1、臺灣宏基集團企業再造項n管理一、企業簡介。臺灣宏基集團于1976年成立，主要從事計算機硬件產品的制造與營銷，發 展至今,2002年泛宏碁集團的整休營業額達1058億元，宏碁集團營業收入為277 億兀。員工人數39, 400人。主要的核心業務分別是信息產品事業群，負責個人 計算機信息產品的行銷與服務；電子化服務事業郡，以先進完整的信息科技及管 理的巨架構，提供客戶創新且具高經濟效益電子化微服務與解決方案；經營暨投 資管理事業群，負責創造長期投資的最佳利益，穩定宏碁的經營環境，并協助宏 碁e-business事業的擴張。在三大塊核心業務中，品牌事業規模最大，即acet 電腦全球營業額自2001年起

2、超過20億美元。h前，臺灣宏基集團已成長為國際 化的高科技企業集團，是臺灣最大的自創品牌廠商、是世界前十大電腦品牌，業 務范圍遍布世界40多個國家，是世界第七大個人電腦廠商。美國商業周刊(business week)將宏基集團評為能夠持續企業開創精 神的亞洲新巨人；時代(time)與亞洲商業(asia business)等雜志分 別將其評為臺灣最具國際知名度的企業、最受贊賞的亞洲高科技公司。宏基 集團所擁有的acer品牌也多次蟬聯國際知名度最高的臺灣品牌。冋顧宏基集 i才i國際化的歷程，可以發現企業再造對其所取得的巨大成就功不可沒。世界 經理人文摘(world executive's

3、digest)稱宏基集團在國際化進程中的再造 策略為第四種國際化模式。哈佛大學也將宏基列入企業國際化的杰岀個案。二、行業狀況。請某些同志自己寫！ ！三、宏基集團企業再造項目管理的背景。任何企業的國際化進程都不會是一帆風順的，宏基集團更是如此。1986年, 宏基開始積極進入國際化經營階段，實行了龍騰國際計劃。該計劃期望達到的 目標是以過去的經驗為基礎，按照往年的成長幅度制訂的。例如，人力資源增長 20%,生產能力增長15%0但是，該計劃剛實施就遭遇了產業變革。當時，生產 能力每年提高15%已無法生存，必須提高2倍3倍才能和同行業企業競爭。因 此，按照舊結構所規劃出來的擴張計劃，方向是對的，但目標

4、和模式是錯誤的， 計劃的執行造成人員過剩、效率遞減、決策與新產品推出速度緩慢，導致成本偏 高，公司運作開始進入非良性循環，競爭力也開始衰退。就在問題逐漸醞釀，尚未岀現明顯征兆的時候，宏基電腦（集團核心金業） 股票發行上市。由于恰逢臺灣股市飆漲，宏基的投資決策變得大膽而不縝密。1990 年，宏基以9, 400萬美元購并了美國高圖斯（altos）公司，后來的結果表明， 這樁購并行為是宏基最為失敗的投資案之一。當初購并高圖斯的目的，在于獲取 其所掌握的迷你計算機技術能力，以及利用其在歐美的較為完善的國際化經營網 絡，從而提高產品的附加價值，增強金業國際競爭能力。但是，當購并發生之后, 整個計算機產業

5、的主流已經從原來的大型計算機、迷你計算機，轉向個人計算機。 因此，購并高圖斯的主要目的并未實現。而口，因為采取百分之百的購并方式， 導致了嚴重的消化不良。高圖斯公司原有的員工難以及吋融入宏基的企業文 化，雙方溝通起來非常困難。而且，由于支付這些員工的費用極為高昂，于是, 1991年，宏基在美國與歐洲的公司同時出現大量虧損，使原本已有組織膨脹問 題的臺灣總部，更加重了經營的困難，背上了快速成長所帶來的沉重包袱。嚴峻 的局面使宏基產生了進行再造工程的迫切要求。此外，由t tbm （國際商用機器公司）在80年代末開放了個人計算機環境, 導致了計算機產業的一場無聲革命。全球許多計算機廠商聯手組成和容計

