1、（時(shí)間管理）時(shí)間管理從執(zhí)行者的角度看執(zhí)行力15 / 15時(shí)間管理-從執(zhí)行者的角度見執(zhí)行力從執(zhí)行者的角度來研究執(zhí)行力是目前管理思想的普遍著眼點(diǎn)所于,大多數(shù)管理思想均是于研究執(zhí)行者如何提升執(zhí)行力。我們先簡單的講壹個(gè)真實(shí)的管理故事。伯利恒鋼鐵公司總裁查理斯。舒瓦普曾會(huì)見效率專家艾維。利,會(huì)見時(shí),舒瓦普說他自己懂得如何管理,但事實(shí)上公司不盡如人意。他說："應(yīng)該做什么,我們自己是清楚的。如果你能告訴我們?nèi)魏胃玫貓?zhí)行計(jì)劃,我聽你的,于合理范圍內(nèi)價(jià)錢由你定。"艾維。利說能夠于 10 分鐘內(nèi)給舒瓦普壹樣?xùn)|西,這東西使他的公司的業(yè)績提高至少 50%.然后他遞給舒瓦普壹張空白紙,說：&quo

2、t;于這張紙上寫下你明天要做的最重要的六件事。"過了壹會(huì)又說："當(dāng)下用數(shù)字表明每件事情對于你和你的公司的重要性次序。"這花了大約 5 分鐘。艾維。利接著說："當(dāng)下把這張報(bào)紙放進(jìn)口袋。明天早上第壹件事情就是把這張紙條拿ft來,做第壹項(xiàng)。著手辦第壹件事,直至完成為止。然后用同樣方法對待第二件事,第三件事直到你下班為止。如果你只做完第壹件事情,那不要緊。你總是做著最重要的事情。"艾維。利又說："每壹天你均要這樣做。你對這種方法的價(jià)值深信不疑之后,叫你公司的人也這樣干。這個(gè)實(shí)驗(yàn)?zāi)銗圩龆嗑镁妥龆嗑? 然后給我寄支票來,你認(rèn)為值多少就給我多少。&

3、quot;整個(gè)會(huì)見不到半個(gè)鐘頭。幾個(gè)星期之后,舒瓦普給艾維。利寄去壹張 25 萬美元的支票,仍有壹封信。信上說那是他壹生中最有價(jià)值的壹課。五年之后,這個(gè)當(dāng)年不為人知的小鋼鐵廠壹躍成為世界上最大的獨(dú)立鋼鐵廠。這是個(gè)真實(shí)的故事,舒瓦普和艾維。利是我個(gè)人比較欣賞的倆個(gè)人。顯然,講這個(gè)故事的目的且不是要介紹這倆個(gè)人給大家認(rèn)識。我們當(dāng)下的話題是"執(zhí)行力"中的壹部分時(shí)間管理。那么,艾維說的這個(gè)方法是什么呢？為什么會(huì)有這么大效果呢？于座的各位老總,時(shí)間管理的困惑不僅于舒瓦普身上有,我們身上也經(jīng)常發(fā)生。我們是不是越來越覺得時(shí)間不夠用呢？是不是總覺得該做的沒時(shí)間做,可身邊的事又特別的多,總覺

4、得無法從瑣事中擺脫ft來呢？作為企業(yè)高層,我們思考的更多的應(yīng)該是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,是企業(yè)將來的事情,可是當(dāng)我們上班的時(shí)候,卻總是被這個(gè)人、那件事無情打擾,我們根本就沒有壹段自己獨(dú)立的時(shí)間去思考我們該想而始終沒時(shí)間想的問題,始終均被陷入到"當(dāng)下" 的瑣事之中。可是下班后又有老婆、孩子,這個(gè)事情、那個(gè)事情,我們?nèi)允菦]時(shí)間。不光是我們,很多老總均是這樣,而且壹般而言,我們的職位越高,權(quán)力越大, 這種痛苦也就越大。于和老總們交流的過程中,我喜歡問同壹個(gè)問題："你覺得你最頭疼的事情是什么？"到今天為止,參考答案均是統(tǒng)壹的,就是時(shí)間管理問題。如何做好時(shí)間管理呢？壹、時(shí)間

