1、staple yourself to an order 時刻關注你的訂單 為了贏得客戶訂單公司的首席執行官常常會邀請客戶打高爾夫球或者在涉及重要問題的會議上對客戶極盡逢迎之詞。不過我們這里有一種更好的辦法跟蹤你自己的訂單流程重塑客戶體驗。 時刻關注你的訂單 那些希望取悅客戶從而增加公司銷售收入的高管人員往往寄希望于一些宏偉的構想借助某種創新性的產品或是提高卓然不群的服務。如果真能實現這些構想的確會很有成效。但在工作中更加腳踏實地確保客戶不會因為你混亂的訂單管理流程而過分惱怒對于公司未來的增長或許更為迫切和有益。每次處理訂單也就意味著你在與客戶打交道。每次你沒有及時的處理訂單也就意味著你在怠慢客

2、戶。然而大多數公司高管人員并不了解訂單管理流程的具體內容。當管理人員花時間跟蹤訂單流程的每一步時他們就會與一些關鍵人員如客服代表生產調度員訂單處理員和船務人員打交道。“時刻關注訂單”的管理人員在工作中不僅需要橫跨整個組織的各個部門找出疏漏之處建立信息溝通橋梁而且還要從客戶需求的角度出發調整公司的運營。 要做到事事以客戶為導向改善公司各個部門之間的關系以及提升公司的長期財務績效這不失為一個最佳途徑。 “以客戶為導向”業已成為當今的一個時尚話題。換言之也就是要將注意力集中在客戶進行實際交易的那一刻因為這一刻將決定客戶的滿意度。或者說授權給客戶打交道的一線員工讓他們通過自己的工作熱情來打動客戶。 然

3、而所有這些建議都沒有著重談論如何真正抓住公司對客戶的吸弓力事實上每位客戶的體驗都取決于公司的訂單管理周期omc。這個訂單管理理周期包括從策劃到售后服務等10個步驟涵蓋了公司的整個業務系統。通過omc管理人員可以從客戶的角度出發審視自己的公司了解和體驗各個交易環節。跟蹤omc的每一步驟的管理人員實際上是從客戶而非自身角度來管理公司的。 在訂單管理周期中公司每處理一次訂單就等于是與客戶打一次交道。每次訂單無人過問就等于是在怠慢客戶。要做到以客戶為導向最好的辦法就是不僅僅拘泥于客戶和產品而是將重點放在訂單上這看似矛盾但實際并不矛盾。omc的每一步驟都是其中極為關鍵的環節而公司中每個會對omc產生影響

4、的員工都與直接與客戶接洽的一線員工一樣重要。正是通過訂單管理流程. 公司與客戶建立了一種系統的聯系.客戶得以深入了解公司方方面面的運營。 此外加強對omc的關注力度可以使管理人員最大限度地改善公司的整體運營并創造出新的競爭優勢。管理人員可以制定并實現一些激進的目標例如“將客戶訂單完成率從80提高到98”、“開單準確率達到99”、或者“將訂單周期時間縮短25”并促使組織中其他一些目光狹隘的團隊審視整個訂單管理周期從而發現其中的各種變化會對客戶產生的影響。當omc的實施幫助組織中各個職能部門破除了狄隘的利益觀念之后及時響應客戶需求就成為招個組織最重要的日標而有了系統性的解決方案各種沖突也將不復存在

5、。而時刻關注訂單流程則是管理人員體會這其中的道理并讓整個團隊都能有所了解的最佳途徑。這樣他們就可以跟蹤訂單在omc的整個運行過程并始終牢記訂單代表就是客戶。 omc的實際活動一覽 omc一般包括10項活動有時這些活動相互重疊或彼此作用。盡管各個行業的omc不一而足而且不同產品和服務的omc也有所差異但不論是街頭的冰淇淋攤還是全球性計算機公司幾乎所有行業都要經歷這些相同的步驟。在下面的討論中我們將具體闡述客戶在訂單管理周期中對公司的體驗以及公司實現雄心勃勃的成本和質量目標的能力。例如當我們跟隨一份訂單“走過”omc的各個步驟時請注意訂單或關于訂單的信息從一個職能部門水平轉移到另一個職能部門的實際

