1、 本章考情分析本章屬于重點章。本章重點掌握的內(nèi)容包括：（1）組織結(jié)構(gòu)；（2）企業(yè)設(shè)計；（3）企業(yè)構(gòu)型；（4）業(yè)務(wù)計劃與實施內(nèi)容；（5）戰(zhàn)略實施中的領(lǐng)導層。 第五第五章章 戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施實施本章考試的題型一般為客觀題和簡答題，但對本章的一些基礎(chǔ)知識的理解是解決綜合題的必要前提，近3年平均分值為10分。2012年考試主要關(guān)注組織結(jié)構(gòu)的類型、業(yè)務(wù)計劃與實施內(nèi)容，學習本章內(nèi)容要注意與前面章節(jié)相結(jié)合。年份題型2009年2010年2011年單項選擇題3題3分2題2分3題3分多項選擇題2題3分2題3分簡答題1.35題11分綜合題0.17題5分合計5題6分3.52題18分5題6分本章基本結(jié)構(gòu)框架本章基本結(jié)構(gòu)框架

2、戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)設(shè)計企業(yè)設(shè)計企業(yè)構(gòu)型企業(yè)構(gòu)型業(yè)務(wù)計劃與實施內(nèi)容業(yè)務(wù)計劃與實施內(nèi)容戰(zhàn)略實施中的領(lǐng)導層戰(zhàn)略實施中的領(lǐng)導層第一第一節(jié)節(jié) 組織組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)一一、組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系（、組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系（）組織結(jié)構(gòu)，是企業(yè)采用的按不同任務(wù)或職位來劃分和調(diào)配勞動力的方法，即企業(yè)在職、責、權(quán)方面的動態(tài)結(jié)構(gòu)體系，其本質(zhì)是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而采取的一種分工協(xié)作體系。組織結(jié)構(gòu)通過管理行為實現(xiàn)共同目標，因而適當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略的有效實施起著關(guān)鍵作用。二二、組織結(jié)構(gòu)的主要影響因素（）、組織結(jié)構(gòu)的主要影響因素（）由于組織的各種活動總是要受到組織內(nèi)外部各種因素的影響，因此，不同的組織具有不同的結(jié)構(gòu)

3、形式，也就是說，組織結(jié)構(gòu)的確定和變化都受到許多因素的影響，這些因素稱為“權(quán)變”因素，即權(quán)宜應變的意思，組織結(jié)構(gòu)隨著這些因素的變化而變化。（一）企業(yè)在確定組織結(jié)構(gòu)類型時所需考慮的一系列因素：1.企業(yè)的戰(zhàn)略目標：企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展經(jīng)歷四個階段，即數(shù)量擴大、地區(qū)開拓、縱向或橫向聯(lián)合發(fā)展和產(chǎn)品多樣化，在不同的戰(zhàn)略發(fā)展階段具有不同的戰(zhàn)略目標。企業(yè)戰(zhàn)略目標與組織結(jié)構(gòu)之間是作用與反作用的關(guān)系，有什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略目標就有什么樣的組織結(jié)構(gòu)，同時企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)又在很大程度影響企業(yè)的戰(zhàn)略目標和政策。因此，企業(yè)在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和調(diào)整時，只有對本企業(yè)的戰(zhàn)略目標及其特點進行深入的了解和分析，才能正確選擇企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型和

4、特征。2.企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境是關(guān)鍵因素：企業(yè)面臨的環(huán)境的特點，對組織結(jié)構(gòu)中職權(quán)的劃分和組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定有較大的影響。如果企業(yè)面臨的環(huán)境復雜多變，有較大的不確定性，就要求在劃分權(quán)力時給中下層管理人員較多的經(jīng)營決策權(quán)和隨機處理權(quán)，以增強企業(yè)對環(huán)境變動的適應能力。如果企業(yè)面臨的環(huán)境是穩(wěn)定的、可把握的，對生產(chǎn)經(jīng)營的影響不太顯著，則可以把管理權(quán)較多地集中在企業(yè)領(lǐng)導手里，設(shè)計比較穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，實行程序化、規(guī)模化管理。3.企業(yè)所采用的技術(shù)以及企業(yè)的規(guī)模也與組織結(jié)構(gòu)的確定有關(guān)：根據(jù)制造技術(shù)復雜程度進行分類，企業(yè)生產(chǎn)可以分為單件小批量生產(chǎn)、大批量生產(chǎn)和流程生產(chǎn)。企業(yè)生產(chǎn)所采用的技術(shù)也影響著組織結(jié)構(gòu)的確定，如批量

5、化的生產(chǎn)技術(shù)通常適合采用集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。一般而言，企業(yè)規(guī)模小，管理工作量小，為管理服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)也相應簡單；企業(yè)規(guī)模大，管理工作量大，需要設(shè)置的管理機構(gòu)多，各機構(gòu)間的關(guān)系也相對復雜。可以說，組織結(jié)構(gòu)的復雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而相應增長的。4.考慮企業(yè)的人員和文化：如果企業(yè)員工的專業(yè)素養(yǎng)很高，而且也具有良好的企業(yè)文化，強調(diào)共同的價值觀，通過分權(quán)可以調(diào)動員工的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。【提示1】錢德勒的結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略（又稱“錢德勒命題”）指的是美國著名的企業(yè)史學家錢德勒在研究美國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營戰(zhàn)略的演變過程時發(fā)現(xiàn)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是隨著經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而變化的，據(jù)此提出的命題

