1、中小企業(yè)ERP選型的現(xiàn)狀分析對于大多數(shù)中小企業(yè)而言，ERP勺選型工作都是第一次，沒有任何經(jīng)驗(yàn)可言。 同時(shí)，那些在企業(yè)信息化方面已經(jīng)取得成功的企業(yè)在國內(nèi)往往是大型企業(yè)， 他們 ERP的選型經(jīng)驗(yàn)也未必適合某一特定的中小企業(yè)。因?yàn)榇笮推髽I(yè)和中小企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)的信息化水平、 企業(yè)的發(fā)展階段、 企業(yè)的行業(yè)狀況和生產(chǎn)方式上差 別很大；而且中小企業(yè)和大型企業(yè)相比，在技術(shù)、資金、人力資源和管理方面也 有很大的差距。因此，完全照搬那些成功企業(yè)或者是大型企業(yè)的做法是不科學(xué)的。 對于中小企業(yè)而言，ERP的選型必須從自己的實(shí)際出發(fā)，走出一條完全適合自己 企業(yè)實(shí)際的科學(xué)的ERP選型之路。另一方面，中小企業(yè)ERP的

2、選型從大的方向來看差別不大，各企業(yè)的內(nèi)部結(jié) 構(gòu)也相仿；在技術(shù)、資金、管理和人力資源方面也比較相似；另外中小企業(yè)的信 息化基礎(chǔ)和水平也基本相同。因此，設(shè)計(jì)出一個(gè)符合中小企業(yè)實(shí)際的 ERP的選型 流程和過程控制規(guī)范在實(shí)際上是可行的。從先前的那些ERP選型失敗的中小企業(yè)的教訓(xùn)來看，它們失敗的最重要的根 源就是沒有對ERP的選型工作進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃，片面追求速度，想到哪里就做到 哪里。這樣盲目地選型必然會(huì)導(dǎo)致失敗。從目前的研究文獻(xiàn)來看，對中小企業(yè)ERP系統(tǒng)選型的流程設(shè)計(jì)和過程控制方 面的研究還沒有引起足夠的重視。對中小企業(yè)ERP選型的研究重點(diǎn)放在了軟件質(zhì) 量的評估和供應(yīng)商的考察上。只有很少的文獻(xiàn)提出了中

3、小企業(yè) ERP的選型的一般 步驟。唐鵬在ERP軟件選型的實(shí)證分析（中國制造業(yè)信息化2004, v4, p64 66）中提出了 ERP選型過程的四個(gè)步驟：確定ERP軟件供應(yīng)商實(shí)地調(diào)研 入選軟件商對企業(yè)的初步需求調(diào)研發(fā)標(biāo)。邱昭良在如何選擇ERP軟件系統(tǒng)中（企業(yè)管理2002, v4，p84 86）提出軟件選擇的“六部曲”：確定需求 確定軟件評價(jià)的指標(biāo)和權(quán)重向備選供應(yīng)商征集項(xiàng)目建議書軟件演示與評 估收集第三方資料整體評估和選擇。陳曄武在ERP系統(tǒng)選型過程管理研究（組合機(jī)床與自動(dòng)化加工技術(shù)2004, v12，p109- 110）中提出ERP選型的五 個(gè)階段：準(zhǔn)備工作階段明確需求制定系統(tǒng)選型的評價(jià)體系詳細(xì)

4、調(diào)查 ERP選型的科學(xué)決策。但是這些文獻(xiàn)提出的步驟和流程粒度比較粗，對每一個(gè) 步驟具體應(yīng)該怎么操作， 應(yīng)該注意哪些細(xì)節(jié)性的問題論述還不夠全面， 特別是對 于中小企業(yè)如何開展選型的步驟研究地還不夠充分。 并且每一步驟應(yīng)該達(dá)到什么 樣的目標(biāo)， 考核的依據(jù)是什么完全沒有任何衡量的依據(jù)。 就算中小企業(yè)按照這些 步驟進(jìn)行選型往往也會(huì)感到盲從， 可操作性不強(qiáng)。 因此，設(shè)計(jì)出一套規(guī)范性比較 強(qiáng)的，目標(biāo)比較明確同時(shí)具有考核性的選型流程對于選型的成功有著非常重要的 現(xiàn)實(shí)意義，這樣就可以使中小企業(yè)在ERP選型過程中有據(jù)可依，容易控制整個(gè)選 型的步驟，最終保證選型的成功。另外，許多文獻(xiàn)最后都強(qiáng)調(diào)通過招標(biāo)的方式來決定

5、最終的ERP方案，但是由于中小企業(yè)自身對ERP市場和信息技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)的知識(shí)了解不多， 深度也不夠，在 中小企業(yè)和ERP供應(yīng)商之間存在著嚴(yán)重的信息不對稱，這就讓ERP供應(yīng)商有空子 可鉆，企業(yè)最終選擇的ERP系統(tǒng)往往會(huì)運(yùn)用失敗。再者，由于招標(biāo)最終選擇的唯 一依據(jù)就是價(jià)格，企業(yè)可能會(huì)由于為了選擇價(jià)格最低的 ERP系統(tǒng)而引進(jìn)一系列風(fēng) 險(xiǎn)，因?yàn)槟切┎惶墒斓腅RP系統(tǒng)可能會(huì)通過壓低價(jià)格的方式來競標(biāo)成功。這是 招標(biāo)方式的第二個(gè)缺陷。另外，退一步講，就算企業(yè)通過競標(biāo)選擇的ERP系統(tǒng)不 是劣質(zhì)的，但是價(jià)格低的ERP系統(tǒng)未必就是最適合企業(yè)自身實(shí)際情況的， 這是招 標(biāo)的第三個(gè)缺陷。 因此，價(jià)格不應(yīng)該成為最后選擇的唯