6、次數。由于大多數公司都采用垂直的組織架構訂單每次在各職能部門之間水平轉移時都有可能掉進各個部門之間的罅隙。 其次組織的各個層面對于訂單管理周期的了解也可能存在差異。我們對各個行業的18家公司進行了實地調研結果發現高級營銷或行政管理人員對訂單流程的描述總是十分簡單、殘缺不全且不夠準確。身居高位的人員不能了解omc的具體內容而組織基層人員又只了解他們自己所負責的環節.這樣當訂單從一個職能部門轉移至另一個職能部門時它就從眼前消失了.沒有人對訂單或客戶負責。 第三訂單的篩選和優先排序工作十分重要.事實上并非所有的訂單都同等重要有些訂單總是要比其他訂單對企業更有價值。最優訂單往往是那些來自長期客戶、與公

7、司能力相適配以及能帶來豐厚利潤的訂單。這些客戶屬于公司的“利潤點”他們的需求量大、價值含量高并且與公司的業務能力十分適配。但大多數公司都沒有安排專人對訂單進行篩選或優先排序。通常情況下銷售人員負責選擇客戶而客服代表或生產調度員則負責對客戶進行優先排序。在這種情況下公司實際上沒有對omc進行任何管理。 最后一點涉及到成本估算和定價問題。定價是omc的一個關鍵組成部分起著協調客戶需求和公司產能的作用。但大多數公司都不了解按訂單定價這種方式所蘊涵的機遇或者影響。在對單個訂單進行定價時公司需要了解每個訂單產生的客戶價值評估完成每個訂單所需耗費的成本以及建立一整套系統從而能夠依據每個訂單的價值和成本進行

8、定價。盡管根據訂單定價并非易事需要經過縝密思考和審慎實施但對增加公司利潤有很大助益。通過控制omc管理人員就能夠基于訂單進行定價。 當我們開始對訂單管理周期進行研究時我們首先意識到omc實際上早在訂單或客戶存在之前就開始了。在第一步即訂單計劃階段我們就已經能夠看到糟糕的客戶服務和各自為陣的運營模式為何以及如何會導致公司陷入困境由離客戶最遠的人員制定關鍵決策一開始就會造成相互依存的職能部門間出現嚴重分歧。各個部門之間會出現利益爭斗現象而這實際上表明整個公司上下并未就如何管理訂單流程統一認識這是困擾大多數訂單管理周期的一個嚴重問題。 例如接近客戶的人員要么是銷售人員要么是公司總部的營銷小組他們做出

9、有關銷售的預測。與此同時營運或制造部門起草一份生產計劃詳細說明要花費多少資金雇用多少人員以及會產生多少庫存。此時這些職能部門之間就已經處于沖突狀態了。生產計劃人員會抱怨說:“這些銷售人員和他們的 預測專家過于樂觀總是擔心會出現交貨延遲現象以至于虛報預測結果。 我們不得不對他們的方案做出重新估測以防被他們的樂觀所迷惑。”而面對這種不信任的態度營銷人員則會以同樣的態度回擊:“無論在何種情況下生產都起不了任何決定作用。”最后實際進行最終預測并在此基礎上雇用工人和準備庫存的通常都是組織基層中距離客戶最遠的人員生產計劃人員。 omc的第二步即訂單產生階段常常會與前面的訂單計劃以及隨后的各個階段產生罅隙。

10、在研究中我們發現訂單產生的方式多種多樣其中包括銷售 人員上門推銷或者是冒昧地通過電話銷售以及公司貼出廣告將客戶吸引到他們下訂單的分銷中心或零售商處。或者越來越多的公司開始轉向直銷。但不管具體的營銷方法如何結果幾乎總是一樣的銷售和營銷部門對能否拿到訂單憂心忡忡而其他職能部門則與此無關。各職能部門之間幾乎沒有相互協作。 在omc的第三步即成本估計和定價階段。負責估測工作的工程師、計算成本的財務人員、監督定價的總部人員、以及實際定價的外勤銷售人員之間會出現沖突。他們會對各自的判斷、能力和目標提出質疑。克服這種組織壁壘往往需要耗費不少時間。而與此同時客戶正等著公司報價但卻沒人理睬他們。 omc的第四步

