1、第一章戰略與戰略管理概論1.戰略的概念及實質：波特和明茲伯格5P 模型（定義）觀念（ Plan）計謀（ Ploy）模式（ Pattern ）定位（ Position）觀念（ Perspective）2.戰略的層次及其基本內容公司戰略（企業最高管理層）發展戰略（一體化戰略、密集化戰略、多元化戰略）穩定戰略收縮戰略業務單位戰略（事業部門管理層）成本領先戰略差異化戰略集中化戰略職能戰略（職能部門管理層）3.戰略管理過程：戰略形成的3 類方法（ 1）自上而下方法（ 2）自下而上方法（ 3）上下結合方法第二章 使命、愿景與戰略目標1.企業使命的概念和作用（ 1）概念：企業使命是關于企業存在的根本目的或對

2、社會發展的某一方面做出貢獻的陳述，反映了企業自身區別于其他組織而存在的特定理由（ 2）作用有利于界定經營領域為資源配置提供基本行為框架具有激勵功能使命是確定戰略目標的前提，戰略方案選擇的依據有利于協調利益相關者的關系2.企業使命的制定和表達：區分哪些適合作為企業的使命。（1）使命制定的具體要求要描述組織的性質和所從事的業務，要明確企業存在的目的既寬泛以允許企業創造性地發展，同時又狹窄以企業以限制企業進行一些冒險行為要清楚、簡明、信息量大要立意深刻，滿足組織的可持續發展競爭力的要求可能的情況下，使命陳述也應該富有趣味（ 2）企業使命的表達表達應該是“需求導向”而非“產品導向”企業使命表達的寬窄度

3、3.企業愿景的概念和類型（ 1）概念：企業愿景是組織成員普遍接受和認同的長遠目標（ 2）類型定量或定性目標型打敗敵人型角色榜樣型內部轉型型4.企業戰略目標的概念與制定過程（1）概念：戰略目標時企業在一定時期內（ 3-5 年以上），根據企業使命和企業愿景，通過戰略行動而達到想達到的結果（ 2）制定原則整體性與平衡性相結合原則可行性與激勵性相結合原則權變性與連續性相結合原則定量化原則（ 3）制定步驟目標制定以最高管理層宣布企業使命開始確定達到這個使命的長期戰略目標由長期戰略目標道知建立分階段實施的短期目標各經營單位建立自己的長短期目標企業職能部門制定自己的長短期目標通過組織結構層次向下進行，直到分

4、解到個人5.企業戰略目標表達的Smart 原則具體性（ Specific）：具體，明確可衡量性（ Measurable ）：結果可考核可實現性（ Attainable ）：可達到性，激勵性相關性（ Relevant）：圍繞使命，相互關聯時間性（ Time-based）：有完成期限，可追蹤第三章外部環境分析1.宏觀環境分析： PEST 分析的基本內容（ 1）政治法律因素（ Politics）企業所在國家和地區的政局穩定程度政府行為對企業的影響執政黨所持的態度和推行的基本政策各政治利益集團對企業活動的影響（ 2）經濟環境因素（ Economic）社會經濟結構經濟發展水平經濟體制宏觀經濟政策當前經濟

5、狀況（3）社會文化環境因素（Society）人口因素社會流動性消費心理生活方式變化文化傳統價值觀（ 4）技術環境因素（ Technology）2. 產業環境分析：產品生命周期的各時期特征、戰略目標和戰略路徑；五力競爭模型的基本內容及應對策略（1）產品生命周期各階段特征導入期成長期成熟期衰退期銷量低劇增最大降生產量小擴大最大萎縮成本高一般低一般利潤虧損提升最大減少消費者早期使用者跟風購買的新客重復購買的老客挑剔的使用者戶戶競爭者很少增多穩中有降減少戰略路徑投資研發市場營銷提高效率控制成本或盡早提高質量降低成本退出戰略目標擴大市場份額，爭取最大市場份鞏固市場份額，防御，獲得最后爭取成為領頭羊額，并