6、算機的 組裝聯盟，計算機的制造和銷售從統合模式（integration mode）走向分丁整合 模式（disintegration mode）。產業變革的趨勢也進一步推動了宏基企業再造工 程的實施。四、宏基集團企業再造項目的策略。宏基所面臨的嚴峻的局面和產業變革的趨勢，使宏基集團實施再造工程勢在 必行。宏基集團的企業再造項目，町以采取三項具有創造性的策略：一是以速食店 （快餐店）模式進行流程和經營方式再造；二是采用主從架構 （client-service）進行組織結構再造；三是以全球品牌，結合地緣為新的經營哲學，進行經營理念再造。(-)速食店模式宏基集i才i螢事長施振榮曾用餐飲業來形容計算機市

7、場。他認為，中國餐館遍 布全球，中國菜也經濟實惠，但是缺乏企業化經營品質良莠不齊，因此，缺乏高 水準的形象。這就如同采用臺灣主機板的相容計算機廠商，也是全世界到處林立, 但是產品品質參差不齊，沒有品牌形象可言。而麥當勞以簡單的菜單、企業化經 營、統一的品牌，成為全球性連鎖速食店。因此，宏基要取全球各地相容計算機 廠商之長，并以麥當勞的運作模式避免其缺點。所謂速食店模式，就是將原來在臺灣生產計算機整機，轉變為臺灣生產主 機板、外殼裝置、監視器等組件，賣給其海外事業單位(即海外子公司)，在市 場當地組裝，向市場提供最新的計算機，加快新產品推出與庫存周轉速度。推行速食店模式，看來順理成章，但卻非一蹴

8、可就。有幾件事促成了速 食店模式的形成。1990年，為了打入美國市場，宏基啟用了新品牌acros但是，由于已有類 似的商標先行在臺灣注冊，使得宏基無法在臺灣生產acros品牌的整機，只能 在臺灣生產半成品，再運到美國去裝外殼、貼標簽。這是宏基最早當地組裝 的雛形。由于有了這個起步，宏基便根據各種組件的特質，將其分為幾個類別：(1) 機種變化性不大的組件，如外裝、電源供應器與軟盤驅動器等。(2)集團 口己供應、市場變化快速的主機板。(3)市場變化迅速、必須向外采購的產品， 如微處理器、硬盤驅動器等。分門別類之后，便建立不同的供料與庫存管理：(1)第一類部件因為變化性不大，各海外事業單位可以預先大

9、量麻風，風險很 低，以海運補給即可。(2)為保證及時提供新產品，主機板采用空運供應，缺什 么機種立刻補什么貨，降低庫存折i口的風險。(3)同樣是速度的考慮，硬盤驅動 器與微處理器由海外事業單位在當地就近采購。運用這套模組化(modules)制 造的管理，宏基可隨時依市場需要，快速裝配出不同的產品，并依據組件的最 新價格，及時調整價格。另外，宏基在1991年發展出的矽奧技術(chip-up) 與無螺絲外裝兩項重 耍技術，為速食丿占模式提供了技術支持。有了矽奧技術，就可以設計出萬用主 機板，適用各種微處理器；有了無螺絲外裝，將所有組件組合成一部整機只需要 30秒鐘。這兩項技術的發明，讓裝配工作變得

10、簡單，即使裝配基地遠在海外， 產品品質也能夠保持穩定。當然，rti于整個體系運作變得較以往復朵許多，宏基的海外事業單位在最初 實施速食店模式時，無法適應新的籌運管理方式。后來，宏基派了一個小組到 海外協助建立制度，海外事業單位在渡過適應和學習期后，速度與成本的優勢漸 漸顯現。宏基的庫存周轉速度加快了 1倍，不但降低了經營風險，而且也為新產 品上市創造了有利條件；新產品上市時間提前了1個月；由于庫存降低，出清存 貨的吋間也隨之縮短，推出新產品就更具吋效優勢。更為重耍的是，在模式改變 z后，宏基的產品能夠緊隨消費者需求的變化而變化。以往在臺灣組裝整機時， 由于抓不準市場趨勢，使得暢銷的產品總是缺貨