11、是訂單接收和登記階段。這一階段通常由一個被忽視的部門負責叫做“客服部”、“訂單登記部”、“內部售后服務臺”或“客戶聯絡部”。 客服代表要么是經驗豐富的公司長期雇員要么是毫無經驗可言的實習生。不論他們的經驗如何客服代表實際上每天都要接觸客戶。同時這些員工在組織中 影響甚微而且得不到任何高層管理人員的指導。這意味著客服代表對公司上層的情況一無所知這其中包括公司的基本戰略。而高層管理人員對客服部門的情況 最貼近客戶的職能部門也知之甚少。 這群與公司戰略脫節的客服代表們通常還要負責omc的第五個步驟即訂單篩選和優先排序階段決定接受哪些訂單和拒絕哪些訂單。當然不管實際產能如何在篩選訂單并將這一流程與整個

12、經營戰略聯系起來時公司越是小心謹慎能夠獲取的利潤肯定就越多。此外公司處理訂單優先順序的方式即如何決定加快接受哪些訂單并給予更多重視也可使其受益匪淺。然而這些決策往往不是由負責企業戰略的高層管理人員制定的而是由對戰略一無所知的客服代表們做出的。當客服代表決定先完成哪些訂單時其他一些訂單就會被擱置。 在omc的第六步即進度安排階段當訂單進入了實際的生產或作業程序 公司中就會出現一些最為激烈的沖突。此時銷售、營銷或客服人員常常會與經營或生產人員翻臉。不同職能部門的目標、報酬制度和組織責任相互對立生產 人員力求盡可能減少設備的更換而營銷和客服代表則要求對特殊客戶提供特殊服務。另外如果營運人員單方面決定

13、完成訂單的順序就等于是將客戶及其代表完全排除在這一過程之外。各職能部門之間的交流也極其有限客服部向銷售部匯報。但同時又與生產調度部完全脫離而后者又向制造或營運部匯報。總之 其結果就是導致部門之間的沖突。 omc的第七步為訂單履行階段即實際提供產品或服務。雖然這一階段因 行業而異但幾乎在所有公司中這一步都趨向于日益復雜。例如訂單的履行有時會涉及到眾多職能部門和生產場所一份訂單中的不同部件可能是在不同的制造廠生產并在另一個地點裝配或者產品在一地制造在另一地庫存又在第三地組裝。在某些行業訂單履行過程還會牽涉到第三方供應商。在服務行業 這可能意味著要派各類人才到客戶所在地。組裝活動越是復雜整個組織范圍

14、內要求達到的協作水平就越咭虼順魷質導誓廢兜幕峋馱醬蟆壞桓櫓每突突崾艿嚼瀆洹倍黃還聳備鞲鮒澳懿棵磐乖謖塵烤菏撬拇硭眉絳瓿燒夥荻?在交貨完成之后公司通常要由財務人員負責開具帳單。在財務人員看來 他們的任務就是及時開出帳單并快速收回貨款。換句話說開單的職能就是滿足公司而非客戶的需求和利益。在研究中我們經常發現客戶看不懂他們收到的帳單或認為帳單不準確。但在通常情況下問題并非在于帳單不準確而是在于開單的方式不妥。例如有位客戶稱某個公司的服務一流但它的開單業務總讓人十分惱怒。為何會出現這種情況問題就在于該公司的開單部門總是在發票上標明價格。但由于這些貨物是運給分包商的因此客戶不想透露實際價格。可這家公司的

