1、跨國并購失敗案例分析戴姆勒一克萊斯勒并購案簡介1;.2目錄：一：公司簡介二：收購背景以及收購過程三：失敗原因分析四：啟示3公司簡介戴姆勒-奔馳汽車公司是德國最大的工業集團，歐洲最大的工業公司，也是世界高檔轎車的主要生產商之一，總部設在德國南部的斯圖加特。創立于1926年。它的前身是1886年成立的奔馳汽車廠和戴姆勒汽車廠。1926年兩廠合并后叫戴姆勒-奔馳汽車公司。克萊斯勒汽車公司是美國第三大汽車工業公司僅次于通用和福特，總部設在底特律。其產品包括轎車、輕型車、貨車等特別是在小型貨車市場上占有絕對優勢4二：收購背景及過程 1、汽車行業的決策者們認識到要在全球化的浪潮中站穩腳跟必須拓展生存空間，

2、增強自己的競爭力。而實現這一目標的最佳途徑就是企業合并的方式。 2、汽車行業市場上早已出現供大于求的局面。在有限的銷售量下，如何占據盡可能大的市場份額，對于汽車公司是至關重要的一個經營目標。而企業合并的方式可在大批量生產中降低成本以獲取更多的利潤。通過合并，兩家公司可以對公司的整個價值鏈進行整合充分發揮協同效應，提高運營效率，增強贏利能力。戴姆勒一奔馳汽車公司與克萊斯勒公司的合并帶來的直接收益是能夠為公司節省大量的開支。由于兩家公司合并后將聯合采購，共同研究開發預計僅在合并后第二年就可以節省l4億美元的開支。 3、從產品線來看，兩家公司各有自身的優勢，雙方產品重合的情形極少。奔馳以生產豪華小汽

3、車聞名，克萊斯勒的強項是小型汽車、越野吉普車和微型箱式汽車。雙方產品唯一重合的是奔馳M 級越野車和克萊斯勒的“吉普”，但M級越野車在奔馳系列中所占的比重不大。兩家公司的合并將使新公司的產品線拉長，基本覆蓋高、中、低各檔次產品，可降低產品類型檔次過于集中的經營風險，克萊斯勒公司生產的相對價廉的汽車將使戴姆勒5公司終于有了面向亞洲和拉美等新興市場的敲門磚。在市場分銷上戴姆勒一奔馳汽車在歐洲市場一直擁有較高的市場占有率，但在美國的市場占有率不到1，其北美市場的銷售份額只占總銷售額的21 大部分仍然局限于自己所在的歐洲。克萊斯勒的銷售額93集中在北美地區在其他地區的份額只占7。盡管克萊斯勒在美國3大汽

4、車公司中一直保持最高的利潤但如果北美市場一旦不景氣，將會影響公司的前程。因此合并正好可以使其擺脫對北美市場的依賴性打進奔馳公司業已占有地盤。而奔馳公司也一直試圖大規模打進北美市場，而與克萊克萊斯勒的聯合正迎合它對北美市場的要求。兩家公司的合并將會使新公司的市場空間得到極大提高，真正實現“雙贏”。6并購始末1998年1月12日，戴姆勒集團董事長于爾根施倫普只身來到克萊斯勒公司董事長羅伯特伊頓的辦公室。這次會面只有短暫的1 7分鐘。卻促成了商業史上最重要的一次跨文化合并實驗。他們曾經承諾。新公司將重塑全球汽車產業格局。并為超大規模的跨國整合提供樣本。1998年5月7日，德國的戴姆勒一奔馳汽車公司與

5、美國的克萊斯勒汽車公司正式宣布合并，新公司的名稱為戴姆勒一克萊斯勒汽車公司。戴姆勒一奔馳公司占有新公司股份的57 。克萊斯勒公司則占有43 。兩大公司合并后的市值高達920億美元。2006年，克萊斯勒公司虧損12億歐元。戴姆勒一克萊斯勒利潤急劇下降。導致戴姆勒一克萊斯勒集團股東紛紛要求剝離克萊斯勒。2007年2月17日，戴姆勒一克萊斯勒集團同意全部或部分出售克萊斯勒公司，并做出了未來三年裁員13萬人，削減克萊斯勒，道奇和吉普品牌汽車10 20 產量的“重振和改革計劃”。2007年5月14日，克萊斯勒以74億美元被美國私募基金Cerberus收購。Cerberus去年年底以140億美元控股收購通