6、。也就是說，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不僅具有多樣性特征，還具有動態(tài)適應性特征。企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決定著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的設(shè)計與選擇，反過來，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施過程及效果又受到所采取的組織結(jié)構(gòu)模式的制約。兩者的關(guān)系類似經(jīng)濟基礎(chǔ)與上層建筑的關(guān)系：戰(zhàn)略重點決定著組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略重點的轉(zhuǎn)移決定著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)制約著戰(zhàn)略重點的實施。錢德勒發(fā)現(xiàn)了企業(yè)趨向于通過一些可預知的模式成長：先是通過數(shù)量，然后是地域，再是整合（縱向的和橫向的），最后是通過產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的多元化，即企業(yè)的成長歷程決定其組織結(jié)構(gòu)。（二）組織結(jié)構(gòu)的三個主要組成部分1.復雜性。復雜性是指工作與部門之間在橫向和縱向上的差異程度，即任務(wù)分工的層次、細致程度

7、。企業(yè)越是進行細致的勞動分工，越是具有眾多的縱向等級層次；地理分布越廣泛，協(xié)調(diào)人員及活動越困難。2.規(guī)范性。規(guī)范性是指企業(yè)中工作的標準化程度，即使用規(guī)則和標準處理方式以規(guī)范工作行為的程度。企業(yè)使用的規(guī)則、條例越多，企業(yè)的規(guī)范性程度越高。3.集權(quán)度。集權(quán)度是指企業(yè)中的決策權(quán)集中于一點的程度，即決策權(quán)的集中程度。【提示】扁平型結(jié)構(gòu)（橫向結(jié)構(gòu)）：較少的管理層，較寬的管理幅度，屬于分權(quán)管理。縱向結(jié)構(gòu)：較多的管理層，較窄的管理幅度，屬于集權(quán)管理。三、組織結(jié)構(gòu)的類型（）三、組織結(jié)構(gòu)的類型（）【注】由于本部分內(nèi)容教材上過于抽象，文句表達晦澀，為了幫助學員更好理解和把握，做了如下歸納總結(jié)，請結(jié)合教材來掌握。（

8、一）創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)（2010年簡答）1.含義 創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標準組織結(jié)構(gòu)模式。創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是一種最早的、最簡單的組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)沒有職能機構(gòu)，從最高管理層到最低層實行直線垂直領(lǐng)導。企業(yè)的所有者或管理者對若干下屬實施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)。這一結(jié)構(gòu)類型的彈性較小并缺乏專業(yè)分工，企業(yè)的成功主要依賴最高管理者的個人能力。2.優(yōu)點結(jié)構(gòu)比較簡單，責任分明，命令統(tǒng)一，決策迅速。3.缺點它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。4.適用范圍只適用于規(guī)模較小，

9、生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的小型企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復雜的企業(yè)并不適宜。 （二）職能制組織結(jié)構(gòu)（2010年簡答）1.含義 職能制組織結(jié)構(gòu)是一種按職能劃分部門的縱向結(jié)構(gòu)。企業(yè)內(nèi)部按職能（如生產(chǎn)、銷售、開發(fā)等）劃分成若干部門，各部門獨立性很小，均由企業(yè)高層領(lǐng)導直接進行管理，即企業(yè)實行集中控制和統(tǒng)一指揮。如在廠長下面設(shè)立職能機構(gòu)和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應的管理職責和權(quán)力交給相關(guān)的職能機構(gòu)，各職能機構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管指揮外，還必須接受上級各職能機構(gòu)的領(lǐng)導。2.優(yōu)點（1）能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一

10、類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。可以實現(xiàn)對資源最充分的利用。（2）組織結(jié)構(gòu)可以通過將關(guān)鍵活動指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，從而會提升深入的職能技能。各部門和各類人員實行專業(yè)分工，有利于管理人員注重并熟練掌握本職工作的技能。該組織結(jié)構(gòu)適合于發(fā)展專家。（3）由于任務(wù)為常規(guī)和重復性任務(wù)，因而工作效率得到提高。（4）董事會便于監(jiān)控各個部門。管理權(quán)力高度集中，便于最高領(lǐng)導層對整個企業(yè)實施嚴格的控制。【提示】在職能制組織結(jié)構(gòu)下，每一個管理人員都固定地歸屬于一個職能機構(gòu)，專門從事某一項職能工作，在此基礎(chǔ)上建立起來的部門間的聯(lián)系能夠長期不變，這就使得整個組織有較高的穩(wěn)定性。3.缺點（1）橫向協(xié)調(diào)差。高度專業(yè)化分工使

11、各職能部門的眼界比較狹窄，容易產(chǎn)生本位主義，造成許多摩擦和內(nèi)耗，使得職能部門之間的協(xié)調(diào)比較困難。（2）難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧。（3）狹隘的職能觀念。按職能劃分部門，會導致職能部門之間發(fā)生沖突，各自為政，只注重整體工作中的某個部分，而不是將企業(yè)的任務(wù)看作一個整體。（4）決策遲緩。等級層次以及集權(quán)化的決策制定機制會放慢反應速度。【提示】職能制組織結(jié)構(gòu)還有其他的缺點：（1）適應性差。由于人們主要關(guān)心自己狹窄的專業(yè)工作，這不僅使部門間的橫向協(xié)調(diào)困難，而且使彼此間的信息溝通受到阻礙，造成整個組織系統(tǒng)對外部環(huán)境變化的適應性較差。（2）企業(yè)領(lǐng)導負擔重。在職能制組織結(jié)構(gòu)條件下，部門之間的橫向協(xié)調(diào)只有企業(yè)高