5、管理法則再回到剛才提到的那個(gè)故事中來,我們壹起分析壹下,艾維到底講的是什么方法？艾維的話中反復(fù)強(qiáng)調(diào)了這么幾個(gè)詞：6 件事、重要次序和明天。實(shí)際上,針對這個(gè)故事,或者說是案例,管理界已經(jīng)總結(jié)和提煉ft了相應(yīng)的更完備的時(shí)間管理法則,他們分別是：6 件事法則、要事法則和 15 分鐘法則。？6 件事法則：1 天中選擇 6 件最重要的事情,而且是這 1 天最需要完成的 6 件事,其它事情先暫時(shí)放放,于這壹天中,把絕大多數(shù)精力均放到這 6 件事情上；？要事法則：選擇好 6 件事后,先從這 6 件事中選ft最重要最緊急的事情放于首位,接著再于剩下的 5 件事中,選ft最重要最緊急的事情,這樣壹步步就把辦這

6、6 件事情的時(shí)間順序排ft來了,我們于做其中任何壹件事情的時(shí)候,均是于做當(dāng)時(shí)最重要最緊急的事情；？15 分鐘法則：之上這些事情盡量安排于前壹天下班的時(shí)候完成,只要我們每天下班前抽ft 15 分鐘做好明天的"6 件事"和"要事",效率就能成倍提升。以前人們總是于說"壹日之際于于晨",當(dāng)下更多人喜歡說"壹日之際于于昨夜",就來源于此。這就是時(shí)間管理法則。二、時(shí)間管理原理上面提到的時(shí)間管理法則大家覺得有道理嗎？有啟發(fā)嗎？覺得可行嗎？呵呵,覺得有道理,有啟發(fā)是正常的,可是,覺得就這樣就"可行"了,我就有

7、保留意見了。仍是前面提到的管理思想很難"落地"的第二個(gè)主觀原因："只要就"心理,只要我們公司每個(gè)人均能嚴(yán)格按照時(shí)間管理法則辦事,我們公司整體的執(zhí)行力至少能提高 50%.這句話本身沒錯(cuò),可是,這個(gè)"只要"卻真的很難實(shí)現(xiàn)。這個(gè)法則,于 100 年前,舒瓦普推行下去了,而且取得了成功。可是,你考慮過這么幾個(gè)問題沒有：舒瓦普的企業(yè)和你的企業(yè)真的壹樣嗎？條件有多少是相同的呢？舒瓦普當(dāng)年為了推行這個(gè)法則又是怎么做的呢？又采取了哪些關(guān)鍵性的措施或者法則呢？更重要的是,100 年前的美國和 100 年后的中國環(huán)境差異有多大？于那時(shí)可行的法則,當(dāng)下到我

8、們這就也能行嗎？如何才能行呢？于大家思考這些問題的同時(shí),我再給大家介紹壹下舒瓦普的伯利恒鋼鐵公司的現(xiàn)狀：2001 年,美國第三大鋼鐵公司伯利恒鋼鐵公司 10 月日宣布,由于廉價(jià)進(jìn)口鋼材的沖擊和"。"恐怖襲擊事件導(dǎo)致鋼材需求進(jìn)壹步下降等原因,該公司已于當(dāng)天向紐約壹家法院申請破產(chǎn)保護(hù)。2003 年,新華網(wǎng)華盛頓月日電美國國際鋼鐵集團(tuán)日表示,有意收購美國伯利恒鋼鐵公司,且將由此組建北美地區(qū)最大的鋼鐵公司。大家當(dāng)下有什么感受？我于和老總們交流的時(shí)候,經(jīng)常提到"管理三元素",喜歡把管理者比作劍客,因?yàn)楣芾聿荒軆H僅停留于理論上,真正的好管理壹定是于實(shí)戰(zhàn)中得以體現(xiàn)的。

