1、第一章1、績效：指的是工作的效果和效率。2、績效是組織期望的為實現其目標而展現在不同層面上的能夠被組織評價的工作行為及其結果。3、績效管理是指組織中的各級管理者用來確保下屬員工的工作行為和工作產出與組織的目標保持一致，通過不斷改善其工作績效，最終實現組織戰略的手段及過程。4、績效管理的三個目的：（1）戰略目的。應首先明晰組織的戰略，通過戰略目標的承接與分解，將組織的戰略目標逐層落實到部門和員工個人，并在此基礎上制定相應的績效評價指標體系，設計相應的績效評價和反饋系統。管理者可以通過績效評價指標體系來引導員工的行為，幫助員工正確認識自己的優勢與不足，使員工的努力與組織的戰略保持高度一致，促使組織

2、戰略的順利實現。（2）管理目的。管理者通過計劃績效為戰略目標的分解和實施確定具體可行的行動方案；通過對戰略目標的實施過程進行有效的監督和控制，確保組織資源的合理利用和配置；更為重要的是，通過設計科學、規范的績效評價系統保障績效評價結果的公平性和有效性，從而不斷地提高員工的工作績效和組織的管理水平，確保績效管理目標的達成。（3）開發目的。在現實中，為了實現績效管理的開發目的，當員工沒有達到預期的績效目標時，管理者就需要與員工面對面地討論他們的績效差距。通過績效反饋環節，管理者不僅要指出下屬績效不佳的內容，同時還要幫助他們找出導致這種績效不佳的原因，比如技能缺陷、動力不足或某些外在的障礙等，繼而針

3、對問題采取措施，制定相應的績效改進計劃，只有這樣才能夠更有效地幫助員工提高他們的知識、技能和素質，促進員工個人的發展和組織績效管理開發目的的實現。5、績效管理的四個環節：計劃績效。監控績效。評價績效。反饋績效。第二章1、目標管理的定義：一個組織中的上級和下級一起制定共同的目標；同每個人的應有成果相聯系，規定他的主要職責范圍；并用這些措施作為經營一個單位和評價其每個成員的貢獻的指導。2、杠桿管理的定義：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，從而使自己的企業不斷得到改進，進入或趕超一流公司，創造優秀業績的良性循環過程。3、關鍵績效指標的確定：成功關鍵因素分

4、析法的基本思想是分析企業獲得成功或取得市場領先的關鍵成功領域，再把關鍵成功領域層層分解為關鍵績效要素；為了便于對這些要素進行量化考核和分析，須將要素細分為各項指標，即關鍵績效指標。4、平衡計分卡的四個層面：（1）財務層面：財務層面以傳統財務術語（如投資報酬率、收入增長和單位成本等）。描述了戰略的有形成果，提供了組織成功的最終定義。（2）客戶層面：由組織在市場上的預期績效成果和驅動績效達成的客戶價值主張構成。（3）內部業務流程層面：運營管理、客戶管理、創新、法規與社會流程。（4）學習與成長層面：描述了組織的無形資產及其在戰略中的作用。第三章1、績效評價指標的基本要求:(1)內涵明確、清晰（2）具

5、有獨立性（3）具有針對性（4）易于衡量2、如何設計績效評價指標體系：（1）基礎理論在績效評價指標體系設計中的運用（2）績效評價指標的選擇原則：目標一致性原則獨立性與差異性原則、可測性原則（3）績效評價指標的選擇依據：績效評價的目的評價對象所承擔的工作內容和績效標準獲取評價所需信息的便利程度（4）績效評價指標的選擇方法：工作分析法個案研究法問卷調查法專題訪談法經驗總結法（5）績效評價指標體系的設計原則：定量指標為主，定性指標為輔原則、少而精的原則（6）構建績效評價指標體系的路徑：A針對不同階級的目標設定相應的績效評價指標 B、針對不同職位的特點選擇不同的績效評價指標（7）設計績效評價指標體系的權

