1、深 圳 市 * 股 份 有 限 公 司績效管理手冊目 錄目標設定I如何進行量化1、什么是績效管理績效管理簡單說來是監督和開展組織、員工績效的過程；同時，績效管理的結果一般同員工的薪酬結 合起來，因此，績效管理也是管理員工奉獻的方法。更為重要的是，績效管理應該是一種戰略管理的工具，通過績效管理，公司可以將員工的奉獻和公司 優先開展順序結合起來，鼓勵員工參與對自己和公司績效的管理，建立公司的績效責任。今天的績效管理的概念是從績效考核逐步開展而來的?？冃Ч芾砼c績效考核的差異可以用以下圖表示:績效考核績效管理責任人管理人員管理人員和員工設計重點與薪酬結合與業務方案結合設計的目的總結績效，形成報告開展組

2、織與員工績效評估者上級上級、下級和其他溝通一個方向雙向從上圖可以看出，績效管理越來越多地被應用成一種管理員工和公司績效的戰略性的整合工具。事實 上，績效管理在人力資源管理體系中出于非常重要的地位，對人力資源管理的許多功能提供支持或輸入， 如：薪酬管理；培訓需求分析與培訓實施; 職位分析與職位設計；員工職業開展；溝通2、為什么應用績效管理* 試圖通過在實施績效管理體系，將公司的戰略目標、各部門的工作目標與員工的日常工作結合起 來，將公司的優先與員工的優先結合起來，鼓勵員工提高績效，鼓勵員工自身開展，建設公司的高績效文 化。同時，績效管理系統并不是孤立的管理體系，公司通過績效管理系統將以下內容結合

3、起來：? 組織績效? 員工的績效? 員工的開展? 員工的獎勵* 的績效管理系統將使員工更多地參與自我管理，提高管理自己績效的責任。員工可以通過績效管理 系統了解公司和上級對自己的績效要求，了解自己的工作方案與公司的工作方案、自己的績效目標與公司 的績效目標之間的關系；員工也可以通過績效方案的設定和上級對自己的績效評估了解自己的開展需要， 從而提高自己的能力，同時，公司的績效管理系統是與員工自己的薪酬結合在一起的。對管理人員來說，績效管理可以幫助他們確認員工的日常工作與公司/ 部門的目標一致，同時為他們管理員工的績效提供了方向。3、在* 績效的定義在 * ，績效被定義成為基于事先設定的目標的結果

4、完成情況，和為完成目標所實施的行為，即員工 的目標結果和行為構成了員工的整體績效。意思是說，員工事先會有一個績效目標，而員工的績效結果是 指與績效目標相比，員工在績效考核周期后對目標的完成情況。4、績效管理方案設計的原那么績效管理設計原那么是指導績效管理流程與目標設定的指導原那么，是整個公司績效管理哲學的具體體現。在 * 中，以下四個原那么得到了應用：客觀性：在可能的情況下，在不犧牲戰略性的前提下，盡量采用客觀的衡量標準去衡量員工績效。透明性： 在績效管理的過程中， 要求員工參與目標設定和行動方案的設定過程， 參與自己的績效面談， 作到員工了解自己的績效目標與績效方案，以及自己的上級是如何評估

5、自己的績效。平衡性：在選擇指標的過程中，采用平衡積分卡的工具，作到長期性指標與短期性指標的平衡，超前 性指標與滯后性指標的平衡。簡單性：在可能的情況下，在不犧牲以上原那么的情況下，盡量作到簡單、易于操作。 在設計績效評估體系和績效管理的周期時，以上四個原那么作為指導性原那么，為系統設計提供了方向。5、績效管理的流程績效管理是一個持續的、不間斷的管理過程，而不僅僅是對績效結果的考核?？冃Ч芾淼年P鍵之一在 于將管理的思路與理念貫穿于整個績效管理的過程中。* 的績效管理流程如下：績效方案、績效反應、績效評估、績效獎勵。四個階段構成一個完整的績效 管理周期。在不同的階段，管理人員和員工有各自的職責。第

