淋漓盡致。定位理論的提出者列斯與特羅在其著作22條商規中指出：

30、沒有足夠的資金，任何創意都不可能實現。成功的體育贊助經驗顯示，只有在配備了相當于直接贊助費用35倍的配套營銷資金后，體育贊助才能取得最好的效果。而對于奧運會，這一比例可能更高。1996年，可口可樂為贊助了亞特蘭大奧運會而支付了4000萬美元，卻為擴大和鞏固奧運營銷的市場效果而再度支付了4.5億美元，兩者相加幾乎占到當年可口可樂公司13億美元營銷預算總額的4成，而該公司當年的銷售總額也不過“只有”185億美元。“市場營銷工作總有50%是有效的，盡管人們不知道究竟哪個50%有效。”魯大衛表示，“所以，我們要相信科學。每屆奧運會結束后，我們都要對之前的贊助計劃進行總結和修正。”TOP贊助計劃是無限期

31、博弈的經典模型。企業需要長期贊助才能逐漸贏得認可，才能消除競爭者制造的威脅，才能不斷改進營銷計劃以提升營銷效果。而所有這一切又都與一個嚴峻的問題息息相關：企業必須持續存活，因為只有這樣才能享受到奧運營銷的長期收益。1996年亞特蘭大奧運會上，中國代表團的贊助商多達37家。但僅僅4年后，其中36家就停止了對中國代表團的贊助，巨額費用令他們負債累累以至望而卻步。同樣的案例還有柯達，在贊助奧運多年之后，這家企業將從倫敦奧運會開始永遠缺席接下來的奧運歷史。同樣難再出現的是北京奧運會的空前盛況，以及其所代表的奧運營銷的黃金歲月。北京，難說再見也許所有的奧運贊助商都會感謝張藝謀，因為他用一場大氣磅礴也精彩

32、異常的表演將北京奧運會的火熱氣氛推上了高潮。也許所有的奧運贊助商都會銘記北京奧運會，因為13億人的集體動員、全情參與和忘我投入，即便放眼奧運百年歷史也絕無僅有。“北京奧運會是一個巨大的不同。它牽扯到中國的崛起和發展，涉及到中國的改革和開放。一個堅持改革開放30年的國家會以怎樣的心態融入奧運，又會以怎樣的面貌迎接世界，這本身就扣人心弦。”魯大衛表示，“大多數奧運會只屬于主辦城市，但北京奧運會屬于全體中國人民。這樣的歷史時刻在奧運史上十分罕見，也許只有東京奧運會和漢城奧運會才能與之相提并論。所以，我們準備北京奧運會用去了7年，準備其他的奧運會大概只用100天27simn鋼管報價 球墨管現貨 45#

33、精密管價格 漫長的營銷周期也許會滋生審美疲勞，但也為TOP贊助商克服不利因素奠定了基礎：長期的堅持，也許是消除市場誤解的惟一辦法。這是TOP贊助商們必須直面的無解難題：國際奧委會的授權并不代表營銷機遇的壟斷，最終的效果取決于營銷智慧而非官方牌照。1996年亞特蘭大奧運會，NIKE并未贏得TOP席位，但這并不影響它搶足風頭。在奧運賽場旁邊的一個大型公園里，NIKE租用了一個停車場并將其改建為主題公園。之后，NIKE請來其簽約明星參加各種活動并大獲成功，游客們幾乎一致認為NIKE就是奧運官方贊助商。這是埋伏營銷的典型案例。可樂的世界也許遠不及運動服裝那般復雜，外包裝上清晰的五環標志就可以立即告訴你

34、不同公司在國際奧委會的權重差異。北京奧運會開幕前夕，全球第三大個案研究公司益普索斯(Ipsos)進行的市場調查就顯示，可口可樂在奧運贊助商知名度排行榜上位列第三，這是一個了不起的成就。但現實永遠遠比人們的想象更為復雜，可口可樂與它那個幾乎同樣出色的對手之間的競爭依然綿延多年并頻現經典沖擊器 潛孔釬頭 潛孔鉆桿 自1928年初涉奧運贊助以來，可口可樂就對奧運價值深信不疑，1980年莫斯科奧運會的失利更是堅定了可口可樂的信念。這屆奧運會上，百事可樂提前兩個月開始的大肆宣傳令拒絕向莫斯科供應飲料的可口可樂痛失陣地，后者的同期銷量竟然只有前者的3/4。于是，可口可樂在1984年以超過贊助費900萬美元

35、的代價奪回奧運贊助權并將TOP席位保留至今。1996年，可口可樂重金投入立刻換來的空前熱賣更令公司高層對奧運法則深信不疑。奧運開幕當月，可口可樂的銷量就上升了9%，股價則大漲了36%。而在整個第三季度，可口可樂的盈利增加了21%至9.67億美元，而百事可樂則銳減77%至1.44億美元。奧運贊助權當然不會自動產生利潤，但以此為基礎的多樣化營銷手段卻有助于企業實現自己想要的價值。這使隱性營銷營銷市場上的“搭便車”行為看起來并不那么可怕。“隱性營銷的情況確實存在，市場調查也表明很多消費者確實不清楚此中差異，這也確是營銷難點所在。”魯大衛表示，“但這更多是一個道德問題。很多時候，侵權并非有意為之，簡單的協調就可以將這類問題處理好。但如果確實刻意挑戰，我們只能求助于法律礦用防爆LED巷道燈 手提式防爆探照燈 長壽頂燈 有的人奮斗了很多年也不敢說贏，贏這個字對于很多企業來說是個期盼，一直向往贏，卻從來沒贏過，想品牌化運作，實力太小，細節化運作，又感太慢，想輕裝上陣，企業內耗一堆，真是贏不了也輸不起，沒有廣告支持，沒有產品優勢，沒有合適的人才，企業文化沒有形成，內部問題不斷，沒有資金的支撐，該有的似乎都沒有，這樣的企業如何贏？怎么贏？靠什么來贏？事物秩序輪回，有如五行之術，順則五行相生，逆則五行相克，無論任何事物，有不利的一面就有有利的