6、重第四章1、績效監控階段，管理者的兩項主要任務：一是通過持續不斷地溝通對員工的工作給予支持，并且修正工作任務實際完成情況與目標之間的偏差；二是記錄員工工作過程中的關鍵事件或績效數據，為績效評價提供信息。2、績效監控的具體內容：在績效計劃環節中確定的評價要素、評價指標和績效目標。3、績效監控的關鍵點：（1）管理者領導風格的選擇和績效輔導水平（2）管理者與下屬之間績效溝通的有效性（3）績效評價信息有效性第五章1、評價者誤區的類型：（1）暈輪效應（2）邏輯誤差（3）寬大化傾向（4）嚴格化傾向（5）中心化傾向（6）首因效應（7）近因效應（8）評價者個人偏見（9）溢出效應2、避免評價者誤區的方法：（1）

7、清晰界定績效評價指標，以避免暈輪效應、邏輯誤差以及各種錯誤傾向的發生。（2）使評價者正確認識績效評價的目的，以避免寬大化傾向及中心化傾向。（3）在必要的時候，結合使用比較法（包括排序法、一一對比法、人物比較法和強制分配法），以避免寬大化傾向、嚴格化傾向和中心化傾向。（4）寬大化傾向和中心化傾向的產生原因之一是評價者對評價對象缺乏足夠的了解，對于評價的結果缺乏信心，因而傾向于做出中心化或寬大化的評價。（5）評價者缺乏信心還可能源于對評價體系本身缺乏信心。（6）通過培訓使評價者學會如何收集資料作為評價依據，以避免首因效應、近因效應和溢出效應。3、行為錨定量表法的步驟：（1）尋找關鍵事件（2）初步定

8、義績效評價指標（3）重新分配關鍵事件，確定相應的績效評價指標（4）確定各關鍵事件的評價等級（5）建立最終的行為錨定評價體系第六章績效面談：是管理者就上一績效管理周期中員工的表現和績效評價結果與員工進行正式面談的過程。1、績效反饋面談的目的（1）使員工認識到自己在本階段工作中取得的進步和存在的缺點，了解主管對自己工作的看法，促進員工改善績效。（2）對績效評價的結果達成共識，分析原因，找出需要改進的方面。（3）制定績效改進計劃。（4）為員工的職業規劃和發展提供信息。2、績效反饋面談的方法：（1）績效反饋面談的前期準備：選擇合適的面談時間選擇合適的面談地點和環境收集、整理面談所需要的信息資料（2）設

9、計面談的過程：如何進行開場白明確面談目的和預期效果確定面談順序（3）分析和診斷績效問題（4）確定解決問題的方法（5）績效反饋面談過程中應該注意的問題：“開始”并不是無關緊要的及時調整反饋的方式強調員工的進步與優點注意傾聽員工的想法坦誠與平等應該貫穿于面談的始終避免沖突與對抗形成書面的記錄并確定改進計劃第八章績效管理的發展趨勢：（1）績效管理發展演變的總體趨勢是戰略性績效管理（2）平衡計分卡將成為主導性的績效管理工具（3）績效管理體系將貫通戰略管理和運營管理（4）無形資產將成為績效管理的重點對象（5）人的能動性將在未來的績效管理中得到加強業績評定表法：優點是可以作定量比較，評估標準比較明確，便于

10、做出評價結果。 缺點是標準的確定性問題，需要對工作必須相當了解的評定表制定者；評估者可能帶有一定的主觀性，不能如實評估。目標管理法 -優點是能夠通過目標調動起員工積極性，千方百計地改進工作效率；有利于在不同情況下控制員工的方向；同時員工相對比較自由，可以合理地安排自己的計劃和應用自己的工作方法。 -缺點是目標的設定時可能有一定的困難，目標必須具有激發性和具有實現的可能性；對員工的行為在某種程度上缺少一定的評價。 關鍵績效指標法    優點是標準比較鮮明，易于做出評估。 -缺點是對簡單的工作制定標準難度較大