15、財務部門的回答是我們如何開發票與客戶無關。這樣的反應顯然是以自我為中心難免會使訂單管理周期中出現又一個罅隙結果可能會令公司遭受損失。 在某些企業退貨和索賠是訂單管理過程的一個重要組成部分因為這一步驟會對管理成本、廢品及運輸費用以及客戶關系產生影響。在與客戶的持續關系中這一步即omc的第九階段可能會導致雙方產生一些嚴重分歧。雙方之間的每一次互動都是一場零和博奕公司和客戶只有一方可以勝出。更糟糕的是大多數公司都是按照單向商品流程設計他們的omc朝客戶流動。這就意味著退貨和索賠必定以反方向流動從而給公司的后勤和交易環節造成混亂并使客戶極度不滿。 omc的最后一步是售后服務階段。這一步如今在公司利潤等

16、式的所有要素中正發揮著日益重要的作用這些要素包括客戶價值、價格和成本。這一階蔚墓魅【鲇詮揪嚀宓囊滴裉氐憧贍馨ú返氖導拾滄啊蘩硨臀突嘌瞪璞干逗團渲玫饒諶蕁謖庖喚錐慰頭礱強梢允凳翟讜詰亟肟突櫓？悸塹絞酆蠓袼蕕男畔陀肟突那酌芙喲庖喚錐慰贍芏鑰突舛群凸鏡幕窶芰謨跋臁詿蠖嗍局惺酆蠓袢嗽庇肴魏斡卸誆坎房疃蛑首畋槎濟揮辛怠?我們對多家公司的單個訂單在整個訂單管理周期中的處理過程進行了跟蹤。 我們以訂單登記為起始點以售后服務為最終點。我們發現這是個令人沮喪的過程其中有許多機會都沒有抓住。公司既沒有做到令客戶滿意也未能改善自己的業績。我們總共發現了以下這四個問題。 幾乎沒有哪家公司將omc視為一個完整

17、的系統。從事銷告的人員認為生產調度部門了 解整個系統而生產調度人員認為客服代表解整個系統。實際上沒人了解整個系統所有人只是對它略知一二。 在omc的每個階段各種職能都會相互重疊讓人摸不著頭腦。正如“訂單為何會落入縫隙”一圖所表明的每一階段都被當作是某個特定部門的首要職責同時卻沒有哪個階段完全歸屬某個部門負責。由于職責相互重疊導致許多災難性的沖突。 高層管理人員對于omc的具體情況知之甚少。除了基層運營部門外高層管理人員根本不了解omc的錯綜復雜性。而掌握最關鍵信息的人員如客服代表處于組織基層根本無法和高層交流。 與公司的高層管理人員一樣客戶對omc的情況也不甚了解。在訂單履行的過程中客戶參與的

18、主要活動就是討價還價、下訂單、等待、接收運貨、投訴以及付款。在omc的各個中間階段我們根本看不到客戶的身影。 當然現在的高層管理人員都知道客戶服務和客戶滿意度與公司的成功息息相關。從一個公司到另一個公司管理人員們都在試圖以同樣的方法解決客戶問題。他們嘗試削減組織層次從而使自己和非營銷人員能與客戶進行直接接觸。 盡管減少組織層次是個好主意但它并不能從根本上解決問題。不論一個組織的層級結構多么扁平也不論有多少個不同的職能部門與客戶進行面對面電話對電話的接觸客戶想要的卻是其他東西他們希望自己的訂單能得到快速、準確的處理并且對他們而言經濟合算而不是要和更多的人對話。 高層管理人員沒有做到的是在垂直型的

19、組織架構中他們沒有加強各個職能部門之間的水平聯系。他們沒有意識到omc涵蓋了客戶的整個體驗過程并真實反映出客戶的需求。omc的10個步驟與客戶滿意度密切相關。由于omc 是一個錯綜復雜的網絡當中肯定會出現一定的問題所以高層管理人員的任務就是要徹底了解這個系統以便在問題出現之前就能有所防范。這就意味著管理人員必須考察整個系統的方方面面。 他們的omc存在什么問題 我們來看看下面這兩個簡單的案例分析。其中一個涉及到一家特種材料生產商另一個則與一家資本設備定制公司有關。這兩個公司都存在困擾訂單管理過程的三個最常見、且最具危害性的問題。 在特種材料公司的例子中當客戶抱怨omc過長時高層管理人員增加了在