12、層領(lǐng)導才能解決，加上企業(yè)經(jīng)營決策權(quán)又集中在他們手中，造成高層領(lǐng)導的工作負擔十分繁重。（3）不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)、能夠經(jīng)營整個企業(yè)的管理人才。4.適用范圍職能制組織結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。職能制組織結(jié)構(gòu)主要適用于簡單/靜態(tài)環(huán)境。在這種環(huán)境中，很少有意外事件發(fā)生，管理部門的主要作用在于，確保已建立起來的一套常規(guī)工作和規(guī)章制度能執(zhí)行下去。【提示】專業(yè)化程度專業(yè)化程度是描述企業(yè)中把工作任務(wù)劃分成若干步驟來完成的細化程度。20世紀初，亨利福特通過建立汽車生產(chǎn)線而富甲天下，享譽全球。他的做法是給公司每一位員工分配特定的、重復性的工作。例如，

13、有的員工只負責裝配汽車的右前輪，有的則只負責安裝右前門。通過把工作劃分成較小的、標準化的任務(wù)，使工人能夠反復地進行同一項操作。福特利用技能相對有限的員工，每10秒鐘就能生產(chǎn)出一輛汽車。福特的經(jīng)驗表明，讓員工從事專門化的工作，他們的生產(chǎn)效率會提高。專門化的實質(zhì)是：不是由一個人完成一項工作的全部，而是把一項工作分解成若干步驟，每一步驟由一個人獨立去做。【提示】部門化程度一旦通過工作專門化完成任務(wù)細分之后，就需要按照類別對它們進行分組以便使共同的工作可以進行協(xié)調(diào)。對工作活動進行分類主要是根據(jù)活動的職能。制造業(yè)的經(jīng)理通過把研發(fā)、會計、生產(chǎn)、人事、采購等方面的專業(yè)人員劃分成共同的部門來組織其工廠。當然，

14、根據(jù)職能進行部門的劃分適用于所有的組織。一個醫(yī)院的主要職能部門可能有研究部、護理部、財會部等；而一個職業(yè)足球隊則可能設(shè)球員人事部、售票部、旅行及后勤部等。這種職能分組法的主要優(yōu)點在于，把同類專家集中在一起，能夠提高工作效率，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。【提示】規(guī)范化規(guī)范化是指企業(yè)中的工作實行標準化的程度。如果一種工作的規(guī)范化程度較高，就意味著做這項工作的人對工作內(nèi)容、工作時間、工作手段沒有多大自主權(quán)。人們總是期望員工以同樣的方式投入工作，能夠保證穩(wěn)定一致的產(chǎn)出結(jié)果。在高度規(guī)范化的企業(yè)中，有明確的工作說明書，有繁雜的組織規(guī)章制度，對于工作過程有詳盡的規(guī)定。而規(guī)范化程度較低的工作，相對來說，工作執(zhí)行者和日程安排

15、就不是那么僵硬，員工對自己工作的處理權(quán)限就比較寬。由于個人權(quán)限與組織對員工行為的規(guī)定成反比，因此工作標準化程度越高，員工決定自己工作方式的權(quán)力就越小。工作標準化不僅減少了員工選擇工作行為的可能性，而且使員工無需考慮其他行為選擇。 企業(yè)之間或企業(yè)內(nèi)部不同工作之間規(guī)范化程度差別很大。一種極端情況是，眾所周知，某些工作規(guī)范化程度很低，如出版公司的推銷商的工作自由權(quán)限就比較大，他們的推銷用語不要求標準劃一。在行為約束上，不過就是每周交一次推銷報告，并對新書出版提出建議。另一種極端情況是那些處于同一出版公司的職員與編輯位置的人。他們必須遵守管理人員制定的一系列詳盡的規(guī)章制度。（三）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（20

16、09年多選；2010年簡答）1.含義 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)最早是由美國通用汽車總裁斯隆于1924年提出的，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，實行“集中政策，分散經(jīng)營”，是一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策相分離。根據(jù)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品、服務(wù)、市場、地區(qū)等設(shè)立半自主性的經(jīng)營事業(yè)部，公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策由不同的部門和人員負責，使高層領(lǐng)導從繁重的日常經(jīng)營業(yè)務(wù)中解脫出來，集中精力致力于企業(yè)的長期經(jīng)營決策，并監(jiān)督、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動和評價各部門的績效。事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直

17、到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策、預算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。2.類型事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的分類依據(jù)：市場產(chǎn)品地區(qū)服務(wù)（1）區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：按照特定的地理位置來對企業(yè)的活動和人員進行分類。優(yōu)點：在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；與一切皆由總部來運作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用；有利于海外經(jīng)營企業(yè)應對各種環(huán)境變化。缺點：管理成本的重復；難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)。（2）產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，而不是以職能為基礎(chǔ)進行劃分。優(yōu)點：生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)

18、品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合；各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域；易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。缺點：各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦；各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費；若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)；若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級管理層會缺乏整體觀念。（3）客戶細分或市場細分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：通常與銷售部門和銷售工作相關(guān)，由管理者負責聯(lián)系主要客戶。（4）M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)：將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個事業(yè)部負責一個或多個產(chǎn)品線。優(yōu)點：便于企業(yè)的持續(xù)成長；首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會有所減輕；職權(quán)被分派到總部下面的每個事業(yè)部；能夠?qū)κ聵I(yè)部的績效進行