11、，不暢銷的產品乂堆滿倉庫。現 在，宏基在全球28個國家和地區建立了 34個裝配基地，隨時視市場需耍，彈性 裝配交貨，可及時適應市場的變化。“速食丿占模式”對丁宏基的意義，不僅在于解決速度與成本問題，而h它可 能為未來的宏基帶來更為廣闊的發展空間。從近期目標來看，宏基計劃進一步將 屮央廚房（即制造組件的事業單位）區域化。目前，宏基的“屮央廚房”集屮 在亞洲。將來，當市場規模越來越大，勢必要讓“屮央廚房”也向市場推移。宏 基正準備在美洲和歐洲建立“中央廚房”，便于就近供應組件。屆時，臺灣總部 所扮演的角色，將是發展新組件、調配新“菜單”，同吋支援尚未達到規模的地 區。（二）主從架構在實行主從架構z

12、前，宏基就已經按照業務性質的不同，將齊事業單位分為 以行銷為導向的地區性事業群（regional business unit）以及以制造為導向的 策略性事業群。這是跨國企業經營的基本模式，但卻為日后宏基創新的主從架 構建立了雛形。主從架構是計算機領域的術語。早期，計算機有運算能力的只有主機，終 端機只是暫時輸岀入資料的裝置，本身并沒有處理能力。后來，當個人計算機功 能愈來愈強、價格愈來愈便宜時，個人計算機可以勝任的工作層次也愈來愈高。 如果全部依賴主機，不僅價格昂貴，而且人型主機也越來越無法應付日益復雜的 工作，因此，必須和當程度地依重個人計算機。但是，問題也由此而生，即個人 計算機散置各處，

13、如何進行分工、管理呢？于是，主從架構應運而生。所謂主從架構，就是將散置于各處的個人計算機與不同功能的伺服機 (server)聯接成一個完整的網絡，每一部個人計算機都是獨立運作的主 (client) 網絡上隨時提供最佳資源給工作站的伺服機是從(server) ， 主和從密切而彈性地結合在一起。主從架構充分發揮了個人計算機的功能, 又能適應復雜的工作，成本低，效率高，彈性大。宏基認為，從發展背景來看，企業組織的演進與計算機正好不謀而合。對企 業而言，面對市場的快速變化和激烈競爭，如果任何決策都耍從事業單位反映到 總部，再從總部下指令到事業單位去執行，在命令層層傳達z間，商機瞬間即逝。 因此，類似大

14、型主機架構的金字塔型階層組織，在速度與彈性方面勢必要居于劣 勢。1993年，宏基借用主從架構這一新興的計算機架構，運用到其特有的管理 模型之中。在這個管理架構中，宏基在全球的事業單位都是與當地企業合伙，并 且當地股權過半，決策中心是各事業單位的股東大會，總部只能通過股東大會影 響決策。各事業單位既是獨立決策運作的主，乂是互相支援，作為其他事業單 位的從。例如，明基電腦(宏基集團所屈企業)獨立發展與制造監視器，是 主的角色，其產品供應全球地區性事業單位，是最專業、最有效率的從。在傳統的階層組織架構中，子公司與子公司之間的互動，必須通過母公司， 如果還有第三、四層的轉投資事業，彼此的從屬關系是固定

15、不變的。但是在主從 架構屮，第一層主所投資的第二、三層主，無須通過上一層主，便可直接 和任何主進行互動。1995年9月問世的渴望(aspire) 多媒體家用電腦，是宏基產品發展史上 極為重要的里程碑。這-被國際新聞界譽為為家用屯腦重下定義的的計算機, 它的意義不僅是一年200萬部、高達上千億新臺幣的業績潛力，而更是宏基 主從架構模式運作的一次代表性的典范。這項由美國宏基主導的計劃，是集團 成員通力合作的結果。從產品概念、軟件界面、裝機程序到營銷策劃，皆由美國 宏基負責；機械與電子設計則由明基和宏基電腦支援；電視廣告是新加坡和新西 蘭聯合制作；代表產品形象的卡通人物無得比小子(oobe boy)