9、正如劍客,他于實(shí)戰(zhàn)中需要壹把劍,劍本身只能作為工具,如果你不會(huì)劍招,那么你的劍越鋒利,可能傷你的就越深。同樣,同壹把劍,同壹個(gè)招式,不同的劍客使ft來,效果可能有天壤之別,問題就于于不同的人擁有的內(nèi)功不壹樣,所以,管理中,同樣的方法,于別人企業(yè)里能夠起到效果,到我們這卻不壹定能成功。當(dāng)我們遇到問題的時(shí)候,千萬不要對照別人類似的經(jīng)驗(yàn)來照搬,更不要指望別人能幫我們提供壹種實(shí)際的解決自己問題的方法,管理中沒有萬能鑰匙。你要想真正解決你遇到的問題,借鑒別人的經(jīng)驗(yàn)是應(yīng)該的,但壹定要先透過別人成功的經(jīng)驗(yàn),找ft經(jīng)驗(yàn)背后更深層次的原理或道理,領(lǐng)悟這些道理（內(nèi)功）之后, 再結(jié)合自身的實(shí)際情況,自行設(shè)計(jì)和調(diào)整真

10、正適合自己的方法。時(shí)間管理也是如此。有些人于時(shí)間管理上存于壹種誤區(qū)：認(rèn)為抓住每壹分鐘,每壹秒鐘就是做好時(shí)間管理了,就是合理利用時(shí)間了。實(shí)際上,關(guān)鍵不于于你是不是每分鐘均于工作,而于于你是如何安排你的時(shí)間的, 你的時(shí)間是零散的仍是整塊的。這里有個(gè)"時(shí)間塊"的概念。我們先說個(gè)大家均能體會(huì)的實(shí)驗(yàn)。當(dāng)下你要寫壹篇方案,如果給你獨(dú)立的時(shí)間, 完整的時(shí)間,于這段時(shí)間里你除了這件事沒有任何別的事情打擾你,你可能只需要 5 小時(shí)就能完成,而且寫ft的方案非常漂亮。但當(dāng)下?lián)Q壹種模式,給你 5 小時(shí)的時(shí)間,但這 5 個(gè)小時(shí)不是獨(dú)立的,完整的,而是 5 天中每天上午半小時(shí),下午半小時(shí),這么零散的

11、,加起來壹共 5 小時(shí),這樣下來,壹星期你很可能均不能完成這份方案。這就是"時(shí)間塊"原理。他告訴我們,我們要把壹天的時(shí)間盡量合理的分成獨(dú)立的完整的時(shí)間塊,于每個(gè)時(shí)間塊中均只專心的做壹件事情,盡量不要被別的事情打擾,而且,盡量不要把同壹件事情安排于若干個(gè)零散的時(shí)間中。這樣做,我們的效率是最高的。艾維的那段話中,關(guān)于時(shí)間管理的仍有另壹個(gè)原理"要事優(yōu)先"原理。他告訴我們,我們始終要做最重要最緊急的事情,因?yàn)楫?dāng)我們于做壹件且不是最重要最緊急的事情的時(shí)候,即使我們擁有了獨(dú)立而完整的時(shí)間塊,我們也很難做到"專心",因?yàn)槟切┍冗@件事更重要更緊急的事

12、情會(huì)時(shí)時(shí)"騷擾"我們的"心".所以,我們壹定要做到"要事優(yōu)先",先選擇最重要、最緊急的事情去做,當(dāng)我們時(shí)時(shí)刻刻均于做當(dāng)時(shí)最重要最緊急的事情的時(shí)候,我們才能獲得最大程度上的"專心".這就是時(shí)間管理原理。這就是時(shí)間管理法則背后的東西。于實(shí)際中,我們沒必要嚴(yán)格按照時(shí)間管理法則,壹定要強(qiáng)調(diào) 6 件事,而是應(yīng)該更好的理解,且結(jié)合我們的實(shí)際去運(yùn)用好這個(gè)時(shí)間管理原理,提ft真正適合我們自己的時(shí)間管理法則,只有這樣,我們才有可能做到"落地".三、時(shí)間管理"落地" 可是,時(shí)間管理原理依然仍是停

13、留于理論和思想上,到底該如何"落地"呢？我們來見見 A6 能幫我們做到哪個(gè)程度。要想真正"落地",我們首先就要先分析好,"落地"難的真正原因。下面,我們分別從員工和老總倆個(gè)角度來分析時(shí)間管理的"落地".1.員工的時(shí)間管理于談到這個(gè)問題的時(shí)候,有不少老板很苦悶,每天均嚴(yán)格要求每個(gè)員工寫工作計(jì)劃,也盡量要求員工們做到"時(shí)間塊"和"要事優(yōu)先".剛開始的時(shí)候,大家仍均這么做,可是,慢慢就淡下來了,總覺得計(jì)劃沒有變化快。每每問到怎么回事的時(shí)候,參考答案均是壹致的：計(jì)劃的東西基本沒用,真