11、；缺乏一定的定量性；績效指標只是一些關鍵的指標，對于其他內容缺少一定的評估，應當適當的注意。 個人平衡記分卡 (BSI) -優點是以公司競爭戰略為出發點，全面動態的評估。能有效地防止次優化行為。 -缺點是對信息系統的靈敏性要求高，對企業管理基礎的要求高。關鍵事件法  優點是針對性比較強，對評估優秀和劣等表現十分有效。 -缺點是對關鍵事件的把握和分析可能存在某些偏差。 .行為觀察比較法 優點是能夠有一個比較有效的行為標準，可以幫助建立工作崗位指導書 -缺點是觀察到的工作行為可能帶有一定的主觀性。 行為錨定評

12、價法 -優點是評估指標有較強獨立性，評估尺度較精確；對具體的行為進行評估，準確性高一些。 缺點是評估對象一般是從事具體工作的員工，對其他工作適用性較差；另外一個員工的行為可能出現在量表的頂部或底部，科學設計有助于避免這種情況。360 度績效評估法  -優點是比較全面的進行評估，易于做出比較公正的評價，同時通過反饋可以促進工作能力，也有利于團隊建設和溝通。 -缺點是因為來自各方面的評估，工作量比較大；也可能存在非正式組織，影響評價的公正性；還需要員工有一定的知識參與評估。 圖解式評估量表  -優點是適用廣、成本低廉,幾乎可以適

13、用于公司內所有或大部分的工作和員工。-缺點是針對的是某些特質而不能有效地給予行為以引導；不能提出明確又不具威脅性的反饋，反饋對員工可能造成不良影響；一般不能單獨用于升遷的決策上。 1.直接排序法 -優點是比較容易識別好績效和差績效的員工；如果按照要素細分進行評估，可以清晰的看到某個員工在某方面的不足，利于績效面談和改進；適合人數較少的組織或團隊-缺點如果需要評估的人數較多，超過20人以上時，此種排序工作比較繁瑣，尤其是要進一步細分要素展開的話；嚴格的名次界定會給員工造成不好的印象，最好和最差比較容易確定，但中間名次是比較模糊和難以確定的，不如等級劃分那樣比較容易使人接受；&

14、#160;3.書面描述法  -優點是簡單、快捷，適合人數不多，對管理要求不高的組織。 -缺點是其評價的有效與否不僅取決于員工的實際績效水平，也與評估者的主管看法以及寫作技能有直接關系。 4.要素評定法  -優點：因為相對規范、比較容易操作，故應用非常普遍，尤其適合作定性評估，也是其他綜合評價方法的基礎。 -缺點：一是對評價等級的標準表述容易抽象和模糊，令評價者產生歧義，不同的人可能有不同的理解，故人與人之間評定等級差異較大；二是習慣于評定較高等級，主管和同事礙于情面，很少打較低等級，從而造成評價結果沒有明顯差距；三是容易流于形式，往往

15、敷衍了事，草草劃完，達不到有效考核效果。1、影響績效的主要因素有（  A  ）A.技能、激勵、環境、機會     B.知識、技能、態度、能力 C.任務、環境、領導、機會  D.學歷、經驗、能力、機會 2. 衡量一個績效管理系統的有效性一般應遵循的標準有（ ABCDE  ）。 A.戰略一致性     B.明確性     C.可接受

16、性     D.信度    E.效度 3. 運用關鍵績效指標法設計組織關鍵績效指標依次經過以下幾個步驟（ A ）。 A.確定關鍵成功領域、確定關鍵績效要素、確定關鍵績效指標 B.計劃目標、實施目標、評價結果、反饋 C.確定目標、比較目標、收集分析數據、系統學習與改進、評價和提高 D.確定長期整體目標、確定短期目標 4.下哪一種績效管理工具更有助于建立學習型組織（ D  ）。 A.目標管理

17、法    B.平衡計分卡    C.關鍵績效指標法     D.標桿管理法5.績效評價指標的評價標準包括（ BCDE ）。 A.量化式    B.等級式    C.數量式   D.定義式   E.量詞式 6. 對于缺乏完成某項任務的能力，但是愿意去從事這項任務的下屬，以下哪種領導風格更合適

18、（ B ）。A. 高任務-低關系領導風格    B. .高任務-高關系領導風格C. 低任務-高關系領導風格    D. 低任務-低關系 7.由于生活背景、經歷以及個人觀點和地位不同，溝通中溝通雙方會對相同的信息產生不同的理解，因此，建設性溝通強調溝通通信的（AB ）。 A.完全性原則             B.對稱性原則 &#

19、160;       C.對事不對人原則 D.責任導向的定位原則       E.事實導向的行為原則 8.某位管理者對下屬的某一績效要素（如“口頭表達能力”）的評價較高，導致其對此員工其他所有績效要素的評價也較高，這屬于以下哪種效應（ A ）。 A.暈輪效應   B.邏輯誤差   C.寬大化傾向   D.首因效應 9.