6、用汽車金融服務公司(GMAC)。7并購失敗因分析8 這樁被宣稱為“平等” 的合并從一開始就埋下了欺騙、爭奪和失控的種子。德意志的古板與美利堅的奔放注定了之后的碰撞是慘烈的。再加上兩個民族之間似有似無的一絲怨恨，最終使戴一克公司變成了硝煙彌漫的戰場(一)權力更迭 在合并之初，戴姆勒董事長于爾根施倫普承諾雙方將在董事會中共享領導權，并在決策層中擁有對等的地位。施倫普和克萊斯勒董事長羅伯特伊頓也被共同任命為新公司的主席和首席執行官。然而克萊斯勒并沒有像預期的那樣步入良性發展的軌道，反而在2000年的下半年出現了18億美元的虧損。為扭轉克萊斯勒的頹勢，施倫普任命迪特蔡徹擔任克萊斯勒總裁兼首席執行官，接

7、替伊頓的繼任者詹姆斯霍爾頓。至此，克萊斯勒的高級管理層中已全部是德國人的身影。 其實早在2000年之前，克萊斯勒原董事長羅伯特伊頓與其他9位美籍高級管理人員已先后淡出了公司的管理層。他們終于明白，施倫普從未想過讓克菜斯勒與自己平起平坐，權利共享的承諾不過是一種談判的策略，對戴姆勒來說這并不是所謂的“平等”合并，而是不折不扣的兼并。(二)文化沖突 作為65年前打敗德國的主力軍，心高氣傲的美國人怎么能容忍德國人在自家門口頤指氣使，原本單純的跨國公司間的文化沖突卻暗藏著意識形態的對抗。德國人趾高氣揚的接管行動，使得底特律(克萊斯勒總部所在地)的抵觸情緒日益高漲。這是間隔著大西洋的兩種極端不同的企業文

8、化，德國人的嚴謹務實與美國人的自由奔放發生了激烈的碰撞。加之9 公司高層的頻繁變動，不穩定的工作環境和搖擺不定的戰略決策使得公司沒有一個穩定而有凝聚力的團隊來推進兩家公司的長期整合。試想，雙方在使用德國式名片還是美國式名片的問題上都要爭論不休，連基本的合作都做不到，又何談有效的整合?(三)高估協同效應 企業間發生合原因不外平就是期望在技術共享、市場分布及成本管理方面獲得協同效應。但并不是每一次的合并都必然產生協同效應，合并雙方往往在并購前高估了協同效應，又或者會低估并購后整合的難度。總之，在大部分的合并案例中并沒有能體現出預期的協同效應。10啟示(一)文化的整合至關重 戴姆勒和克萊斯勒的文化沖

9、突使得兩家公司真正意義上的合并難以實現。要把日爾曼人一絲不茍的作方式與美國人大刀闊斧的作風融為一體談何容易。分析人士認為：如果運作機構都未實現真正合并，那么整合的優勢將難以體現而這也與合并的初衷背道而馳。不同的企業，尤其是跨國企業，必然存在不同的文化理念、管理方式，一旦合并，矛盾不可避免。因此文化的整合就顯得相當重要。若不能有效的整合，就會在公司內引起沖突，引起員工士氣低落。削弱員工積極性和創造性。進而導致人才的流失，公司經營目標自然無法實現。(二)產品的差異不容忽視 施倫普一度認為，世界汽車企業將融合成一個整體。現在看來，這種觀點是有問題的。確實，通過配件共享，戴姆勒一克萊斯勒公司可以節約成本。但許多汽車界專家認為，施倫普將一家豪華汽車制造商與一個大眾品牌合并在一起是犯了一個基本的錯誤。因為，這二者天生是不匹配的。他們能帶來的利潤是有限的但卻需要雙倍的專業技能和管理支持。而且，豪華汽車已經被證明比大眾品牌汽車更具有增長潛力和利潤。 11 企業不能一味的追求協同效應而忽視產品質量、檔次、內涵、定位的差別產品線的拉長固然可降低產品