6、一階段 - 績效方案：原那么上，公司所有員工都要求設定周期性的績效開展方案。目標設定是什么 ?管理人員和他們的下屬進行周期性的績效方案或目標設定工作步驟 管理人員和經理安排確定一個與員工進行績效方案或目標設定的時間 . 員工和他們的經理共同制定一個員工在下一個考核周期的工作方案 經理和員工應該共同討論并雙方同意對員工的培訓和開展需求以及監督的安排 管理人員和員工在員工的工作方案上簽字， 并澄清員工在組織中的角色， 他們的工作目標和績效 目標。第二階段-績效反應什么是績效反應 ?經理或管理人員就員工的工作進展提供連續性的輔助和指導， 在經理與員工之間應該有不間斷的 溝通和反應，以明確正確的工作態

7、度和行為，以了解工作的進展步驟績效輔導可以在任何時候以正式或非正式的方式進行 正式的輔導應該發生在管理人員和員工之間，并且以結構性的培訓的方式進行。這樣的輔導應該是與不同的職位相關的，側重于有效執行工作任務所需的知識、技能或態度。非正式的輔導同正式的輔導有相同的目的，但通常是在日常的工作環境中，而不是在一個結構化的環境中。第三階段：績效評估什么是績效評估？當管理人員和員工需要討論：員工比照于工作成績和職位要求時，該員工的業績和能力時， 一個正式的績效評估應該在經理與管理人員進行。步驟管理人員周期性地審核員工的工作方案，確定該員工在何種程度上到達工作目標管理人員和員工共同評估該員工現有的能力，并

8、且確定該員工在考核周期內各種評估要素的結果與成績在評估的會議上，討論應該側重于對以前目標的建設性的回憶和未來的考核周期內的工作目標管理人員應該指導或引導討論的過程，就員工的績效與要求具備的能力提供反應評估面談應該為員工創造一個時機去共同討論員工的短期和長期的職業開展目標員工應該利用績效評估的時機與自己地主管討論自己關心的問題，以及到達目標所面臨的障礙員工和管理都應該在完成的績效評估表格上簽字第四階段-績效獎勵什么是績效獎勵：員工的獎勵和員工績效結合起來步驟經理根據員工績效評估的結果斷定員工的獎金，員工須在自己的獎金安排上簽字同意；部門經理向公司人力資源部匯總各部門員工的績效考核結果；人力資源部

9、根據績效考核結果編制公司員工績效獎金表，送相關領導審核財務部根據領導審核的績效獎金表發放員工獎金薪酬與績效的結合創造了一個高度鼓勵員工去取得在工作方案中確定的目標的環境。*公司的績效管理時間表如下：開始時間結束時間半年考核6月20日7月25日年終考核12月20日1月25日6、你在績效管理中的職責如前所述，管理人員和員工自己都應該在績效管理的過程中承當自己的責任，確保雙方的參與，確保 有足夠的、雙向的溝通。作為管理人員，你的一個很重要的職責就在于管理你下屬員工的績效。具體說來，在績效管理的不同階段，你都有不同的職責。簡單說來，你的主要職責是結合公司目標，與你的下屬討論確定下屬的績效計 劃，制定下

10、屬的績效實施方案，并在日常的工作中監督員工的績效，在績效考核時公正考核員工績效，并 討論員工開展需要。更為重要的是，作為管理人員，你應該更多關注于員工的開展，如員工的職業開展，員工所需要掌握的技能，員工應該如何開展自己。具體說來，在管理員工績效的過程中，管理人員應該對員工的開展提出 自己的建議，為員工提供足夠的資源去支持員工開展。作為普通員工，你也必須在自己的績效管理過程中扮演重要的角色。你應該參與對自己績效的管理，對自己的績效負責。具體說來，你應該參與對自己目標的設定，確保自己的目標符合“SMART原那么，同時自己制定自己的績效方案行動方案。在績效管理的流程中，你也應該自己管理自己的績效，確