16、在南非設計。 這些合作事宜并未通過總部，而是由各事業單位直接溝通配合。如果渴望電腦 的開發，是通過傳統組織結構的溝通方式，在總部與諸多事業單位z間呈報、爭 論、修改、核準，按照計算機行業研發全新產品的先例來推估，上市至少需要一 年半到兩年的時間。而這項產品的人膽創意，極可能已經消磨殆盡。而渴 望電腦僅花了 9個月時間就推出上市，擊破了美國大電腦公司在1994年圣誕節 夸下的海口： 明天圣誕節要將宏基趕岀美國市場。當然，在主從架構下，總部述是有必要制定某些運作規則的。宏基只對有關 價格與品牌的大原則制定規矩。例如，策略性事業單位銷售給地區性事業單位， 價格不能高丁市場公開價格，如果是自有品牌產品

17、，必須耍通過地區性事業單位 行銷；地區性事業單位必須提取營業收入的2%5%,作為白有品牌產品的廣告費 用；策略性事業單位也必須提取產值的5%0,作為品牌推廣發展基金。宏基只給 各事業單位幾點小約束，而讓它們擁有相當大的經營自由度。例如，地區性事業 單位可以向不同策略事業單位訂貨，自由選擇最理想的供應商，如果策略性事業 單位因此而倒閉，這表示它本來就缺乏競爭力；同樣，策略性事業單位以服務代 工客戶的同等待遇，與地區性事業單位往來，如果白有品牌產品在市場競爭不過 代工客戶的產品，表明該地區性事業單位競爭能力不強。這樣，宏基為各事業單 位提供了最強有力的競爭條件，讓他們都能在齊自的競爭市場上生存與發

18、展。齊 事業單位以公開、合理的商業利益作為行為準則，各自對自己的股東負責，各為 其主。如果事業單位的股東大會決議退出主從架構，隨時都可以退出集團，但 是從此它也就無法享用宏基集團所提供的良好的技術與品牌資源。有了這些原則 性的規定，各事業單位在共同獲利的大方向上不斷成長。對于主從架構的實施，宏基認為企業必須具備一些主客觀條件。客觀條件主 要包括：(1)產業要具備相當的規模，使其分散經營之后還能獨立運作、獲利。 如果產業規模不夠大，分割之后，事業單位就無法生存。(2)業務必須具備相當 的復雜度，否則，簡單的業務由一個事業單位就可獨立完成，無需從的協助。(3)完成業務者不只聽命行事，而且能夠獨立做

19、主。因此，一個主從架構下的 成員，最基本的原則是：自己能做的，找伙伴幫忙，而且隨時準備支援伙伴。主 觀條件則主要包括：(1)企業領導人具有進行授權、采用分散式管理的意愿和決 心。宏基認為，從風險管理的角度來看，正因為集權式的構架將資源放在總部， 因此總部也負擔了全部的風險。主從架構是讓各事業單位口主決策，口己擔負決 策風險，也就是讓擔負風險的單位來做決策，反而能夠分散并降低總部的風險。（2）各事業單位具有足夠的決策與執行能力，而ii成員彼此間能有大方向的規 范，為共同的利益而合作。（三）全球品牌，結合地緣所謂全球品牌，是指創造屬于宏基口己的、具有全球知名度的品牌，建立 全球性的制造和營銷網絡，

20、塑造全球性跨國公司的優良形彖。與大多數臺灣企業不同，宏基在創業早期即將自創品牌作為自c的一項追 求。1981年，宏基推出了第一項自創品牌產品一小教授一號電腦，成功地打 開了國際行銷網絡。但是，宏基乃是在形彖被完全否定的劣勢下，踏出國際化的 第一步。當他們開始在海外推廣小教授一號時，收到一封新加坡進口商的回函, 信上寫著：臺灣不是生產電腦的地方，我沒興趣。眾所周知，臺灣一向以制造 見長。如果為臺灣制造能力打分數，大概可得70分至95分；研究開發能力次之, 介丁 30分至70分；行銷能力大概只有5分到30分。因此，大量生產的產品沒 有有效行銷，只能靠殺價競爭，如此一來，便無法擺脫低品質的形象。在國