20、產品庫存。結果公司基于半成品就可以做出滿足客戶要求的產品而不用從頭做起。在資本設備定制公司的例子中當客戶抱怨說交貨慢時公司就增強了自己的產品制造能力。結果公司總是能夠迅速完成任何訂單。 這兩種解決方案都能讓客戶滿意。而且第一種解決方案會令特殊材料公司的營銷人員開心第二種則會讓資本設備定制公司的營運部門開心。但這兩種方案都無法令這兩家公司的高層管理人員滿意因為即使在幾個季度之后它們因 此獲得的經濟收益仍然無法抵補其投入。事實上這兩種方法只會使事情變得更糟。在特種材料公司的例子中營銷人員根據增加的在產品庫存接收訂單并銷售出這些庫存但并沒有產生利潤。在資本設備公司的例子中制造人員依靠增加的產能來滿足

21、營銷部門的要求但卻導致生產率降低。 兩家公司接下來采取的措施就可想而知了。解決方案的無效及各部門之間無休止的爭吵令高層管理人員焦頭爛額所以他們把組織中的管理人員都召集起來號召大家“通過提供優質產品和卓越服務創造非凡收益”高層管理人員將 “優質產品”和“卓越服務”寫成醒目的口號和標語牌并張貼在辦公桌前和工廠墻壁上。較高級別的管理人員都將“非凡收益”作為自己營運預算的目標。高層管理人員還成立了跨職能小組使管理人員都能參與整個公司新的目標的制定工作。 在特種材料公司的例子中由于業績出眾而升任總經理的原銷售經理建立了個跨職能管理委員會負責對季度收入和利潤目標進行評估。我們出席了這個新委員會召開的一次會

22、議.總經理在桌首坐下開始會議后他告訴大家事業部可能會連續兩個季度無法達到收入和利潤目標。結果委員會成員要么指責其它部門要么給自己找借口。銷售副總裁拿出精心繪制的圖表向大家說明問題并非是由訂單不足造成的。營運副總裁則拿出了一疊詳細的工作表說明這一季度許多訂單來的太晚所以不能及時完成。 然而由于肩負著創造利潤的共同責任雙方都同意將這些爭論放在一邊而將注意力放在“如何實現季度目標上”。所有人都同意在一些客戶訂單到期之前就把貨發出去因為這些貨物可以直接利用庫存的半成品加工完成。盡管這個解決辦法會拖延一些周期較長的訂單但委員會還是決定暫時犧牲這些訂單而在下一季度補上。會議結束之后委員會成員立即開始執行方

23、案銷售人員打電話給客戶勸說他們接受提前運貨制造部門則重新安排了生產人員。 由于規模較小資本設備定制公司就不需要采取這類正式的活動協調機制。首席執行官每天只是親自參與所有職能部門的工作并堅持馬上傾聽所有客戶的投訴。在參觀這家公司時我們聽到一位客服代表正打電話告訴一位客戶說訂貨可能會延誤。客戶聽到這個消息后十分不滿并要求這位客服做出解釋。支吾一番后這位客服代表解釋說這批訂貨已經用于滿足另一位產品需求更急的客戶。由于這位客戶的訂貨量相對較大因此要求和ceo直接通話。按照公司新制定的政策電話馬上就轉給了ceo。當ceo聽取了這位重要客戶的投訴之后。他馬上又把這個訂單放在了優先位置。 盡管兩家公司都已經手忙腳亂客戶服務情況還是越來越糟財務業績也毫無改善。在特殊材料公司的例子中原以為交貨會出現延遲的客戶會吃驚地發現訂貨已提早送到而那些原本希望盡早拿到訂貨的客戶卻大失所望。在資本設備公司的例子中那些和ceo沒有私交或不知道如何接近他的小客戶總是會發現自己的訂單被別人取代。在這兩家公司中客戶滿意度、服務質量或利潤并沒有得到真正的提高。它們都沒能解決訂單管理周期中存在的關鍵問題公