1、所謂規(guī)劃 就是對目標及達成目標之策略的選擇 理論導(dǎo)入： 有三個人被判關(guān)進監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長許諾滿足每人一個要求。美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄；法國人最浪漫，要一個美麗的女子相伴；而猶太人要了一部與外界溝通的電話。 三年過后，第一個沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來他忘了要火了。 接著出來的是法國人。只見他手里抱著一個小孩子，美麗女子手里牽著一個小孩子，肚子里還懷著第三個。 最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長的手說：“這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了200%，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！” 什么樣的選擇決定什么樣的結(jié)局。今天的

2、結(jié)局是由三年前我們的選擇決定的，而今天我們的規(guī)劃將決定我們今后的結(jié)局。 “思路決定出路；格局決定結(jié)局。” 一群意氣風(fēng)發(fā)的天之驕子從美國哈佛大學(xué)畢業(yè)了在臨出校門一群意氣風(fēng)發(fā)的天之驕子從美國哈佛大學(xué)畢業(yè)了在臨出校門時，哈佛對他們進行了一次關(guān)于人生目標的調(diào)查。結(jié)果是這樣的：時，哈佛對他們進行了一次關(guān)于人生目標的調(diào)查。結(jié)果是這樣的： 27% 27%的人，沒有目標；的人，沒有目標； 60% 60%的人，目標模糊；的人，目標模糊； 10% 10%的人，有清晰但比較短期的目標；的人，有清晰但比較短期的目標； 3% 3%的人，有清晰而長遠的目標。的人，有清晰而長遠的目標。 25年后，哈佛再次對這群學(xué)生進行了跟

3、蹤調(diào)查。結(jié)果又是這樣的： 3%的人，25年間他們朝著一個方向不懈努力，幾乎都成為社會各界的成功人士，其中不乏行業(yè)領(lǐng)袖、社會精英； 10%的人，他們的短期目標不斷地實現(xiàn)，成為各個領(lǐng)域中的專業(yè)人士，大都生活在社會的中上層； 60%的人，他們安穩(wěn)地生活與工作，但都沒有什么特別成績，幾乎都生活在社會的中下層； 剩下27%的人，他們的生活沒有目標，過得很不如意，并且常常在抱怨他人、抱怨社會、抱怨這個“不肯給他們機會”的世界。 你是一個人力資源顧問，一家大型造紙公司新任命的總你是一個人力資源顧問，一家大型造紙公司新任命的總經(jīng)理給你打來電話：經(jīng)理給你打來電話： 總經(jīng)理總經(jīng)理：我在這個職位上大約一個月了，而我

4、要做的所我在這個職位上大約一個月了，而我要做的所有事情似乎只是與人們面談和聽取人事問題。有事情似乎只是與人們面談和聽取人事問題。你：你：你為什么總在與人面談？你們沒有人力源部嗎？你為什么總在與人面談？你們沒有人力源部嗎？ 總經(jīng)理：總經(jīng)理：我們有。然而，人力資源部還沒有雇傭最高層我們有。然而，人力資源部還沒有雇傭最高層管理人員。我一接管公司，就發(fā)現(xiàn)兩個副總經(jīng)理要退休，管理人員。我一接管公司，就發(fā)現(xiàn)兩個副總經(jīng)理要退休，而我們還沒有一個代替他們的人。而我們還沒有一個代替他們的人。你：你：你雇傭了什么人嗎？你雇傭了什么人嗎？ 總經(jīng)理總經(jīng)理：是的，雇傭了，這就是問題的一是的，雇傭了，這就是問題的一部分，

5、我從外部雇傭了一個人，我一宣布部分，我從外部雇傭了一個人，我一宣布這個決定，就有一個部門經(jīng)理前來辭職。這個決定，就有一個部門經(jīng)理前來辭職。她說她想得到副總經(jīng)理的職位已經(jīng)有她說她想得到副總經(jīng)理的職位已經(jīng)有8年了，年了，她因為我們從外面雇傭了某人而生氣，我她因為我們從外面雇傭了某人而生氣，我怎么能知道她想得到這個職位呢？怎么能知道她想得到這個職位呢？ 你：你：你打算如何安置另一個副總經(jīng)？你打算如何安置另一個副總經(jīng)？ 總經(jīng)理總經(jīng)理：還沒想好，因為我怕又有其他人由于還沒想好，因為我怕又有其他人由于沒有考慮讓他擔(dān)任這個職位而辭職，但這只是沒有考慮讓他擔(dān)任這個職位而辭職，但這只是問題的一半，我剛剛發(fā)現(xiàn)在最