21、際間 甚至有"mit （made in taiwan） =30%0ff （臺灣制代表殺價三成）的慣例。因 而，宏基認為，要建立行銷能力，必須塑造良好的企業與品牌形象。如果-家企 業的產品能成為世界知名品牌，而ii制造地點遍布各國，從短期來看，可以減少 臺灣制形象所帶來的負面影響；長期而言，則能順勢改善國際間對臺灣的觀感。宏基在80年代初期、中期的品牌是，zmultitcch在全世界，以一tech為 名的計算機公司不眺枚舉，原來的名稱既沒有差異化，乂因雷同性太高，在許多 國家不能注冊，導致無法推廣品牌。因此，當宏基加速國際化步伐時，就不得不 考慮更換品牌。acer就是在這樣的情況下，從

22、數力個名字中篩選產生。它是個 拉丁字，是積極、有活力之意，簡短響亮、沒有負面聯想的諧音，還隱含王牌 （ace）的意思。最大的好處是，在各種展覽與資料索引中，只要廠商是按名稱 的字母排序，acer經常名列首位，顧客即使驚鴻一瞥都會印象深刻。1994年， 根據美國評估公司的估價，acer品牌已經價值1億8千萬美元，是臺灣價值最 高的品牌。宏基董事長施振榮認為還不止于此，即使有人愿意出價10億美元， 他也不會賣掉這一品牌。1988年，宏基進軍日木審場。此時止是新興工業國家和地區的產品開始登陸 fl本市場，日本人充滿危機意識的時候。許多h本媒體認為宏基將如其他臺灣計 算機企業一樣，以殺價作為競爭的武器

23、。但是，出乎他們的意料，宏基的定價竟 和日木計算機一樣，走的是高價路線。宏基絕不愿自己的科技與創新實力，初亮 相就被扭曲為便宜無好貨s宏基認為，形彖比事實先被接觸，形象也比事實簡 單。而且，不論金業形象或產品形象，由高定位調整為低定位很容易，但是，以 低定位調整到高定位卻是相當困難。更重要的是，在臺灣整體產業形象已處于劣 勢的情況下，如果還把產品放在低定位，那就更難扭轉劣勢了。此外，宏基建立形象的另一重耍策略是創新，因為領先的技術與創新的產 品，是提高品牌形象最好的工具。早期，宏基每年以營業額的5%投入研究發展, 不斷以先進技術與產品去營造創新的形象。1986年，宏基領先ibm推出32位元 個

24、人計算機；4年后，將32位元的計算機技術授權給美國優利系統公司 (unisys) ;1992年，整合計算機與消費性電子技術，領先開發兼具通訊、教育、 娛樂、視聽的多媒體個人計算機acer pac,該產品被美國財富雜志» (fortune) 評為焦點產品(product to watch) ；隨后,又推出工作站功能、個人電腦 價格的acer formula,翻新64位元個人計算機架構，遠東經濟評論與美國 商業周刊分別以亞洲的王牌和超越追隨、領先群倫為題對此加以報導； 1995年，渴望多媒體家用電腦更堪稱是宏基近年新產品中的代表作。cnn等多 家電視網、華爾待日報(wall street

25、 journal).美聯社、路透社都對該項產 品進行了介紹。這使得宏基完全擺脫30%0ff的形象，與康柏等計算機巨人的產 品價位差距，也拉近至3%。回顧宏基自創品牌的歷程，可以總結出兩條重要經驗：(1) 自創品牌是長期工作，不是非賺即賠的買賣，所以不能孤注一擲，必 須運用策略調配速度。(2) 企業必須避免口我膨脹，要更有口覺性地穩扎穩打。企業在口創品牌 之后，媒體報導多，知名度較高，甚至外界的評價也會比較高，但金業絕不能錯 估自己的資源與實力，去從事超過自己能力的投資或其他活動。當然，宏基在塑造全球品牌的過程中，也遇到了許多阻礙。例如，1991 年宏基發展出獨步全球的矽奧技術，宏基螢事長施振榮