19、財務(wù)評估和比較。缺點：為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性；經(jīng)常會在事業(yè)部之間滋生職能失調(diào)性的競爭和摩擦；當一個事業(yè)部生產(chǎn)另一個事業(yè)部所需要的部件或產(chǎn)品時，確定轉(zhuǎn)移價格也會產(chǎn)生沖突。3.適用范圍在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)中，重要決策可以在較低的組織層次作出，因此，與職能制組織結(jié)構(gòu)相比，它有利于以一種分權(quán)的方式來開展管理工作。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)一般適于在具有較復雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)中采用。（四）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（2009年多選）1.含義戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是公司中的一個單位，它是以企業(yè)的產(chǎn)品市場或業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，由若干事業(yè)部組成的戰(zhàn)略組織。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)是在M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建

20、立的。目的是對多個事業(yè)部進行相對集中管理，即分成幾個“大組”，便于協(xié)調(diào)和控制。但它的出現(xiàn)并未改變M型組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。2.優(yōu)點（1）降低了企業(yè)總部的控制跨度；（2）由于不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位都向總部報告其經(jīng)營情況，因此控制幅度的降低減輕了總部的信息過度情況；（3）使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)；（4）由于幾乎無須在事業(yè)部之間分攤成本，因此易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效。3.缺點（1）由于采用這種結(jié)構(gòu)多了一個垂直管理層，總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變的疏遠；（2）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦，而這些競爭會變成職能性失調(diào)并會對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生不

21、利影響。4.適用范圍戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營的企業(yè)。【提示】管理層次和管理幅度管理層次也稱為組織層次，它是描述企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)特征的一個概念。管理幅度也稱為管理跨度，它是指一名領(lǐng)導者直接領(lǐng)導的下級人員的數(shù)量。管理幅度在很大程度上決定著企業(yè)要設(shè)置多少層次，配備多少管理人員。在其他條件相同時，管理跨度越寬，組織效率越高。舉例說明：假設(shè)有兩個企業(yè)，基層操作員工人數(shù)都是相同的，如果一個管理跨度窄，另一個管理跨度寬，那么管理跨度寬的企業(yè)比管理跨度窄的企業(yè)在管理層次上少了，可以少配備管理人員，則管理跨度寬的組織每年在管理人員薪水上就可節(jié)省不少的成本。顯然，在成本方面，管理跨度寬的組織效率

22、更高。但是，在某些方面寬跨度可能會降低組織的有效性，也就是說，如果管理跨度過寬，由于主管人員沒有足夠的時間為下屬提供必要的領(lǐng)導和支持，員工的績效會受到不良影響。 管理跨度窄也有其好處，把管理跨度保持在56人， 管理者就可以對員工實行嚴密的控制。但管理跨度過窄主要有三個缺點：第一，管理層次會因此而增多，管理成本會大大增加。第二，使組織的垂直溝通更加復雜。管理層次增多也會減慢決策速度，并使高層管理人員趨于孤立。第三，管理跨度過窄易造成對下屬監(jiān)督過嚴，妨礙下屬的自主性。（五）矩陣制組織結(jié)構(gòu)（2010年單選）1.含義矩陣制組織結(jié)構(gòu)是指既包含職能專業(yè)化又包含產(chǎn)品或項目專業(yè)化的二元組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)

23、是為了改進職能制組織結(jié)構(gòu)橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織結(jié)構(gòu)形式。矩陣制組織結(jié)構(gòu)由縱、橫兩套管理系統(tǒng)疊加在一起組成一個矩陣，其中縱向系統(tǒng)是按照職能劃分的指揮系統(tǒng)，橫向系統(tǒng)一般是按產(chǎn)品、工程項目或服務(wù)組成的管理系統(tǒng)。2.優(yōu)點（1）有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合；（2）有利于順利完成規(guī)劃項目，提高企業(yè)的適應性；（3）有利于減輕高層管理人員的負擔；（4）有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。3.缺點（1）組織的穩(wěn)定性較差；（2）雙重領(lǐng)導的存在，容易產(chǎn)生責任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象；（3）機構(gòu)相對臃腫，用人較多。4.適用范圍矩陣制組織結(jié)構(gòu)主要適用于復雜/動態(tài)環(huán)境。在復

24、雜/動態(tài)環(huán)境中工作的管理人員，在進行決策時往往面臨很多不確定因素，常常需要迅速處理一些新的、變化著的問題。這些問題需要多種類型的專業(yè)判斷和技術(shù)知識。而矩陣制組織結(jié)構(gòu)顯然是幫助管理人員應付這類環(huán)境的有效手段之一。矩陣制組織結(jié)構(gòu)適合應用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強、管理復雜的特點的企業(yè)。例如，軍事工業(yè)、航天工業(yè)采用這種組織結(jié)構(gòu)形式，具有突出的優(yōu)越性。一般工業(yè)企業(yè)中的科研、新產(chǎn)品試制和規(guī)劃工作，也可運用這種形式。（六）H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)/控股集團組織結(jié)構(gòu)）控股企業(yè)/控股集團組織結(jié)構(gòu)是一種多個法人實體集合的母子體制，母子之間主要靠產(chǎn)權(quán)紐帶來連接。控股企業(yè)/控股集團結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)在由多元

25、化合并而形成的企業(yè)之中，這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的獨立性。子公司可分布在完全不同的行業(yè)，而總公司則通過各種委員會和職能部門來協(xié)調(diào)和控制子公司的目標和行為。這種結(jié)構(gòu)的公司往往獨立性過強，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào)，因此，公司整體資源戰(zhàn)略運用存在一定難度。（七）多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 本土獨立性和反應能力 低 高 低 全球協(xié)作 高國際事業(yè)部國際子公司全球產(chǎn)品企業(yè)跨國企業(yè)1.國際事業(yè)部（本國中心戰(zhàn)略）國際事業(yè)部在總公司的利益和價值判斷下做出經(jīng)營戰(zhàn)略，其目的在于以高度一體化的形象和實力在國際競爭中占據(jù)主動，獲得競爭優(yōu)勢。這一組織結(jié)構(gòu)的特點是總公司集中進行產(chǎn)品的設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售協(xié)調(diào)，管理模式