14、正執(zhí)行的時(shí)候,往往同事、領(lǐng)導(dǎo)就有事情, 反正不知道哪里來的事情,均是些計(jì)劃不ft來的事情,就均來了。做計(jì)劃的時(shí)候, 死活想不到,問他們也均說不上來,可是壹旦計(jì)劃寫好了,真正做的時(shí)候,什么事就均來了。我們?nèi)允?quot;亂"了,"時(shí)間塊"對我們來說好象沒有什么意義了。非常痛苦,卻又是非常普遍,非常現(xiàn)實(shí)。問 題 于 哪 ？ a）傳統(tǒng)交流模式的實(shí)時(shí)性第壹個(gè)問題就是：傳統(tǒng)交流模式的實(shí)時(shí)性。什么意思？就是說,于傳統(tǒng)的交流交流方式下,交流的雙方必須是實(shí)時(shí)的,必須同時(shí)關(guān)注于同壹件事情,否則就不能形成交流。比如說,你要找小張談個(gè)事情,你就得先見見小張當(dāng)下有沒有空,你如果當(dāng)下去找他

15、,就壹定會(huì)打斷他手頭正于做的事情。于是,他的"時(shí)間塊"就必將被你打散, 對于他而言,你就是個(gè)"突發(fā)"或者"意外"事件,這個(gè)事件就很容易毀壞他的"時(shí)間塊".反過來也是壹樣,我們的"時(shí)間塊"基本上就是被這個(gè)傳統(tǒng)交流模式的實(shí)時(shí)性無情的給毀壞掉了。怎么辦？不可能不交流。而且傳統(tǒng)的交流模式是最基本的模式,也不可能完全拋棄,你也拋棄不了。這就跟以前我們的交流壹樣,必須面對面的交流,后來,發(fā)明了電話,我們能夠約定好了時(shí)間和地點(diǎn),進(jìn)行遠(yuǎn)距離的交流,于傳統(tǒng)的交流模式上增加了壹種新的模式,能夠不用見面也能交流。可是

16、,電話的交流方式仍是要求雙方必須均于固定的電話機(jī)邊上,有急事很難找到人。于是,后來手機(jī)ft現(xiàn)了,不僅能夠?qū)崿F(xiàn)遠(yuǎn)距離交流,而且實(shí)現(xiàn)了移動(dòng)交流。當(dāng)下,對于我們管理而言,ft現(xiàn)的問題是,不管上面哪種模式,均不能解決實(shí)時(shí)性的問題,怎么辦？于 A6 中,進(jìn)行交流就沒有這個(gè)實(shí)時(shí)性的問題。當(dāng)我們需要和某個(gè)或某些同事交流壹件事情的時(shí)候,我們能夠直接利用 A6 特有的柔性流程設(shè)計(jì)根據(jù)自己的需要隨意建立適合自己的"協(xié)同"事項(xiàng),把我們需要交流的事情,事項(xiàng)的背景、現(xiàn)狀、目的、要求、困難、計(jì)劃等等等等我們需要交流的信息填寫下來,仍能夠帶附件,以串行、且行或多層的交流過程,直接發(fā)送給我們需要交流的同事

17、。更為重要的是,于這個(gè)事項(xiàng)信息中,我們能夠判斷且填寫該事項(xiàng)的處理時(shí)限,該事項(xiàng)的重要程度,系統(tǒng)會(huì)于所有需要交流的同事待辦事項(xiàng)中自動(dòng)按時(shí)間的緊急性和事項(xiàng)的重要程度進(jìn)行排序。這樣以來,我們同事收到信息后,不必當(dāng)時(shí)馬上處理,就完全能夠根據(jù)自己的工作安排,同時(shí)根據(jù)系統(tǒng)中事項(xiàng)的重要性和緊急性進(jìn)行判斷和選擇處理。必須當(dāng)時(shí)處理的,才馬上處理,其他事項(xiàng)就能夠放到以后,統(tǒng)壹處理,這樣,既保證了自己計(jì)劃中的"時(shí)間塊",同時(shí),又把以前無法分身的"瑣事"集中起來,形成另壹個(gè)"時(shí)間塊",自己的時(shí)間管理主動(dòng)性和自由度就大大提高了。而且,當(dāng)事項(xiàng)發(fā)起之后,收到事項(xiàng)的人