11、保自己的 日常工作是符合績效方案的，并且是高績效的。在績效考核時，你應該總結自己的績效結果，積極準備你 與你的主管之間的績效面談，在面談中積極發表你的意見。作為普通員工，你應該了解如何才能到達自己的績效目標，自己需要具備那些方面的技能和素質，自 己又該如何開展自己的技能和素質。7、平衡積分卡的概念與如何建立平衡積分卡平衡積分卡是鼓勵和評估業務單元績效的系統方法，他為衡量當下的組織績效和將來的績效驅動力提供了一個平衡的方法。之所以被稱為平衡積分卡，在于它提供了以下兩個方面的平衡：超前性指標與滯后性指標之間的平衡財務指標與非財務指標之間的平衡平衡積分卡主要從以下四個方面衡量組織的績效：財務指標：如

12、銷售額、利潤額、資產回報率客戶指標：如客戶滿意度、客戶增長、新客戶比例流程指標：如工程管理流程開展指標：如新產品開發速度通過建立公司的平衡積分卡，公司可以作到：整合績效衡量與公司的戰略；向各個管理層次溝通公司的戰略目標；將公司的戰略轉化為可行動的、可衡量的結果強化公司的目標成為業務單元的目標獎勵方案的基石指導將來的結果在 * ，建立平衡積分卡的主要流程如下：審核或確定公司的遠景和戰略審核公司遠景和戰略的目的在于明確公司的遠景戰略， 從而確保公司的遠景和戰略能夠被有效的 整合起來，并貫穿到公司的績效評估中。在建立正式的平衡積分卡之前，公司的遠景和戰略必須被清晰地界定并向公司各層次員工溝通。公司遠

13、景戰略的界定或澄清必須基于清晰的外部環境分析和內部資源分析。 公司所處的競爭環境 和內部的資源分布影響著公司的戰略選擇。審核公司的關鍵成功要素關鍵成功要素是公司要想實現其遠景和戰略必須取得成功的關鍵領域。公司要想實現其戰略，就 必須在這些關鍵成功要素上取得成功，同時，關鍵成功要素是公司遠景戰略與公司具體績效指標之間 的橋梁。界定或澄清公司的關鍵成功要素必須基于公司的戰略選擇。選擇公司關鍵的績效指標公司的關鍵績效指標是衡量公司在關鍵成功要素上能夠成功的指標。在界定公司的關鍵成功要素 后，如何衡量公司的績效就必須依賴于對關鍵績效指標的考核。公司的關鍵績效指標原那么上不應簡單地指公司的財務指標，還應

14、該包括其他的非財務指標，不應簡單地指一些短期性指標，還應包括一些長期性的指標。在選擇關鍵績效指標時，關鍵在于澄清和明晰這些可能關鍵績效指標之間的邏輯關系。建立并審核公司的平衡積分卡在澄清公司的關鍵成功要素和關鍵績效指標后，應該從財務、客戶、流程和開展四類指標上分類 整理整個公司的平衡積分卡。建立并審核公司各業務單元或部門的平衡積分卡 在建立整個公司的平衡積分卡后，應根據整個公司的平衡積分卡，結合目標分解方法，建立每個 部門的平衡積分卡。8、如何幫助員工設定“ SMART 目標在幫助員工設定“ SMART 時，各級主管應該扮演一各積極有效的角色。 “SMART 意思是指設定的目 標應該做到：Sp

15、ecific具體的Measurable 可衡量的Aligned 整合的Realistic 現實的Timed 有時間性的具體的所有設定的目標必須是具體的任務、事項和要求，而不是抽象的籠統地概括?？珊饬康?績效目標應該是可以衡量的，至少應該是可以評估的。有效的衡量是量化/ 客觀的，或者是非量化 / 主觀的?？傻竭_的可實現的當自己的績效指標是不能到達的時，這樣的目標是很難鼓勵員工的。目標的信用依賴于要實施這個目 標的人對目標的信心。為確定這個目標是否能夠到達，必須問員工以下問題：這是新的目標嗎？你經 常做這個嗎？多長時間？員工的主管應就員工需要的資源，如時間，其他人的協助、預算和信息等， 向員工提供