6、堅持到成提高投資報酬率的現金流熟期到來（2）五力競爭模型的基本內容潛在進入者的威脅進入障礙：是指那些允許現有企業賺取正的經濟利潤， 卻使產業的新進入者無利可圖的因素，主要包括結構性障礙 （進入某一產業的壁壘） 和行為性障礙 （現有企業對進入者實施報復手段所形成的障礙）波特認為的7 種主要障礙：規模經濟、產品差異、資本需求、轉換成本、獲得分銷渠道、其他優勢和政府政策重新歸類的主要障礙：規模經濟、現有企業對關鍵資源的控制和現有企業的市場優勢規模經濟： 在一定時期內，企業所生產產品或勞務的數量增加時， 其單位成本趨于下降，對于新進入者而言構成了障礙替代產品的壓力供應商、購買者的討價還價能力現有企業間

7、的競爭（ 3）五力競爭模型的應對戰略公司進行自我定位，通過利用成本優勢或差異優勢將公司與五種競爭力隔離公司需要識別在哪一個細分市場中，五種競爭力的影響更小，據此可采用“集中戰略” 通過戰略聯盟等形式改變五種競爭力3.競爭環境分析：競爭對手分析：識別，競爭對手的目標、假設、現行戰略、資源與能力進行分析，預測競爭對手的反應；戰略群組分析：戰略群組的概念、特征及意義（ 1）競爭對手分析識別：從行業標準和市場標準判別假設：主要分為對自身企業的假設和對產業及其他企業的假設戰略1）其市場占有率如何，產品在市場上如何分布的，采取什么銷售方式，有何特殊銷售渠道和促銷策略？2）其研發能力如何？3）其產品價格如何

8、制定，在產品設計、要素成本等因素中哪些對其成本影響較大？4）采取的一般競爭戰略是成本領先戰略還是差異化戰略？能力：核心能力、成長能力、快速反應的能力、適應變化的能力、持久耐力預測反應： 競爭對手對其目前的地位滿意嗎？競爭對手將做什么行動或戰略轉變？競爭對手哪里易受攻擊？什么將機器競爭對手最強烈和最有效的報復？（2）戰略群組分析概念： 指某一個產業中在某一方面采用相同或相似戰略， 或具有相同戰略特征的各公司組成的集團特征： 產品差異程度、 地區覆蓋程度、 營銷力度、 縱向一體化程度、 研發能力、 分銷渠道、價格水平、與政府等外部利益相關者的關系、組織規模意義1）有助于很好地了解戰略群組間的競爭狀

9、況，主動地發現遠處和近處的競爭者，也有助于了解某一群體與其他群組間的不同2）有助于了解各戰略群組之間的“移動障礙”3）有助于彌補產業層面與企業個體層面分析的不足，在產業與企業之間架起一座橋梁，了解戰略群組內企業競爭的主要著眼點4）利用戰略群組圖還可以預測市場變化和發現戰略機會第四章內部環境分析1.企業資源的類型以及決定企業競爭優勢資源的判斷標準（ 1）企業資源的類型有形資源無形資源人力資源（ 2）決定企業競爭優勢資源的判斷標準資源的稀缺性資源的不可模仿性資源的不可替代性資源的持久性2.企業能力的分類及核心競爭力的特征（ 1）企業能力的類型研發能力生產管理能力營銷能力財務能力組織管理能力（ 2）

10、核心競爭力的特征異質性難以模仿性不可替代性價值性延展性3.資源與能力的分析方法（ 1）價值鏈分析價值活動分類：分為基本活動（內部后勤、生產經營、外部后期、市場和銷售、服務）和支持活動（采購、技術開發、人力資源管理、企業基礎設施）分析內容1）識別和界定活動的原則2）分析活動的意義和效率3）尋求提高活動效率的途徑（2）業務組合分析波士頓矩陣的原理：從產品的市場吸引力和企業實力兩個方面，分析企業產品品種機器結構是否適合市場需求的變化，并決定如何將企業有限的資源分配到合理的產品結構中去，一次保持競爭優勢基本步驟1）核算企業各種產品銷售增長率和相對市場份額2）繪制四象限圖波士頓矩陣的產品類型及策略1）明

11、星類業務：積極擴大規模，提高市場占有率，確保其成功向金牛類業務的轉化（宜采用事業部形式）2）金牛類業務：密切關注金牛類業務的發展，延長其成熟期（宜采用事業部形式）3）問題類業務：應采取選擇性投資戰略，判斷其轉向明星類業務所需要的投資量，分析未來盈利情況，研究是否值得投資等問題（宜采用項目小組形式）4）瘦狗類業務：撤退或放棄戰略（將其業務并入其他事業部）波士頓矩陣的評價1）貢獻：將企業不同的經營業務綜合在一個矩陣中，有助于企業了解其產品業務組合是否合理，并決定如何配置企業資金的投向； 企業各經營單位也可以據此了解自己在企業中的位置和可能的戰略發展方向；幫助企業推斷競爭對手相關業務的總體安排2）局