26、特地前往紐約，向華 爾街日報與商業周刊等媒體宣布這項突破，但卻沒有獲得冋響。因為這不 是美國人的成就，美國的讀者沒有切身感，重要性因而被打了折扣。因此，同樣 是技術創新，美國企業與非美國企業在美國所獲得的肯定，猶如天壤之別。面對 困難，宏基沒有退縮，而是另辟蹊徑，采用結合地緣的國際化策略來有效地突 破瓶頸。所謂結合地緣，是指宏基與國外當地合伙人共同創辦其海外事業單位, 并且實行當地股權過半的政策。乍看起來，結合地緣"與塑造形彖的關系似乎不大，但事實上，卻是突破 mit（made in taiwen）"刻板形象的重要策略。對發達國家而言，宏基實行當地化 經營，又是當地的上市公

27、司，當地人就沒有借口挑剔宏基的產品。而在發展中國 家當地化，讓當地伙伴擁有過半數的股權，宏基雖擁自國際性品牌，卻沒有一般 跨國企業經濟侵略的形象，消費者更愿意接納宏基。而且，由于當地合伙人擁有 過半股權，其更注重企業的形彖與信用，并致力保護當地消費者。從1993年起, 宏基囊括拉丁美洲、東南亞、中東三大區域的第一品牌；次年，原來連年虧損的 美國宏基不但轉虧為盈，還在強敵環伺下躋身第九人品牌，使宏基品牌進入世界 前十名，名列第七。此外，宏基采取結合地緣的策略，還可以獲得以下好處：（1）與當地合伙人組成利益共同體。當地合伙人不僅可以共擔風險，而且 由于熟悉當地市場與國情，加之具有利益上的動力，能夠

28、較好地解決臺灣總部與 其各海外事業單位距離遙遠、難以管理的問題,不斷改善各事業單位的經營管理。（2）有利于吸引人才。實行當地化經營，以當地企業，特別是發達國家當 地金業的角色出現，才能招聘優秀人才為宏基效命。（3）有利于突破保護主義的市場障礙。在結合地緣的策略中，除了當地股權過半以外，還包括一項21in21的 內容，即宏基在21世紀要有21家聯屬企業在全球上市。從當地股權過半到 21in21，是以聯屬企業在各地股票上市，實現更進一步的當地化。可以預見， 計算機產業將會發展出極為龐大的市場，宏基要掌握未來的機會，必定要有更多 的資源，股票上市就是為這些資源而預做準備。通過股票上市，可以就地籌措資

29、 本，宏基才有機會成為當地數一數二的公司，并且提高企業形象。21521對宏基的意義非比尋常，它接續著速食丿占模式所帶動的再造工 程，將宏基帶入另一個起飛階段。1994年1月，宏基提出200052000（公元2 000年達到年營業額2 000億新臺幣）的口標。1995年，宏基集團的營業額增長 77%,達到1 500余億新臺幣，使這個冃標大幅修正為提前4年，于1996年實現。 現在，外界推測宏基2 000年的營業額將達到3 000億新臺幣，但宏基自己估計 可望達到4 000億新 臺幣，也就是在原計劃上翻一番。這一成就止是由于 211n21策略成功的結果。因為，這個理念向全球合伙人及同仁傳達一個宣示性 的信息：這個公司遲早是你的！ 這個理念創造出一個共結伙伴的基本環境，在 共同利益的驅動之下，合伙人才有時時壓低風險，積極掌握機會的意愿。有了21521，速食店模式與主從架構的功能才能發揮得更為淋漓盡致。速 食店模式、主從架構與當地股權過半是三位一體的，而后者乂是核心。例如， 如果沒有主從架構，推行速食店模式時，只要各地區性事業單位零組件補給碰到 一點困難，就會依賴總部解決。但在主從架構的組織策略下，地區性事業單位已 經是主，就得有獨立運作的能力，不能事事依賴總部，這樣才能建立起自主 能力。但是，如果沒有誘因讓事業單位獨立負責，他們總歸還是會