16、建議和反應。相關的整合的 一個相關的績效目標支持至少一個組織或團隊的目標，或與至少一個組織或團隊目標相結合。作為主 管，你有責任向員工建議他們的目標是如何結合部門或公司的目標，這樣，會使你的員工看到他們的 工作奉獻與整個公司成功之間的關系。時間性確定績效方案的完成時間幫助員工和主管進一步了解目標是否是可以到達的。在沒有時間限制的情況下，目標可能是永遠沒有方法完成的。設定中間的里程碑對那些長期性的、超過考核周期的任務來說 是特別有幫助的。9、目標設定/分解工具第一步 目標設定與分解思路第二步 設定組織的總體目標總體目標確定的依據為歷史數據和組織希望的增長速度，比方：某公司去年完成銷售額x億元，利

17、潤y億元，希望今年保持40%勺增長率，今年的銷售目標就是1+40% x億元，今年的利潤額目標就是1+40% y億元；組織戰略目標的必然選擇，比方：某公司戰略目標中確定今年要和3家國際知名企業實現技術聯盟，那今年考核目標就必然有“簽訂3家國際知名企業實現技術聯盟協議；行業基準和選擇參照的競爭對手狀況：比方某公司希望今年從市場第三位到第二位，去年第二位的公司的平均年增長率為 15%主要參考數據為：A、B、C D,那么該公司今年的主要目標就是：1 + 15% A、1+15% B 1 + 15% C、1+15% Do第三步總體目標的分解各部門目標確實定首先列舉確定實現各工程標的可能的措施，然后對這些措

18、施采用下面的工具進行評價，將措施分為“有勝于無，難以駕馭、“必不可少，現有能力等九種情況。所有“必不可少的措施都是必須重點保證的， 應該占較大的權重，而這中間又根據難易程度區分權重；所有“持續影響的措施是因該關注的，但是可 能現階段只考慮其中 “根本預見和“現有能力措施，同時根據難易程度占有一定的權重；對于所有“有勝于無的措施只考慮其中“現有能力這種情況，并只占較小的權重。這樣就確定了將要采取的措施。.重要程度容易程度必不可少其次，用目標分解工具2將這些確定要采取的措施根據各部門的職能劃分分解到各部門去實施, 這樣就確定了各部門的目標。本工具使用說明：A部門B部門C部門D部門E部門目標1措唱*

19、相應選擇的措施列舉:管理部門依據現 脊在對應的“措施有部門設置，首欄中；然后依先，在“目標 據各部門承當的欄中列舉出職能和能力逐條*的目標；其討論措施如何分解落實到各部在將措施,那門。分解到各部門時，同時注意措施扌丸行時的邏輯關系4如“哪些部門在這項措施落實中應承當責彳交叉和遺漏，如壬，具體它需要做 皿果有些措施落實攵什么？首先由哪E可能會有交叉的E個部門作什么？,要討論確定交接下來怎么樣一叉情況的處理方，不要有式；婁次，將有太多的在措施根本落實到各部門后，建議由主管領導召集有關部門的主要負責人第一責任人 就分解落實的結果進行討論特別是在各部門在該項措施承當的具體事務有先后順序時，這樣 做是必

20、需的或逐個討論確定各部門的目標。各部門在根據*分解給自己的目標，確定下屬員工的目標，具體方法同上。再者，將各部門的目標對應填寫到該部門的考核表中，就確定了各部門的初步目標，然后再以此為基準和各部門管理人員協商該部門當年的目標。第四步部門目標的進一步分解員工目標確實定員工目標的來源：1、部門經理或副經理以上管理者的目標來源就是所在部門的目標，因為部門的目標主要取決于部門 管理者的績效，部門目標的實現依賴于部門管理者的組織領導和管理；2、其他員工的目標來源于三個方面：業務方案、職位說明書、業務實際。1 業務方案那些可以為公司的業務方案增值的關鍵指標，它來自于部門的績效目標要求，通過部門目標分解的方

21、式確定。具體為：首先列舉確定實現各工程標的可能的措施，然后對這些措施采用前面講的措施評價工具進行評價，將措施分為“有勝于無，難以駕馭、“必不可少，現有能力等九種情況。所有“必不可少的措施都是必 須重點保證的，應該占較大的權重，而這中間又根據難易程度區分權重；所有“持續影響的措施是因該 關注的，但是可能現階段只考慮其中“根本預見和“現有能力措施，同時根據難易程度占有一定的權 重；對于所有“有勝于無的措施只考慮其中“現有能力這種情況，并只占較小的權重。這樣就確定了 將要采取的措施。其次，用目標分解工具2將這些確定要采取的措施根據部門的人員劃分分解到各人去實施，這樣 就確定了各部門的目標。員工甲本工