6、年輕的專業(yè)人員問題的一半，我剛剛發(fā)現(xiàn)在最年輕的專業(yè)人員中中工程師和會計師，在過去的三年中有工程師和會計師，在過去的三年中有80%80%的流動率，他們在我們這里是會得到提升的流動率，他們在我們這里是會得到提升的人。像我在這個公司一開始是一個機械工程的人。像我在這個公司一開始是一個機械工程師。師。 你你：有人問過他們?yōu)槭裁匆x開嗎？：有人問過他們?yōu)槭裁匆x開嗎？ 總經(jīng)理總經(jīng)理：問過，他們都給了基本相同的回答，問過，他們都給了基本相同的回答，他們感覺到這里沒有前途。也許我應(yīng)該把他們他們感覺到這里沒有前途。也許我應(yīng)該把他們所有的人都召集到一起，并解釋我將怎樣使公所有的人都召集到一起，并解釋我將怎樣使公

7、司取得進步。司取得進步。 職位空缺職位空缺 晉升預(yù)期差異晉升預(yù)期差異 人員流動頻繁人員流動頻繁你你：你考慮過推行一個人力資源規(guī)劃系統(tǒng)嗎？：你考慮過推行一個人力資源規(guī)劃系統(tǒng)嗎？總經(jīng)理總經(jīng)理：人力資源規(guī)劃？那是什么？人力資源規(guī)劃？那是什么？ 一、概念 人力資源規(guī)劃：人力資源規(guī)劃：根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃，對組織在某個時期內(nèi)的人員供給和需求進行劃，對組織在某個時期內(nèi)的人員供給和需求進行預(yù)測，并根據(jù)預(yù)測的結(jié)果采取相應(yīng)的措施來平衡預(yù)測，并根據(jù)預(yù)測的結(jié)果采取相應(yīng)的措施來平衡人力資源的供需。人力資源的供需。 從某種角度來講從某種角度來講，人力資源管理人力資源管理就是對組織中的就是對

8、組織中的“人力資源流人力資源流”從戰(zhàn)從戰(zhàn)略上加以略上加以規(guī)劃和管理規(guī)劃和管理，確定出企業(yè)在，確定出企業(yè)在什么時候什么時候需要人，需要需要人，需要多少人多少人，需要，需要什么樣技能什么樣技能的人的人1 1 人力資源需要一個培養(yǎng)過程；人力資源需要一個培養(yǎng)過程；2 2 外部環(huán)境使需要的人力資源數(shù)量和質(zhì)量做出外部環(huán)境使需要的人力資源數(shù)量和質(zhì)量做出調(diào)整；調(diào)整；3 3 企業(yè)戰(zhàn)略本身的企業(yè)戰(zhàn)略本身的調(diào)整，要求人力資源調(diào)整； 4 4 企業(yè)員工隊伍本身的變動企業(yè)員工隊伍本身的變動 5 5 企業(yè)現(xiàn)有人力資源分布可能不合理，需要有企業(yè)現(xiàn)有人力資源分布可能不合理，需要有計劃地調(diào)整計劃地調(diào)整、構(gòu)成：總體規(guī)劃和專業(yè)業(yè)務(wù)計

9、劃、構(gòu)成：總體規(guī)劃和專業(yè)業(yè)務(wù)計劃、總體規(guī)劃：、總體規(guī)劃： 是有關(guān)計劃期內(nèi)人力資源開發(fā)利用的是有關(guān)計劃期內(nèi)人力資源開發(fā)利用的總目標總目標、總政策總政策、實施、實施步驟步驟及總體預(yù)算的及總體預(yù)算的安排安排。、專項業(yè)務(wù)計劃、專項業(yè)務(wù)計劃： 人員補充計劃、人員使用計劃、提升計劃、人員補充計劃、人員使用計劃、提升計劃、教育培訓(xùn)計劃、薪資計劃、退休計劃、勞資教育培訓(xùn)計劃、薪資計劃、退休計劃、勞資關(guān)系計劃。關(guān)系計劃。企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃 企業(yè)的使命是什么？ 什么商業(yè)活動？ 實現(xiàn)變化的活動？ 人力資源目標？如何為商業(yè)活動服務(wù)？ 企業(yè)現(xiàn)有HR狀況？ 實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源需求如何？ 企業(yè)面臨的供給如

10、何？ 如何協(xié)調(diào)需求與供給 的差異？搜集資料搜集資料人力資源需求預(yù)測人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源供給預(yù)測確定人力資源確定人力資源凈凈需求需求人力資源規(guī)劃評估與審核人力資源規(guī)劃評估與審核編制人力資源規(guī)劃編制人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的修正的修正備注：有的書上是分為準備、預(yù)測、實施、評估四個階段，但內(nèi)容上基本一致備注：有的書上是分為準備、預(yù)測、實施、評估四個階段，但內(nèi)容上基本一致（一）含義：對組織在未來某一特定時期內(nèi)所需要的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量及結(jié)構(gòu)進行分析。 （二）方法：（二）方法： 1、主觀判斷法：、主觀判斷法： 指組織的各個管理部門根據(jù)以往的經(jīng)驗，來預(yù)測組織內(nèi)人力指組織的