20、以下哪種方法是量表法與關鍵事件評價法綜合運用的產物（  C ）。 A.描述法   B.強制分配法   C.行為錨定量表法  D.目標管理法 10. 在本月的績效考核中，某公司財務部主管與輸單員JIESE就輸單的正確性和效率方面發生爭吵。JIESE認為輸單工作量大，肯定會出錯，對主管給出的評分不滿意，當場提出辭職。主要原因是（ A ） A.考核指標中對于質和量的細則不明確，平時的溝通較少  B.關鍵指標設計不合理 &#

21、160;   C.績效計劃執行中缺少溝通     D.績效面談不合理 1. 績效管理的四個環節依次是（ B ）。A績效實施績效評價、績效反饋、績效計劃B.績效計劃績效監控、績效評價、績效反饋C.績效評價、績效反饋、績效輔導、績效評價與結果的應用D.確定評價內容、確定評價主體、確定評價方法、確定評價周期2.衡量一個績效管理系統的有效性一般應遵循的標準有（ABCDE）。A戰略一致性 B.明確性 C.可接受性 D.信度 E.效度3.卡普蘭和諾頓認為：僅僅使客戶滿意并保留客戶幾乎不可能成為戰略，收入增長需要的是特

22、殊的客戶價值主張，它包括（ B ）。A.運營管理流程、客戶管理流程、創新流程、法規與社會流程B.總成本最低戰略、產品領先戰略、全面客戶解決方案戰略、系統鎖定戰略C.人力資本準備度、信息資本準備度、組織資本準備度D.改善成本結構、提高資產利用率、增加收入機會、提高客戶價值4.下列哪項績效目標的設計是最為合理的（ C ）。A.廚房設備的破損應控制到最小B.減少當前經營所需的費用C.在銷售費用的增加少于5%的前提下，于12月31日前把本公司A產品在華南區的銷售量增至20萬件D.接聽電話迅速，必要時要記錄電話信息5.當面對結構模糊的任務或壓力較大的時候，以下哪種領導風格更合適（ A）。A.指示型領導

23、B.參與型領導 C.支持型領導 D.成就指向型領導6.由于生活背景、經歷以及個人觀點和地位不同，溝通中溝通雙方會對相同的信息產生不同的理解，因此，建設性溝通強調溝通通信的（ AB ）。A.完全性原則 B.對稱性原則 C.對事不對人原則 D.責任導向的定位原則 E.事實導向的行為原則7.通過培訓使評價者學會如何收集資料作為評價依據，以避免（ABCDEF）。A.暈輪效應 B.邏輯誤差 C.首因效應 D.近因效應 E.刻板印象 F.溢出效應8.以下哪種方法對于避免評價誤差、提供必要的反饋依據作用最顯著（ D ）。A.描述法 B.強制分配法 C.行為錨定量表法 D.目標管理法9.一般根據績效反饋信息的

24、內容以及反饋源態度的不同，將績效反饋可分為（ACD）。A.正面反饋 B.積極反饋 C.中立反饋 D.負面反饋 E.消極反饋10.個人長期激勵計劃主要是指（ C）。A.計件工資制 B.計時工資制 C.員工持股計劃 D.利潤分享計劃 E.收益分享計劃1、(單選)（ ）考評由于不太了解被考評者的能力、行為和實際工作的情況，其考評結果的準確性和可靠性大打折扣。 A 同級考評   B 自我考評  C 外部人員考評   D 下級考評 2、 (單選)在一項旨在