22、具使用說明：員工乙員工丙員工丁員工戊目標1施列實到在這不要措施部門依據現 燈舉在對應的U有職位設置，首: 措施欄中；然后先，在“目標欄 孑依據各職位或人蘭中列舉出部門的.員承當的工作，丿目標；其次，將選逐條討論措施如何先擇的措J分解落羽措施位或人員在將措施分解。乍到各職位或人員時，同時注意措施五執行時的邏輯關系，如“那些職位必或個人主措施施落實中 更有太多的交叉應承當責任，具體和遺漏，如果有些農它需要做什么？壟措施落實可能會首先由哪個職位勺-有父叉的，要討1做什么？接下來怎 論確定交叉情況的2么樣J處理方式;在措施根本落實到各職位或個人后，再與員工協商，確定每個人員的的目標。再者，將各職位或人

23、員的目標對應填寫到該部門的考核表中，就確定了各職位或人員的初步目標，然后再以此為基準和員工協商其當期的目標。2職位說明書職位說明書中那些對客戶、對本部門和其他部門重要的職責，部門的目標分解可能沒有涉及到有些職位的關鍵職責，這些關鍵職責是該職位存在的價值特別是一些職能部門的員工，他 們的一般不直接承當業務的目標，但是他們的工作又對本部門或其他部門的目標實現起到重要的影響。選取將這些職位說明書中包含的沒有在部門目標分解中表達的關鍵職責納入考核目標，通過這些職責當年 應履行的程度一些標志性事件、應到達內部客戶滿意度程度來度量；關鍵職責的選取采用以下的工具：員工職責對客戶重要的三個職責對本部門工作至關

24、重要的 三個職責對其他部門部門工作至關重 要的三個職責職責1:職責2:職責3:職責4:職責5:職責6:這樣就確定了員工的考核內容，然后為這些考核內容選取考核指標和目標，并根據這些職責的重要性 給與一定的權重：確定三個行為或職責的依據是這些行為或職責應該是員工執行的、 對組織的客戶有增值的。 在確定 這些職責時， 應該參考員工的職位說明書， 但不僅僅是將行為或職責從員工的職位說明書中抽離出 來?！皩蛻糁匾娜齻€職責就用客戶滿意度、投訴率、以及能反映該項職責令情況的標志性事 件等作為衡量考核依據；在確定了這些行為或職責后，管理人員和員工應該共同確定這些行為或職責對所在部門的影響程度。 在確定這些

25、行為或職責的影響程度后， 選擇對本部門有最大影響的三個行為或職責。 可以用不 同的影響程度如全部、局部、很少去標示行為和職責。 “對本部門工作至關重要的三個職責 就這些職責履行的標志性事件“如什么時間提交什么結果 、采用部門經理定性評價見后面“服 務意識的評價舉例等方式衡量；在確定這些行為或職責的影響程度后， 選擇對其他部門有很大影響的三個行為或職責。 在管理人員 和員工應該共同確定這些行為或職責對其他部門的影響程度， 可以用不同的影響程度 如全部、 部 分、很少去標示行為和職責。 “對其他部門工作至關重要的三個職責就用這些部門隊該項工作 滿意度、投訴率、以及能反映該項職責令情況的標志性事件等

26、作為衡量考核依據；將對客戶、 對本部門和對其他部門有最大影響的三個行為或職責合并起來， 篩選確定對對三個方面 都有重要影響的指標作為員工的工作指標。 3業務實際那些在工作中需要改善的領域 ，各人在承當具體職責上要求的能力不一樣，和任職 條件要求的差距也不一樣，所以將各個員工需改善工作的領域納入考核目標。這類目標確實定遵循“他缺 什么就考核什么？需要他具備什么就考核什么？ 。在績效管理推行一年后，我們建議放入前一次績效考 核中列舉的“有待提高和完善方面的內容，以監督該員工績效持續改善情況。將由此產生員工目標對應填寫到該部門的考核表中，就確定了各員工的初步目標，然后再以此為基準 和各人協商制定各人