11、各個管理部門根據(jù)以往的經(jīng)驗，來預(yù)測組織內(nèi)人力資源將會出現(xiàn)的變化。資源將會出現(xiàn)的變化。 2、德爾菲法：、德爾菲法： 要點：郵寄征詢意見統(tǒng)計歸納溝通反饋意見要點：郵寄征詢意見統(tǒng)計歸納溝通反饋意見 特征：匿名性、反饋性、計量性。特征：匿名性、反饋性、計量性。 （1 1）趨勢分析法。）趨勢分析法。 某制造企業(yè)各年員工需求狀況某制造企業(yè)各年員工需求狀況序號序號年份年份產(chǎn)量（萬產(chǎn)量（萬臺）臺）勞動生產(chǎn)勞動生產(chǎn)率（臺率（臺/人）人）員工需求量（人）員工需求量（人）1199820504000219993055545532000405572734200160501200052002706011667620038

12、0？根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對某一特定的工作，計算完成標準任務(wù)所需要的單位時間。 根據(jù)未來的生產(chǎn)目標計算所完成的總工作量。 結(jié)合前一標準折算出所需人力資源數(shù)。 380003400029000工作工作312000010000095000工作工作2100001200012000工作工作1第三年第三年第二年第二年第一年第一年時間時間工作工作 1.5工作工作3 2.0工作工作2 0.5工作工作1標準任務(wù)時間（時間標準任務(wù)時間（時間/件）件）工作編號工作編號步驟一、根據(jù)現(xiàn)有資料確定每類工作所需的標準任務(wù)時間步驟一、根據(jù)現(xiàn)有資料確定每類工作所需的標準任務(wù)時間步驟二、估計未來三年每一類工作的工作量步驟二、估計未來三年

13、每一類工作的工作量570005100043500工作工作3240000200000190000工作工作2500060006000工作工作1第三年第三年第二年第二年第一年第一年時間時間工作工作步驟三、折算為所需的工作時數(shù)步驟三、折算為所需的工作時數(shù)步驟四、根據(jù)實際的每人每年工作時數(shù)（假設(shè)為步驟四、根據(jù)實際的每人每年工作時數(shù)（假設(shè)為1800小時小時/人），折算所需人力資源數(shù)量。人），折算所需人力資源數(shù)量。 基于對員工個人生產(chǎn)效率的分析來進行預(yù)基于對員工個人生產(chǎn)效率的分析來進行預(yù)測的一種方法。測的一種方法。 如：某大學(xué)招收學(xué)生數(shù)與學(xué)生輔導(dǎo)員數(shù)關(guān)如：某大學(xué)招收學(xué)生數(shù)與學(xué)生輔導(dǎo)員數(shù)關(guān)系。每個輔導(dǎo)員帶系。

14、每個輔導(dǎo)員帶150150名學(xué)生，計劃名學(xué)生，計劃20072007年年學(xué)校招收學(xué)校招收1500015000名學(xué)生名學(xué)生/ /年，則需要年，則需要100100名輔名輔導(dǎo)員。導(dǎo)員。20：150010，00020：1比率比率？教授人數(shù)教授人數(shù)11，000學(xué)生人數(shù)學(xué)生人數(shù)大學(xué)教授需求量的比率分析法大學(xué)教授需求量的比率分析法（4）回歸分析法）回歸分析法三、人力資源供給預(yù)測方法三、人力資源供給預(yù)測方法（一）內(nèi)部供給預(yù)測法 1 技能清單法 2管理人員接替圖 也稱職位置換卡，它記錄各個管理人員也稱職位置換卡，它記錄各個管理人員的工作績效、晉升的可能性和所需訓(xùn)練等的工作績效、晉升的可能性和所需訓(xùn)練等內(nèi)容，由此決定

15、有哪些管理人員可以補充內(nèi)容，由此決定有哪些管理人員可以補充組織職位空缺組織職位空缺 總經(jīng)理A孫昌盛0B邵為國1C郭建軍2 人事副總經(jīng)理A付玉山0B李其志1C郭秉廉2財務(wù)副總經(jīng)理A李麗倩0B胡效華1C陳鋼鍵2 營銷副總經(jīng)理A許風(fēng)嶺0B吳紅星1C唐文龍2 出色的 A 可以提升 0目前表現(xiàn) 滿意的 B 提升潛力 需要進一步培訓(xùn) 1 有待改進的 C 需進一步考察 2 管理人員接替圖管理人員接替圖 是以是以組織人員轉(zhuǎn)移的歷史數(shù)據(jù)組織人員轉(zhuǎn)移的歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，預(yù)為基礎(chǔ)，預(yù)測未來組織在各時段上測未來組織在各時段上 ( (一般為一年一般為一年) )各類各類人員的分布狀況。人員的分布狀況。 模型要求模型要求:

16、: 在給定的時間段內(nèi)，各類人員都有規(guī)律地轉(zhuǎn)在給定的時間段內(nèi)，各類人員都有規(guī)律地轉(zhuǎn)移；移； 轉(zhuǎn)移率是一個固定的比例，可根據(jù)組織職位轉(zhuǎn)移率是一個固定的比例，可根據(jù)組織職位轉(zhuǎn)移變化的歷史數(shù)據(jù)分析推算。轉(zhuǎn)移變化的歷史數(shù)據(jù)分析推算。 如何預(yù)測中勤會計事務(wù)所的內(nèi)部人力資源供給？如何預(yù)測中勤會計事務(wù)所的內(nèi)部人力資源供給？ 中勤會計事務(wù)所由于業(yè)務(wù)日趨繁忙，常造成工作中勤會計事務(wù)所由于業(yè)務(wù)日趨繁忙，常造成工作應(yīng)接不暇，總是等到人才流失后才開始招聘，對于應(yīng)接不暇，總是等到人才流失后才開始招聘，對于人才不到位，以及人員到位后學(xué)習(xí)階段的空缺一直人才不到位，以及人員到位后學(xué)習(xí)階段的空缺一直沒有及時填補。沒有及時填補。

17、公司資料如下：表公司資料如下：表1 1。 表表1 1 中勤會計事務(wù)所各職位人員數(shù)中勤會計事務(wù)所各職位人員數(shù)職位職位代號代號人數(shù)人數(shù)合伙人合伙人P P4040經(jīng)理經(jīng)理M M8080高級會計師高級會計師S S120120會計員會計員A A160160表表2 2 中勤會計事務(wù)所過去中勤會計事務(wù)所過去5 5年員工調(diào)動的概率年員工調(diào)動的概率 單位單位百分比百分比職位職位合伙合伙人人經(jīng)理經(jīng)理高級會計師高級會計師會計師會計師年度年度離職離職升為升為合伙合伙人人離職離職升為合升為合伙人伙人升為升為經(jīng)理經(jīng)理離職離職升為高升為高級會計級會計師師離職離職19980.200.080.130.080.070.110.1

18、90.1119990.230.070.270.020.050.120.150.2920000.170.130.200.040.080.100.110.2020010.210.120.210.050.030.090.170.1920020.190.100.190.060.020.080.130.21 思考題：思考題： 請預(yù)測請預(yù)測中勤中勤會計事務(wù)所內(nèi)部人力資源的供給會計事務(wù)所內(nèi)部人力資源的供給。1、問題分析：、問題分析： 由于公司往常沒有做好人力資源供求預(yù)測工作，由于公司往常沒有做好人力資源供求預(yù)測工作，致使公司人力資源青黃不接，解決方法在于預(yù)測技術(shù)。致使公司人力資源青黃不接，解決方法在于預(yù)測技

19、術(shù)。根據(jù)提供的資料，本題可用馬爾可夫模型的方法預(yù)測根據(jù)提供的資料，本題可用馬爾可夫模型的方法預(yù)測中勤中勤會計事務(wù)所內(nèi)部人力資源的變化狀況。會計事務(wù)所內(nèi)部人力資源的變化狀況。2、根據(jù)歷史資料，計算歷史平均百分比，、根據(jù)歷史資料，計算歷史平均百分比，如表如表3職位職位合伙合伙人人經(jīng)理經(jīng)理高級會計師高級會計師會計師會計師年度年度離職離職升為合升為合伙人伙人離職離職升為合升為合伙人伙人升為升為經(jīng)理經(jīng)理離職離職升為高級升為高級會計師會計師離職離職1998 0.200.080.130.080.070.110.190.111999 0.230.070.270.020.050.120.150.292000 0

20、.170.130.200.040.080.100.110.202001 0.210.120.210.050.030.090.170.192002 0.190.100.190.060.020.080.130.21平均平均0.200.100.200.050.050.100.150.203、員工流動概率矩陣，、員工流動概率矩陣，如表如表4 表表4 4 員工流動概率矩陣員工流動概率矩陣職位職位 人數(shù)人數(shù)員工流動概率員工流動概率PMSA離職離職合伙人合伙人P400.800.20經(jīng)理經(jīng)理M800.100.700.20高級會計師高級會計師S1200.050.050.800.10會計師會計師A1600.150.650.20（3）員工流動人數(shù)和內(nèi)部未來凈供給量預(yù)測，如表）員工流動人數(shù)和內(nèi)部未來凈供給量預(yù)測，如表5 表表5 5 員工流動人數(shù)和內(nèi)部未來凈供給