25、了解員工績效提高程度對操作工人的考評中，以（ ）為信息的主要來源。 A 主管   B 同事   C 員工   D 客戶 3、(單選)如果企業的人文環境良好，員工個人的素養較高，同事之間人際關系融洽，應采用（ ）相結合為主。 A 上級考評與同事考評   B 外人考評與同事考評   C 自我考評與同事考評  &#

26、160;D 下級考評與同事考評 4、 （多選）在選擇具體的考評方法時，應充分考慮（ ）三個因素。 A 考評對象的特殊性   B 管理成本  C 工作實用性   D 工作適用性 5、為了保證考評的公開公正性，企業人力資源部門應建立兩個系統（ ）。 A 績效評審系統   B 考評結果反饋系統   C 考評表格的檢驗系統&#

27、160;  D 員工申訴系統 6、 (單選) “一個工時完成合格產品20件”要比“迅速及時完成本道工序加工任務”的（ ）高。 A 相關性   B 準確性   C 簡易性   D 公正性 7、(單選)在本期績效管理活動完成之后，將考評結果以及有關信息反饋給員工本人，并為下一期績效管理活動創造條件的面談，稱為（ ）。 A 績效計劃面談  &#

28、160;B 績效指導面談   C 績效考評面談   D 績效總結面談 8、（多選）按照績效面談的具體過程及其特點，績效面談分為（ ）。 A 單向勸導式   B 雙向傾聽式   C 解決問題式   D 綜合式   E 指導式 9、(單選)某下屬績效計劃的目標是本期內銷售額100萬，實際只完成了80萬，

29、實際與計劃差20萬，這種比較稱為（ ）。 A 橫向比較   B 水平比較   C 目標比較   D 縱向比較 10、 (單選)通過人事政策如獎勵、晉級、升職、提拔、鼓勵員工工作的策略，稱為（ ）。 A 負向激勵   B 正向激勵   C 人事調整激勵   D 預防性激勵 11、

30、根據被考評對象的性質和特點，可采用（ ）郊標，對考評對象進行全面的考評。 A 品質主導型   B 行為主導型   C 態度主導型   D 效果主導型 12、 (單選)（ ）考評需要使用忠誠、可靠、主動等定性的形容詞，所以操作性、信度、郊度較差。 A 品質主導型   B 行為主導型 C 態度主導型   D 效果

31、主導型 13、(單選)（ ）考評具有滯后性、短期性、表現性特點，更適合于生產操作人員對事務工作崗位人員不太適合。 A 品質主導型   B 行為主導型   C 態度主導型   D 效果主導型 14、(單選)利用人們容易發現極端、不容易發現中間的心理，在所有員工中挑出最好的和最差的，排在第一名和最后一名，再在剩下的員工中選擇最好的和最差的，排在第二名和倒數第二名，一直這樣排下去，這種方法稱為（ ）。 A

32、0;排列法   B 成對比較法   C 強制分布法   D 選擇排列法 15、(單選)（ ）方法只能把員工分為有限的幾種類型，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作時提供準確可靠的信息。 A 排列法   B 成對比較法   C 強制分布法   D 選擇排列法 16、(單選)比較適合于從事科研教學工作的人，每天

33、工作的內容不同，無法用固定的衡量指標進行考量，這種考評方法稱為（ ）。 A 目標管理法   B 績效標準法   C 直接指標法   D 成績記錄法 17、（多選）關于目標管理法，下面正確的說法是（ ）。 A 可以在不同部門、不同員工之間設立統一目標   B 目標由管理層和員工共同制定   C 不能修正目標  

34、D 是領導者與下屬之間雙向互動的過程 18、18多選用于行為導向型客觀考評方法是A 行為主導型   B 排列法   C 關鍵事件法   D 行為觀察法 19、(單選)關于關鍵事件法，以下說法錯誤的是（ ）。 A 關鍵事件法對事不對人   B 具有較大時間跨度   C 不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境 &#

35、160; D 考評的是下屬的特定行為，還有品質20、(單選)為了檢查和評估企業績效管理系統的有效性，可以聘請企業內外的專家，組成評價小組，運用多種檢測手段，這種方法稱為（ ）。 A 總體評價法   B 座談法  C 查看工作記錄法   D 問卷調查法 21、 (單選)影響員工個人行為和工作表現的內部因素是（ ）。 A 能力   B 機遇  