27、的績效方案。10 、如何進行量化指標本身可量化。有些指標本身便于量化，很容易就可以進行量化，如財務類指標等都屬于這類 指標。替代指標可量化。有些指標本身難以量化，但是可以通過替代指標來量化，比方“效勞技巧本 身很難量化，可以通過接受其效勞人員的滿意度調查來衡量，所以就使用“客戶滿意度作為替 代性指標。標志性事件來量化。如果前兩種方式都難以實現量化，可以通過標志性事件或關鍵時間節點 來量化，比方2003年7月5日前提交的立項報告通過評估，這就是一個典型的標志性事件或關 鍵時間節點。定性量化。如果有些指標既難以尋找到替代性指標，又難以尋找到標志性事件關鍵時間節點可以通過定性量化的方式，如通過定義幾

28、種“效勞意識等級的方式來衡量：1分表現出在指示下或要求下利用自己掌握的資源滿足公司內外部客戶需求的關注2分表現出利用現有資源在一定的時間范圍內滿足公司內外部客戶需求的關注3分表現出有效利用各種資源在一定的時間范圍內滿足公司內外部客戶需求的關注4分表現出有效利用各種資源并在工作范圍內滿足公司內外部客戶需求的關注，比擬關注客戶的滿意度狀況5分表現出創造性利用各種資源全天候滿足公司內外部客戶需求的需求，盡可能的提高內外部客戶的滿意度然后再通過這個表格對員工的“效勞意識進行定性的評價。11、如何進行績效反應給出和接受反應幫助每個人意識到他們正在做什么以及是如何做的，并幫助他們使自己的工作保持 在自己的

29、績效范圍內。對那些想知道他們的行為是否符合他們的意圖并是如何影響別人的人來說，績效反 饋是一個有效的機制。有效的績效反應是：有針對性的及時的描述性的 平衡的給出或接受績效反應需要勇氣、技巧、理解和對自己以及他人的尊重。下面的建議對任何給出或接 受建議的人都是有用的，不僅在績效管理的流程中，甚至在任何的工作領域：側重于績效，而不是人績效反應應該側重于員工做了什么，而不是我們對員工個人的評論，這一點是十分重要的。在實踐中，使用動詞 -與行為相關，而不是形容詞-與性質有關。比例說，最好說員工在那里沒有聽取他人的意見，而不是說該員工的心態封閉或傲慢。側重于觀察的結果，而不是解讀觀察的結果是我們看到了什

30、么或聽到了什么。解讀是我們對所見/ 所聽的解讀或結論。比方說，你可能從員工遲兩天交報告推論處員工可能在時間管理上有些問題，但實踐上，原因可能并不在該員 工處，而是在行政系統的其他地方。側重于描述，而不是判斷描述是指盡可能地中立地描述發生了什么，判斷是指按好與壞、對與錯標準對他人行為的一種 評估。判斷反映出我們自己的價值觀。一種防止作出判斷性反應的方法是別人的行為和這種行為對我們的感受分開。比方說，“你令人厭煩可能意味著“你談了太多不相關的事情，讓我覺得有些受不了， 但后種表示可能更容易令人接受。當被別人判斷時，我們要么接受他，責備自己，要么拒絕他，說別人做出了錯誤的判斷。但是， 如果我們能夠將

31、“我自己做了什么和“我所做的給了他這樣的感受時，這樣就容易理解了，雙方 也就都能夠從中收益了。及時給出反應反應應該是經常的、迅速的，而不必等到正式的績效反應才進行。我們為員工設定的目標的屬性 決定了我們對員工進行反應的頻率。例如，對財務性目標的反應，可能是月度的，而對一些定性的指 標，如“團隊參與 ，可能要等到一些特別的事件發生后才進行。側重于信息或替代方案的共享，而不是建議或答案以觀點或信息的方式給出反應， 給反應的接受者提供一個時機思考在他們的目標或環境下信息的 含義，并做出如何行動的決定。而以建議或答案的方式給出的反應，那么告訴反應的接受者如何去處理 這些信息，其實在某種程度上反應的接受