12、限：用市場增長率和市場占有率反應行業吸引力和企業競爭地位不夠全面，且數據獲取比較困難； 把企業經營領域分為四類過于簡單； 市場份額和收益之間不存在著十分緊密的聯系，不少企業市場份額不大，但收益卻很可觀；在實際應用過程中存在諸多困難4.SWOT 分析：原理與基本步驟、四種情境下采取的相應策略S-StrengthsW-WeaknessO-OpportunitiesT-Threats（ 1）基本步驟識別企業的優劣勢、面臨的機會和威脅按照重要性的原則，將上述因素依次列入 SWOT 分析圖相互結合形成 SO、 ST、 WO 和 WT 戰略對可選擇的策略進行總結和梳理，確定企業戰略選擇的方向（ 2）內部優

13、勢（ S）內部劣勢（ W ）外部機會（ O）SO 戰略（增長型戰略）WO 戰略（扭轉型戰略）發揮內部優勢，利用外部機會，利用外部機會克服內部劣勢外部威脅（ T）ST戰略（多種經營型戰略）WT 戰略（防御型戰略）利用內部優勢，克服內部劣勢，回避外部威脅回避外部威脅戰略（增長型戰略） ：增加產量，開發新的市場WO 戰略（扭轉型戰略） ：采取集中戰略，以特定市場為突破口 ST 戰略（多種經營型戰略） ：采取多樣化經營戰略謀求長期發展機會，如采取縱向一體化戰略或合資經營WT 戰略（防御型戰略） ：進行業務收縮或放棄，設法避開威脅、消除劣勢第五章企業成長戰略1.企業成長戰略的基本類型（ 1）一體化成長戰

14、略（ 2）密集型成長戰略（ 3）多元化戰略2.一體化戰略的類型、適用條件及風險（ 1）縱向一體化前向一體化：獲得分銷商或零售商的所有權，或加強對他們的控制權適用條件1）現有銷售商的銷售成本較高或可靠性較差2）企業所在產業增長潛力較大3）企業具備前向一體化所需的資金、技術、人力等4）銷售環節的利潤率較高后向一體化：獲得供應商所有權，或加強對其控制權適用條件1）現有供應商的銷售成本較高或可靠性較差2）企業所在產業增長潛力較大3）企業具備后向一體化所需的資金、技術、人力等4）供應環節的利潤率較高5）供應商數量少兒需求方競爭者較多6）企業產品價格穩定十分關鍵風險1）分散資源，帶來風險2）不熟悉新的業務

15、領域所帶來的風險3）增加了企業的推出成本，尤其是對于后向一體化的企業而言（ 2）橫向一體化：企業兼并、收購或聯合競爭企業適用條件所在企業競爭較為激烈所在企業規模經濟較為明顯所在企業增長潛力巨大企業具有成功管理更大規模企業所需要的資金和人才競爭者經營不善而發展緩慢或停滯3.密集型成長戰略的類型指企業在原有生產范圍內充分利用在產品和市場方面的潛力來求得成長發展（ 1）市場滲透（ 2）市場開發（ 3）產品開發（ 4）多元化4.多元化戰略的類型、動因及風險、不同類型多元化戰略的優勢及適用條件（ 1）類型：有限多元化戰略、相關多元化戰略、不相關多元化戰略（ 2）動因原因類型外部原因具體原因市場容量有限市

16、場需求不確定性政府反壟斷措施的影響內部原因現有業務達不到經營目標企業富余資源范圍經濟管理者自利（ 3）風險削弱原有產業市場整體風險行業進入風險行業退出風險內部經營管理整合風險5.企業并購的動因、類型、并購失敗的原因（1）動因推動企業的快速發展實現協同效應克服企業負外部性，加強對市場的控制能力獲取價值被低估的公司（ 2）類型并購雙方所處行業：橫向并購、縱向并購、多元化并購并購動機：善意收購、惡意收購并購方身份：產業資本并購、金融資本并購并購資金來源渠道：杠桿收購、非杠桿收購支付方式：現金收購、股票收購、綜合證券收購（ 3）失敗的原因決策不當并購后不能有效地進行企業整合支付過高的并購費用跨國并購面