36、; C 人力資源制度   D 價值觀 22、（多選）在績效考評中的總結階段，各個單位的主管應履行（ ）職責。 A 召開月度或季度績效管理總結會   B 寫出考評分析報告   C 召開年度績效管理總結會   D 制定出下一期員工培訓與開發計劃 23、(單選)用于員工晉升晉級的績效考評，其考評時間可以確定在（ ）。 A 6個月 &#

37、160; B 年終   C 員工提出申請時或發現員工績效降低時   D 職位空缺時 24、 （多選）對考評使用表格的再檢驗，是通過（ ）來檢驗的。 A 相關性   B 準確性   C 有效性   D 復雜簡易程度 25、(單選)低層次的一般員工通常采用（ ）。 A 以結果為導向的考評方法 

38、  B 以產出為導向的考評方法   C 行為或特征為導向的考評方法   D 以行為為導向的考評方法1 績效管理的流程 2 根據評價內容的不同，績效指標可以劃分為什么類型？ 3 彌補書面報告方法缺點的辦法 4 績效評價過程 5 績效計劃的承擔者有哪些，他們的責任分別是什么 6 360考評的概念，以及優缺點1、 () 績效評估必須制訂一定的標準，作為分析評價員工的尺度，一般分為絕對標準和相對標準。 2、 （）績效主要是指員工在勞動過程中的表現，因此績效考評主要是對員工的勞動態度、行為表現進

39、行評價。 3、 （）通常在績效評估中，誤差控制的方法有確定恰當考評標準、選樣正確的考 評方法、選擇適當考評時間、對考評者進行相關培訓。 4、 ()個人發展計劃是指根據員工有待發展提高的方面，包括一定時期內完成的有關工作績效和工作能力改進與提高的系統計劃，也是績效管理的一種應用方式。 5、 （）使被領導者參與組織目標的制定本身就是一種激勵手段。6、 （）期望值越高激勵力量肯定越大，因此領導者應盡可能提高人們對目標的期望值。 7、（）績效考核評定的方法要不至于使員工每項要素都達到滿分或都偏低。一般情況下，應該多數員工都在及格線附近，這樣能使員工更嚴格地要求自己。 8、 （）為了保證評估質量，應對評

40、估人員進行培訓，使他們掌握評估原則，熟悉評估標準，掌握評估方法，克服常見偏見。 9、 ()進行績效管理的培訓，可以增進員工和主管人員對績效管理的了解和理解，消除誤解和抵觸情緒。 10、 （）由于績效反饋面談是主管人員對員工進行的，所以只需要主管人員做好績效反饋面談準備。 11、 ()為了更好的鼓勵員工，所以在績效反饋面談時，應該只講員工的優點，規避缺點，以給員工信心。 12、 （）在績效面談中，對被評價者的評價如：“你有好的工作習慣”，“你從來沒有表現出主動性”等不是以行為為中心的反饋。 13、 （）在績效面談中采用單向勸導方法時，如果運用不恰當，會引起員工的自我防衛反應，影響上司與員工的關系

41、，使員工不會主動做出改進。 14、（）將績效與薪酬聯系起來，即依據績效評估的結果做出與薪酬有關的決策， 這種方式不會引起組織內部的矛盾和沖突。 15、 （）績效評估指標就是指在評價過程中對被評價的對象的各個方面或各個要素因該市可以測定和評估的。1.績效評價與績效管理之間的聯系和區別是什么？A 績效管理是一個完整的過程，績效評價只是管理過程中的一個環節。B 績效管理注重信息的溝通與績效目標的達成，績效評價注重的是考核和評估。C 績效管理貫穿于管理活動的全過程，績效評價只出現在特定的時期。D 績效管理具有戰略性與前瞻性，績效評價具有滯后性。2.請簡述制定績效目標的原則。制定績效目標應遵循以下五條原則，及SMART原則：A 績效目標應該是明確具體的 B績效目標應該