26、高度集中，經(jīng)營決策權(quán)由總公司控制。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是集中管理可以節(jié)約大量的成本支出，缺點是產(chǎn)品對東道國當?shù)厥袌龅男枨筮m應能力差。 2.國際子公司（多國中心戰(zhàn)略）國際子公司在統(tǒng)一的經(jīng)營原則和目標的指導下，按照各東道國當?shù)氐膶嶋H情況組織生產(chǎn)和經(jīng)營。母公司主要承擔總體戰(zhàn)略的制定和經(jīng)營目標分解，對海外子公司實施目標控制和財務(wù)監(jiān)督，海外的子公司擁有較大的經(jīng)營決策權(quán)，可以根據(jù)當?shù)氐氖袌鲎兓龀鲅杆俚姆磻＿@種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是對東道國當?shù)厥袌龅男枨筮m應能力好，市場反應速度快，缺點是增加了子公司和子公司之間的協(xié)調(diào)難度。3.全球產(chǎn)品企業(yè)（全球中心戰(zhàn)略）全球產(chǎn)品企業(yè)是將全球視為一個統(tǒng)一的大市場，在全世界的范圍內(nèi)

27、獲取最佳的資源并在全世界銷售產(chǎn)品。全球產(chǎn)品企業(yè)通過全球決策系統(tǒng)把各個子公司連接起來，通過全球商務(wù)網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)資源獲取和產(chǎn)品銷售。全球產(chǎn)品企業(yè)強調(diào)其產(chǎn)品的國際相似性和標準化，在低成本國家生產(chǎn)，利用世界范圍的設(shè)備制造統(tǒng)一質(zhì)量的標準化產(chǎn)品開展全球一體化經(jīng)營。這種組織結(jié)構(gòu)未考慮到東道國的具體需求差異，因此，其對東道國本土的適應能力差而全球化協(xié)作程度高。4.跨國企業(yè)（地區(qū)中心戰(zhàn)略）跨國企業(yè)是指在多個國家從事國際經(jīng)營活動，并以一國為母國的國際企業(yè)。母公司將經(jīng)營范圍擴張到整個區(qū)域，既擴大了生產(chǎn)規(guī)模，又避免了實施全球化戰(zhàn)略的復雜性。這種組織結(jié)構(gòu)既考慮到東道國的具體需求差異，又可以顧及跨國公司的整體利益，已經(jīng)成為企

28、業(yè)國際化戰(zhàn)略的主要發(fā)展趨勢。【例題1單選題】甲公司為軟件開發(fā)公司，總部設(shè)在北京。其主要客戶為乙移動通信公司（以下簡稱“乙公司”)，甲公司主要為乙公司實現(xiàn)預期通信功能和業(yè)務(wù)管理功能提供應用軟件開發(fā)服務(wù)。乙公司以各省或大型城市為業(yè)務(wù)管理單位，各業(yè)務(wù)管理單位需求差異較大，軟件功能經(jīng)常升級。甲公司與乙公司保持了多年的良好合作關(guān)系。甲公司所處的軟件開發(fā)行業(yè)的突出特點是知識更新快，同時也導致經(jīng)驗豐富、素質(zhì)高的軟件工程師流動性較大，為此甲公司按乙公司的業(yè)務(wù)管理單位，對各項目進行管理和考核。根據(jù)上述情況，適合甲公司選擇的最佳組織結(jié)構(gòu)類型是（）。（2010年）A.職能制組織結(jié)構(gòu) B.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) C.戰(zhàn)略業(yè)

29、務(wù)單位組織結(jié)構(gòu) D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)【答案】D【解析】矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了處理非常復雜項目中的控制問題而設(shè)計的。這種結(jié)構(gòu)在職能和產(chǎn)品或項目之間起到了聯(lián)系的作用。【例題2多選題】甲公司是上海一家集團企業(yè)，其核心業(yè)務(wù)為批發(fā)外國高級品牌的休閑服及內(nèi)衣。其他業(yè)務(wù)包括代理世界各地不同品牌的化妝品、手表和鞋。最近，甲公司購入了在國內(nèi)擁有五家玩具連鎖分店的乙公司，并與丙公司簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議參與餐飲業(yè)務(wù)。為配合甲公司的總體戰(zhàn)略實施，甲公司可以選擇的組織結(jié)構(gòu)類型有（ ）。（2009年）A.產(chǎn)品品牌事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) B.職能制組織結(jié)構(gòu)C.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu) D.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu) 【答案】AC【解析】該公司涉及多個業(yè)務(wù)，

30、會有多個生產(chǎn)線，可以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)置產(chǎn)品部，采用產(chǎn)品品牌事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)；隨企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和范圍的不斷擴張，企業(yè)需要將職權(quán)和責任分派給專門單元的管理者，實行M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，所以，選項A、C正確。創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標準組織結(jié)構(gòu)模式。職能制組織結(jié)構(gòu)適合單一業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)。【例題3多選題】企業(yè)以其目標或使命為出發(fā)點，計劃組織結(jié)構(gòu)。與其他組織結(jié)構(gòu)比較，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點有（ ）。（2009年）A.降低企業(yè)總部的控制跨度B.使企業(yè)總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層關(guān)系更密切C.使具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部能夠更好的協(xié)調(diào)D.更易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的績效【答案】ACD【解析】戰(zhàn)