17、臨的政治風險6.內部開發的動因、缺陷與適用條件（ 1）動因不存在合適的并購對象開發新產品的過程使企業更了解市場和產品保持統一的管理風格和企業文化為管理者提供職業發展機會是實現技術創新的主要方法內部開發的成本增速較慢，尤其是對資金較為有限的小企業風險較低（ 2）缺陷增加市場競爭，因其競爭對手的報復進入新市場面臨的高障礙內部開發速度緩慢缺乏規模經濟和學習曲線效應（ 3）使用條件進入的屬于新興產業，結構性障礙尚未完全建立產業內現有的企業行為性障礙同意被制約企業有能力克服結構性和行為性障礙，或者克服障礙代價小于企業進入后的收益7.戰略聯盟的動因與基本類型。（ 1）動因：促進技術創新、降低經營風險、避免

18、過度競爭、資源互補、克服市場進入的壁壘，開拓新市場、降低協調成本（ 2）類型合資企業相互持股投資功能性協議第六章競爭戰略1.成本領先戰略的實現方法、風險與適用條件（ 1）實現方法控制成本驅動因素重組價值鏈（ 2）風險技術變革，使過去的投資或經驗無效新加入者模仿可能會獲得更低的成本對市場需求變化反應遲鈍，競爭優勢變劣勢（ 3）適用條件市場情況： 市場需求較大的價格彈性、價格競爭決定企業的市場地位、多數客戶存在巨大的共同基本需求， 并以相同的方式使用產品、 所處行業的企業大多生產標準化產品， 實現產品差異化的途徑很少企業自身情況：具備實施規模經濟的條件、能夠以較低的價格獲取各種生產要素、提高生產效

19、率、改進產品工藝設計、提高生產能力利用程度、選擇合適的交易組織形式、重點聚焦2.差異化戰略的類型（實現方法） 、風險與適用條件（ 1）類型產品差異化品牌差異化銷售價格差異化銷售渠道差異化促銷差異化服務差異化（ 2）風險企業形成產品差異化的成本過高市場需求發生變化競爭對手模仿會縮小差異化（ 3）適用條件行業市場情況： 有多種使產品或服務差異化的途徑， 而且這些差異化是被某些用戶視為有價值的、消費者對產品的需求是不同的、奉行差異化戰略的競爭對手不對多企業自身情況：企業具有很高的知名度和美譽度、具有強大的研發能力和產品設計能力、具有很強的市場營銷能力、具有激勵員工創造型的支付和文化保障3.集中化戰略

20、的風險與適用條件（1）風險競爭對手的進入與競爭購買群體之間需求差異變小狹小的目標市場導致的風險（ 2）適用條件購買者群體之間在需求上存在差異目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面局域相對的吸引力在目標市場上，沒有其他競爭對手采用類似的戰略企業資源和能力有限， 難以在整個產業實現成本領先或差異化，只能選擇在個別細分市場4.藍海戰略：基本理念，與紅海戰略的區別第七章企業戰略實施1.組織結構的構成要素、縱向分工結構（集權 /分權型組織結構）、橫向分工結構的類型及其優劣勢、組織結構與戰略之間的關系（組織結構服從戰略理論）（ 1）構成要素：分工和整合（ 2）縱向分工結構扁平型組織結構高長

21、型組織結構（ 3）橫向分工結構創業型組織結構職能制組織結構事業部制組織結構M 型企業組織結構戰略業務單位組織結構矩陣制組織結構H 型組織結構（ 4）組織結構與戰略的關系戰略的前導性與結構的滯后性企業發展階段與組織結構2.企業文化的類型、 文化創造價值的基本途徑、戰略穩定性與企業文化適應性的關系（ 1）類型權力導向型角色導向型任務導向型人員導向型（ 2）途徑簡化了信息處理補充了正式控制促進了合作并減少討價還價成本（ 3）戰略穩定性與企業文化適應性的關系以使命為基礎加強協同作用根據文化進行管理重新制定戰略第八章戰略控制與戰略變革1.戰略控制失效：原因和浴盆曲線（1）失效原因內部缺乏溝通，員工沒有協作愿望戰略實施中信息的傳遞和反饋受阻資源的缺口員工不稱職管理者決策失誤，目標本身有問題外部環境突變（2）浴盆曲線2.戰略控制過程的主要步驟（