32、者根據自己的實際情況采取最適宜行動的自由。我們經常給出我們喜歡的解決方案，而不管實際情況是怎樣的。到達目的或解決問題的最好方法是使用開放式的問題，表達自己的觀點，或發現其他可能的替代方案，去讓問題發現出來?？冃Х磻哪繕讼蚪邮苷咛峁﹥r值，而不是讓意見的提供者感受好些作為一個管理人員，需要給出反應，也需要接受反應。將反應的信息量側重于接受者需要的信息 量，而不是提供者愿意給出的信息量。有時，信息太多會傷害到信息使用的效率。給出的信息量而導 致接受者不能吸收，在很多時候意味著反應的提供者只是在滿足自己說的需要，而不是幫助他人的需 要。側重于那些反應的接受者能夠有所作為的行為當給出的反應者對接受者來

33、說是不可控制的話，那這些反應對接受者來說可能是令人沮喪的。所 以，應該給出那些接受者能夠有所作為的反應。在適宜的時間和地點給出反應有時候，接受反應在情感上有時是難以令人接受的， 所以我們應該謹慎在給出反應的時間和地點。 在同事面前給出反應是有效的，只要你能夠確定接受反應的個人能夠接受。在錯誤的時間做出的好的 反應有時比一般的反應的傷害更大。負面的反應一般要在隱私的環境下進行，而且對接受的人來說感到意外。反應的接受者和給出者 事前做一些準備會使反應更具建設性。 但是，有效的反應往往建立在對員工日常工作的監督和觀察的根底上。下面列舉一些監督和觀察員工日常工作的一些方法或工具：觀察-自己觀察員工是如

34、何完成日常工作的，如何參與會議，如何進行團隊合作書面材料 -任何員工提供的書面材料，如報告、信件、備忘錄等第三方報告 -你從員工的同事、客戶或其他管理人員處獲得的關于該員工的報告，如投訴、表 揚等。個人自我報告了解事情的全面 -當你獲得第三方的信息時，請確認你收到的信息是全面的。基于這個目的， 你必須了解事件的內容、行為和結果。12、如何進行績效面談績效面談是績效管理過程中的一個重要環節，績效面談的作用在于以開放的、雙向的溝通方式討論員 工在過去的周期內的工作完成情況，在過去工作中的長處和短處，以及未來如何做得更好，如何更有效得開展員工。下面是如何進行績效面談得一些根本知識。作好準備閱讀相關的

35、績效管理資料，特別是經理人員和員工手冊；在你的文件夾中找到員工同意的績效方案表；收集在過去你就員工績效表現所做的績效記錄，如重要事件記錄和中期反應記錄；從其他人，包括員工的同事、顧客等，收集對該員工績效的反應；要求員工準備好自己的績效總結，并準備考慮如何在績效面談時評估自己；考慮員工績效表現好或壞的原因，決定在那些領域表揚員工，那些地方員工需要在未來的工作中表現得更好考慮在未來的周期內員工的績效方案 /目標創造好的績效面談環境請記住績效面談成功的關鍵在于開放的坦誠的討論。確認給績效面談留下足夠的時間，一般一次績效面談需要1-2個小時確保績效面談是在一個相對有隱私的環境下進行，不要被太多的干擾打

36、斷如果可能，不要面對面地與員工面談，可以采用圓桌的方式在開始前，可以聊一些輕松的話題邀請員工首先自我評價請記?。哼@是屬于員工的評估他們自己過去績效表現和設定未來目標的時機。通常，與你相比，員工更多地喜歡低估自己或對自己提出更多地批評。使用一些開放的問題，如：自己認為過去做的怎樣？你認為你有那些長處？對你的工作中，最喜歡那些局部，最不喜歡那些局部？你是怎樣幫助這個工程取得成功的？更多的傾聽當你需要更到的信息時，使用這樣的語言:“具體一點，“告訴我細節等確保你理解了員工的意思 讓員工有空間去講他們自己。這是他們的績效，你是在評估他們的績效，他們需要在流程中占主要角色。讓員工感覺到你傾聽了在會議的過