31、略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點有：（1）降低了企業(yè)總部的控制跨度。采用這種結(jié)構(gòu)后，企業(yè)層的管理者只需要控制少數(shù)幾個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位而無需控制多個事業(yè)部；（2）由于不同的企業(yè)單元都向總部報告其經(jīng)營情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況；（3）這種結(jié)構(gòu)使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)；（4）由于幾乎無需在事業(yè)部之間分攤成本，因此易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層關(guān)系變得更疏遠，選項B錯誤。所以，選項A、C、D正確。【例題4簡答題】張鵬于2000年創(chuàng)立了南華廚具用品公司。南華廚具用品公司確立的基本經(jīng)營理念是“滿足顧客的一切需要

32、”，其不但銷售普通的廚房用具，而且還向顧客提供一系列的后續(xù)服務(wù)，如瓷磚安裝、地熱安裝、空調(diào)維護等。為確保銷售產(chǎn)品的質(zhì)量，張鵬專門建立了網(wǎng)絡(luò)采購系統(tǒng)，選擇全球最優(yōu)質(zhì)的廚具生產(chǎn)企業(yè)進貨。南華廚具用品公司因其經(jīng)營理念，獲得了顧客的廣泛認可，其銷售業(yè)績遠高于同行業(yè)的水平。為了進一步保持競爭優(yōu)勢，張鵬開始考慮擴張南華廚具用品公司。他考慮了兩個方式，一是采取增開分店方式，二是采取加盟方式。 要求：（1）簡要分析張鵬采取增開分店方式擴張對南華廚具用品公司的組織結(jié)構(gòu)與控制、成長性、贏利性以及風險的影響。（2）簡要分析張鵬采取加盟方式擴張對南華廚具用品公司的組織結(jié)構(gòu)與控制、成長性、贏利性以及風險的影響。（201

33、0年）【答案】（1）關(guān)于組織結(jié)構(gòu)與控制。第一，增開分店對南華廚具用品公司的組織結(jié)構(gòu)及所有權(quán)不會產(chǎn)生影響。但由于張鵬不可能隨時出現(xiàn)在每一家分店中，需要張鵬改變南華廚具用品公司的控制，從其個體影響轉(zhuǎn)變?yōu)槭跈?quán)分店店長做出相應的決策與控制。如果增開分店的規(guī)模持續(xù)擴大，南華廚具用品公司則需要考慮從創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)向職能制或事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)變革。第二，張鵬需要額外的資金支持才能增開分店，包括引入新的投資者或取得銀行貸款。第三，增開分店方式可能因缺少職業(yè)發(fā)展機會使員工缺乏工作動力。關(guān)于成長性。由于資金限制，增開分店的成長性可能較為緩慢。關(guān)于贏利性。由于不能充分利用經(jīng)濟規(guī)模優(yōu)勢，南華廚具公司的贏利會增長緩慢。關(guān)

34、于風險。第一，增開分店初期由于規(guī)模較小及籌資較少，其經(jīng)營風險和財務(wù)風險相對較低，在增開分店的后期，增加貸款則會使其財務(wù)風險進一步提高，引入戰(zhàn)略投資者將會使其股權(quán)被稀釋。第二，由于張鵬需要做每家分店的質(zhì)量控制，其產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量可能受到影響，因此張鵬需要建立相應的產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量控制系統(tǒng)。第三，面對逐步增加的分店，南華廚具用品公司需要提高管理與控制水平，降低管理風險。第四，張鵬還需要加大員工培訓，提升每一家分店的產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量。第五，還要考慮南華廚具用品公司的經(jīng)營與營利模式被其他同業(yè)競爭者復制的風險。（2）加盟方式是特許經(jīng)營的一種類型。其操作方式是選擇并授權(quán)若干企業(yè)從事其特許業(yè)務(wù)活動的經(jīng)營方式，其

35、本質(zhì)是控制、溝通、自主及持續(xù)關(guān)系，即授權(quán)企業(yè)為實現(xiàn)合作的“雙贏”，對接受特許權(quán)的企業(yè)進行經(jīng)營指導和控制，并收取一定的特許費。關(guān)于組織結(jié)構(gòu)與控制第一，南華廚具用品公司對加盟商具有普通的概念控制，但缺少了對加盟商的某些經(jīng)營控制。第二，由于加盟商各自進行銷售產(chǎn)品和提供服務(wù)，南華廚具用品公司可能產(chǎn)生較大的質(zhì)量控制問題。因此需要提高質(zhì)量控制水平。關(guān)于成長性。由于不受自身財務(wù)資源的限制，南華廚具用品公司的經(jīng)營規(guī)模會迅速擴大。其擴張規(guī)模將取決于加盟商的多少。關(guān)于贏利性。由于南華廚具用品公司只提供了特許權(quán)，收取特許費，其自身贏利性會大幅提高。關(guān)于風險。第一，張鵬與南華廚具用品公司在某種程度上是一體的，加盟商所

36、購買的應該是南華廚具用品公司的商標與供應商關(guān)系，需要將張鵬的個人技能轉(zhuǎn)化為南華公司的商標與供應商，以使加盟商因此而獲利。第二，加盟商的產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量差會嚴重損害南華廚具用品公司的商標信譽。第三，加盟商虧損與倒閉對南華廚具用品公司不會產(chǎn)生實質(zhì)影響。第四，由于加盟商僅是業(yè)務(wù)加盟，降低了南華廚具用品公司的財務(wù)風險。第五，加盟商在掌握核心技術(shù)后可能會中止加盟自行開店。第二節(jié)第二節(jié) 企業(yè)設(shè)計企業(yè)設(shè)計一、集權(quán)型對分權(quán)型（）一、集權(quán)型對分權(quán)型（）（一）集權(quán)決策的優(yōu)點1.易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；2.對報告線的形式進行了規(guī)范；3.能與企業(yè)的目標達成一致；4.危急情況下能進行快速決策；5.有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；6.