18、能夠根據(jù)自己的情況進(jìn)壹步增加流程,讓更多的人加入進(jìn)來,這是"柔性流程"的壹個(gè)表現(xiàn)。比如,我們大家于探討某件事情的時(shí)候,到壹定程度,突然發(fā)現(xiàn)某個(gè)方面單靠我們這些人是不夠的,需要請另外的同事加入,很簡單,我們就能夠自由的將現(xiàn)有流程延續(xù)下去,讓其他人很方便的加入進(jìn)來。同時(shí),我們能夠圍繞這個(gè)事項(xiàng),方便的跟流程中所有的參和人員進(jìn)行交流,A6 中這個(gè)效用叫做"流程震蕩".這樣以來,我們就能于相對快樂、邊界的交流中很好的規(guī)避了傳統(tǒng)交流中的實(shí)時(shí)性問題。b）增加內(nèi)部信息透明度第二個(gè)問題就是,內(nèi)部信息的模糊和錯(cuò)位。我們通過對 3000 多家企業(yè)的實(shí)地調(diào)查,發(fā)現(xiàn),那些影響原有

19、計(jì)劃的"突發(fā)"或"意外"事件有 90%之上來自我們企業(yè)內(nèi)部,主要是同事以及上下級之間產(chǎn)生的事件。而這些事件中有 50%之上是由于彼此間計(jì)劃本身的矛盾和錯(cuò)位。什么意思？雖然我們每個(gè)人均于計(jì)劃和安排自己的"時(shí)間塊",可是,大家知道,于壹個(gè)企業(yè)里,有 80%之上的事情是需要 2 人或多人配合協(xié)作才能完成的,也就是說,我們的事件或計(jì)劃有 80%之上是彼此關(guān)聯(lián)的,可是,由于我們彼此于各自計(jì)劃自己的" 時(shí)間塊"時(shí),沒有做到充分的交流,我們內(nèi)部的信息透明度不高,使得我們彼此的"時(shí)間塊"ft現(xiàn)了沖突和錯(cuò)位。比如

20、,小張安排明天上午 9：00 到 11：00 完成某件事情,而完成這件事情需要得到小李的某些數(shù)據(jù),或者某些幫助,可是小李于明天上午同壹時(shí)間安排了別的對他而言更為重要的事情,于是麻煩就來了。于是,小張的事情就成了小李的" 突發(fā)"或"意外"事件,這樣,小張的"時(shí)間塊"受到了影響,小李的"時(shí)間塊"也受到了影響。這就是影響時(shí)間管理的第二個(gè)問題。如何"落地"？最直接的辦法就是我們企業(yè)內(nèi)部最大程度上增加信息透明度。當(dāng)然,這壹點(diǎn),目前很多企業(yè)均已經(jīng)意識到了,也采用了很多可行的解決方法, 只是各自的效果有所差異而已。同樣,信息流的問題,用信息化的手段來處理,效果可能會(huì)更直接,更徹底。我們來見見 A6 能做什么？增加信息透明度,其核心就于于關(guān)注以下幾個(gè)問題：我如何知道自己近期的工作安排和時(shí)間安排？我如何讓關(guān)聯(lián)人知道我最近的工作安排和時(shí)間安排？我如何知道哪些人近期的工作安排和時(shí)間安排和我有關(guān)？我們先見第壹個(gè)問題。于 A6 中,有專門的工作安排和時(shí)間安排模塊,叫日程/ 計(jì)劃/會(huì)議,我們能夠通過這個(gè)模塊方便的安排自己的工作和時(shí)間。到時(shí)間, 系統(tǒng)將自動(dòng)給我們提示。也能夠隨時(shí)查見自己已有的工作和時(shí)間安排。于安排自己的工作和時(shí)間時(shí),系統(tǒng)中有選項(xiàng),你需要選擇這個(gè)事件和時(shí)間是私人的仍是公開的,是只對上級