37、程中，做好記錄多鼓勵在可能的情況下，肯定并贊揚員工的成績讓你的表揚顯得真實、誠懇請記?。簺]有人一無是處鼓勵客觀的分析不要簡單的抱怨或責備一起分析為什么員工在有些地方做得好，有些地方做的不好，同時討論將來如何做的更好如果員工在某些地方做得不好，留下足夠的空間分析，因為這可能是一個普遍的問題確保不要有驚奇出現以正面的方式結束13、如何防止績效考核的偏見任何評估的程序都難免會依賴于人的判斷。由于這個因素，評估人可能不會做出完全準確的評估， 并且還意識不到他們評估的不準確。這些不準確通常被稱為“評估錯誤 。下面是一些典型的評估失誤：光環效應 -由于員工在一兩個領域有突出表現，評估者就將評估他在所有的領

38、域都有突出表現，工作中的問題得到了無視。過去的好的績效表現、個人關系、或者賦予對一個單項太多權重會導致這種 情況發生。號角效應-在另一方面，由于員工在一兩個領域表現不夠好，評估者就將評估他在所有的領域都有表現不好。類似效應 -另一種形式的光環效應。如果員工的性格、興趣、行為方式與主管很相似，主管容易忽視員工工作中存在的問題。居中趨勢 -所有的評估都在評估等級的中間，而不管事實上在那里。偏高或偏低-評估者做出的評估相對于實際應該的情況，都偏高或偏低在評估過程中這些評估失誤的出現對員工來說都不公平，對公司也沒有什么益處。如果員工接受到不 公平的績效評估，那該員工的開展需求可能就不需要了。意識到這些

39、錯誤，采取老實的態度去評估，管理人員就能夠給自己的下屬以正確的評估，幫助他們發 展自己的業務生涯，幫助公司提供績效。14、如何管理績效不好的員工 / 績效改良方案指出績效不好的情況有時是一件困難的事情。 原因之一是不到績效不好的員工的問題成為一個突出問 題時， 一般不會去談及這個問題。 但是， 不在問題發生的時候去解決這些問題， 只會使問題變得更難處理。 一個設計得非常好，并且管理得非常好的績效管理體系常常會減少績效的問題。不幸的是，依然會有個別 的情況需要我們去關注績效問題。如，如果一個員工：經常性地不能到達公司績效管理系統的要求；不能或不愿意完成自己的工作目標表現出一種影響自己的能力或他人

40、能力發揮的行為這里有許多原因導致員工沒有表現出足夠的績效。下面是一些顯見的原因：員工不知道為什么他們應該做那些事情員工不知道如何實現自己的目標 員工相信他們有更重要的事情要做員工不相信他們上司的方法不好，他們的方法會更好員工相信他們已經做的更好但事實上，并不是所有的績效員工都是公司的原因。有效的、及時的管理與績效相關的問題可能會發現與 組織相關的問題，而不僅僅是個人的績效問題。與組織相關的績效問題包括：無效的管理或監督缺乏培訓或資源支持不適宜的技能角色定位不清晰職能或工作內容的改變績效管理目標體系設計不好或績效衡量體系設計不好不適宜的組織結構或文化公司的薪酬實踐可能不支持公司的業務目標缺乏溝通

41、在以上的情況下，一個績效改良方案有時是改善這些績效不好員工的績效問題的有效方法。在員工缺乏足夠的信息來到達他們的績效目標時，主管人員應該扮演預防性的角色來防止這類情況 在考核周期內發生。因此，在設定績效目標的階段，管理人員和下屬應做充分的溝通以確保員工理解他們 到達績效目標對公司的意義。員工應該看到自己的績效與組織成功之間清晰的關系。管理人員同時也強調員工達成績效目標對他們的職業開展的重要性。員工應該看到達成自己的績效 目標對自己的福利和價值。員工認為自己的方法更好或自己已經做得很好的情況是十分普遍的。這就是為什么中間的反應對明確績效 目標和防止對期望值的誤解的十分重要的原因。當員工認為自己的方法更好，而自己主管的方法不好時，雙方應該共同找出最好的方法，而不是誰