37、適用于由外部機構(gòu)實施密切監(jiān)控的企業(yè)。（二）集權(quán)決策的缺點1.高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求；2.決策時間過長；3.對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。二二、環(huán)境的影響（）、環(huán)境的影響（）即根據(jù)外部環(huán)境的不確定性程度來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的思路。在機械式（剛性）系統(tǒng)中，企業(yè)設(shè)計的原則是層次控制（縱向溝通）；在有機式（彈性）系統(tǒng)中，企業(yè)設(shè)計的原則是自動調(diào)節(jié)（溝通協(xié)調(diào)）。（一）機械式系統(tǒng)的特點1.將人力視為待管理的資源：對任務(wù)進行高度的勞動分工和職能分工，以客觀的不受個人情感影響的方式挑選符合職務(wù)規(guī)范要求的合格的任職人員。2.具有許多規(guī)則和規(guī)定：制定出許多程序、規(guī)則和標準。3.激勵技術(shù)多來自外

38、部：不是主動追求“挑戰(zhàn)自我”，而是被動地完成組織交給的任務(wù)。4.非常重視企業(yè)層級的能力，并發(fā)展忠誠和服從：重視專業(yè)化優(yōu)勢，對分工有著高度的信任感。5.高度集權(quán)化和規(guī)范化：決策常采用集權(quán)形式，強調(diào)高度的正規(guī)化。6.主管在將高層信息傳達給下屬時具有選擇性：具有嚴格的結(jié)構(gòu)層次，保持著一條明確的職權(quán)層級鏈，每層可獲取的信息量是不同的。7.通過正式的授權(quán)和影響來實施權(quán)力：有正式的溝通渠道。（二）有機式系統(tǒng)的特點1.技能、經(jīng)驗和專業(yè)知識被視為特有的、最為重要的資源：員工多是職業(yè)化的，具有熟練的技巧，并經(jīng)過訓練能處理多種多樣的問題。2.以咨詢和參與為基礎(chǔ)的領(lǐng)導風格是解決問題的常用方法：保持低程度的集權(quán)化，強

39、調(diào)上下級雙向的溝通及橫向和斜向的溝通。3.高度重視企業(yè)文化：適合開放式的企業(yè)文化，強調(diào)人性化管理和團隊合作。4.強調(diào)工作成果、企業(yè)的生存和成長高于忠誠和服從：追求工作成果和卓有成效，如“挑戰(zhàn)自我”，屬于自我激勵。5.管理風格為參與性管理法：協(xié)調(diào)和控制經(jīng)常依靠相互調(diào)整。6.組織結(jié)構(gòu)是分權(quán)型的結(jié)構(gòu)：決策常采用分權(quán)形式。7.有機式系統(tǒng)更具彈性并更能適應不確定性：有機式（彈性）組織，也稱適應性組織，它是一種松散靈活的具有高度適應性的形式，能根據(jù)需要迅速地作出調(diào)整。8.通過專門技術(shù)來實施權(quán)力：員工所受的教育已經(jīng)使他們把職業(yè)行為的標準作為習慣，能夠自行解決或通過征詢同事后得到解決，所以不需要多少正式的規(guī)則

40、和直接監(jiān)督。 組織所面對的環(huán)境類型在一極與另一極之間存在從“簡單”和“靜態(tài)”到“復雜” 和“動態(tài)”的類型： 靜態(tài) 動態(tài) 復雜 簡單分權(quán)型機械式組織分權(quán)型有機式組織集權(quán)型機械式組織集權(quán)型有機式組織三、權(quán)變理論（）三、權(quán)變理論（）企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境越不穩(wěn)定，其業(yè)務(wù)管理就越需要靈活性和權(quán)變思想。下列變量是在確定最適當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)時所應考慮的重要變量：1.復雜性；2.規(guī)模；3.環(huán)境；4.人力資源政策；5.技術(shù)。 【提示】具體說明可參考本章第一節(jié)“二、組織結(jié)構(gòu)的主要影響因素”。第三第三節(jié)節(jié) 企業(yè)構(gòu)型企業(yè)構(gòu)型一、結(jié)構(gòu)構(gòu)型的五個元素（）一、結(jié)構(gòu)構(gòu)型的五個元素（）明茨伯格就組織當中工作的人員以他們從事工作的性質(zhì)

41、進行分類，得出共有五類人員：戰(zhàn)略管理者、運作人員、中層管理者、技術(shù)性支持人員和行政支持性人員。這五類從事不同分工的人員則構(gòu)成了組織的五個部分：從事最高決策、戰(zhàn)略管理的戰(zhàn)略頂點、從事具體實施的作業(yè)核心、從事技術(shù)支持和標準指定的技術(shù)結(jié)構(gòu)、從事后勤管理和工作支持的支持性人員，以及從事上傳下達管理工作的中間管理層。（一）頂點（高層管理者）戰(zhàn)略高層的職責除了與組織外利益相關(guān)者溝通、制定組織戰(zhàn)略之外，便是直接監(jiān)督，如果組織還需要這種協(xié)調(diào)機制的話。這種協(xié)調(diào)機制對高層管理者來說，意味著分配資源、發(fā)布指令、批準重大決策、解決爭端、設(shè)計組織、招募人員、監(jiān)督績效并激勵員工。（二）中間層（中間管理層）中間層即中層管理

42、者的集合，它處在戰(zhàn)略頂點和作業(yè)核心之間，依靠中間線上的管理鏈條，通過正式的權(quán)力互相銜接。在這個層級結(jié)構(gòu)中，中層管理者在上下的直接監(jiān)督流中從事一系列工作。他們要收集關(guān)于本單位績效的反饋信息，并將其中的一部分呈交給上一級管理者，同時，他們還要參與一部分決策。（三）作業(yè)核心（運營及流程人員）作業(yè)核心包括那些提供生產(chǎn)和服務(wù)的最基層人員，也就是操作者。比如一線工人、一線銷售人員和一線售后服務(wù)人員。 （四）技術(shù)結(jié)構(gòu)（設(shè)計系統(tǒng)、流程的技術(shù)分析人員）技術(shù)結(jié)構(gòu)由技術(shù)支持人員組成，他們通過影響他人的工作的方式為組織服務(wù)。他們中有對工作流程進行標準化的工作研究者，比如工業(yè)工程師；有對工作輸出進行標準化的規(guī)劃和控制分

43、析者，比如長期規(guī)劃師、質(zhì)量控制工程師、會計師等；有對員工技能進行標準化的人員分析者，比如培訓師和招聘專員。往往在組織的各個層級都有技術(shù)支持單元存在。（五）支持性人員（作業(yè)流程以外的所有支持力量）組織結(jié)構(gòu)圖上那些不處于工作流程中、并專門提供支持的單位，便是支持性人員，比如法律顧問、研發(fā)人員、接待人員以及員工食堂工作人員等。技術(shù)結(jié)構(gòu)和支持性人員被明茨伯格統(tǒng)稱為職能部門人員。二、組織構(gòu)型（）【注】本部分內(nèi)容結(jié)合教材來學習。明茨伯格提出的六種組織構(gòu)型：簡單型結(jié)構(gòu)專業(yè)型結(jié)構(gòu)靈活型結(jié)構(gòu)使命型結(jié)構(gòu)部門型結(jié)構(gòu)機械型結(jié)構(gòu)（一）簡單型結(jié)構(gòu)（創(chuàng)業(yè)型企業(yè)）簡單型結(jié)構(gòu)的最顯著特點就是它還沒有作為完型組織的詳盡特征。一般

44、來說，簡單型結(jié)構(gòu)缺乏作為一個組織的技術(shù)結(jié)構(gòu)和支持性人員，以及較少存在或不存在中間層。組織內(nèi)部協(xié)調(diào)在很大程度上是最高主管的工作。尤其是各項重大決策權(quán)高度集中在最高主管的身上。因此，在簡單型結(jié)構(gòu)中戰(zhàn)略頂點可以說是最關(guān)鍵的部分。 簡單型結(jié)構(gòu)存在于一個既簡單易控、又動態(tài)變化的環(huán)境之中。因為對于組織最高主管來說，簡單的環(huán)境容易理解和把握，從而使其能夠做出準確決策，并對決策實施有效控制。從組織的結(jié)構(gòu)來看，組織環(huán)境又具有動態(tài)的特征，一方面組織的未來形態(tài)無法預測，另一方面組織缺少協(xié)調(diào)一致的規(guī)范系統(tǒng)。簡單型結(jié)構(gòu)中的協(xié)調(diào)主要靠直接監(jiān)督來完成，重要事務(wù)的執(zhí)行權(quán)往往集中在首席執(zhí)行官手中。實際上，簡單型結(jié)構(gòu)多為光桿司令

45、式的戰(zhàn)略高層加上靈活有機的作業(yè)核心。大多數(shù)組織在創(chuàng)業(yè)之初都采用過簡單型結(jié)構(gòu)。（二）機械型企業(yè)（職能制結(jié)構(gòu)）（2009年單選）對于機械型企業(yè)的通常描述是：高度專業(yè)化、例行性的組織任務(wù)；形式化的運營流程；泛濫于整個組織的繁文縟節(jié)、規(guī)章制度以及溝通形式；大規(guī)模的運營單元（車間主任可以管理上百名工人）；相對中心化的組織決策；明晰的組織行政架構(gòu)，以及在作業(yè)核心與技術(shù)支持之間的嚴格分界。機械型企業(yè)主要依賴于其標準化的作業(yè)流程，在這一組織構(gòu)型中技術(shù)結(jié)構(gòu)（組織分析者和制度制定者）是非常關(guān)鍵的部分，它要求技術(shù)分析人員不斷提高組織的標準化程度。 機械型企業(yè)生存于簡單、穩(wěn)定的環(huán)境之中，復雜的、動態(tài)的工作任務(wù)是這類組織所不能勝任的，因為它們難以被預測、重復以及進行標準化處理。 位于機械型企業(yè)戰(zhàn)略頂點的高級管理人員的角色和作用主要是保證這臺官僚機器順暢運作。它們是“完成任務(wù)型”組織，而不是“解決問題型”組織。所以，它的高級管理人員會著重于尋找如何提高標準化程度、更加高效完成給定生產(chǎn)任務(wù)的方法，而不會把精力過多地放在組織創(chuàng)新上。（三）專業(yè)型企業(yè)（技能型企業(yè)）專業(yè)型企業(yè)依靠技術(shù)作業(yè)的標準化來達成協(xié)調(diào)，而技術(shù)標準化主要通過設(shè)計、培訓以及教導來完成。這種組織會雇傭受過訓練的專業(yè)人員，來作為它的作業(yè)核心，并給予他們較大的自主權(quán)。作業(yè)核心的