6、一判斷依據(jù)， 應(yīng)該避免采 用招標(biāo)作為選型定奪的依據(jù)。中小企業(yè)ERP系統(tǒng)選型的流程設(shè)計(jì)ERR選型的成功，建立在企業(yè)正確的選型策略和遵循規(guī)范的選型流程基礎(chǔ)之 上。科學(xué)合理的選型流程不僅能幫助企業(yè)避免各種陷阱， 有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)， 還能大 大縮短選型周期，降低成本。由于中小企業(yè)業(yè)務(wù)種類和流程比較簡單， 企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)比較精煉， 而 且企業(yè)的權(quán)力比較集中，ERP選型受到的阻力也比較小。借鑒先前的研究成果， 我們設(shè)計(jì)出如圖 3-1 所示的選型流程。本選型流程分為五個(gè)步驟，分兩條主線。這五個(gè)步驟分別是：計(jì)劃籌備、內(nèi) 部診斷和外部調(diào)查、需求分析和詳細(xì)調(diào)查、論證演示、綜合評估。計(jì)劃籌備選型戰(zhàn)略ERP知識(shí)培訓(xùn)企

7、業(yè)資源條件+* :RFI :生產(chǎn)運(yùn)作特色內(nèi)部診斷外部調(diào)研1 TERP市場初查 調(diào)查報(bào)告廠供應(yīng)商預(yù)評估T常規(guī)管理需求核心管理需求協(xié)調(diào)管理需求;初步可選方案RFP項(xiàng)目評估報(bào)告1 需求分析詳細(xì)調(diào)查:基本可行方案 t _項(xiàng)目建議供應(yīng)商解決方案典型用戶調(diào)查測試評估報(bào)告論證演示評估指標(biāo)體系綜合評估最優(yōu)方案圖3 - 1 ERP選型流程評估模型在這些步驟中依次得到初步可選方案、 基本可行方案、 候選方案三個(gè)階段性 成果。這些方案集合范圍逐步縮小， 經(jīng)過更細(xì)粒度的分析和調(diào)查， 不斷剔除較差 的方案，最后得到最優(yōu)方案。選型流程分別從企業(yè)內(nèi)部和 ERP軟件兩條主線展開。中小企業(yè)ERP選型流程的過程分析3.3.1 計(jì)

8、劃籌備計(jì)劃籌備是整個(gè)ERP選型的基礎(chǔ)和準(zhǔn)備性工作，目的就是要對整個(gè)ERP選型 工作進(jìn)行全局的統(tǒng)籌規(guī)劃，這一步要完成三方面的工作：一、確定ERP選型戰(zhàn)略中小企業(yè)決策層領(lǐng)導(dǎo)決定本企業(yè) ERP選型的宗旨和戰(zhàn)略，也就是決定整個(gè) ERP選型的大方向：是選擇經(jīng)濟(jì)性最好的ERP系統(tǒng)，還是選擇技術(shù)上最先進(jìn)的ERP 還是選擇最適合本企業(yè)現(xiàn)狀的系統(tǒng)， 還是同時(shí)兼顧其中的幾個(gè)方面。 在各種不同 選型戰(zhàn)略主導(dǎo)下的選型結(jié)果往往差別很大， 因此中小企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須首先明確 本企業(yè)ERP選型的戰(zhàn)略和宗旨。制定ERP選型戰(zhàn)略和宗旨時(shí)要充分考慮到本企業(yè) 的發(fā)展模式、企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)、企業(yè)的行業(yè)特征、生產(chǎn)運(yùn)作方式、管理方式和水 平

9、、企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、 企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、 企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)能力和企業(yè)的人力 資源水平等多方面的因素。二、成立ERP選型項(xiàng)目小組 選型小組應(yīng)該由企業(yè)決策層領(lǐng)導(dǎo)（或主管領(lǐng)導(dǎo)） 、各業(yè)務(wù)部門的主要負(fù)責(zé)人或者業(yè)務(wù)骨干、 IT 人員等相關(guān)人員組成。如果中小企業(yè)的信息化水平比較低， 或者人力資源 不夠，還需要聘請中立的第三方咨詢公司的人員加入到選型小組 中來。成立選型小組可以避免ERP選型過程中各部門各自為政德現(xiàn)象， 獲得選型 的向心力，達(dá)到對ERP選型統(tǒng)一管理的目的。選型小組成員的職能就是推進(jìn)本部門 ERP選型工作的實(shí)施，并在選型的過程 中隨時(shí)解決出現(xiàn)的一些問題。 選型小組必須制定選型的總體計(jì)劃， 把各個(gè)

10、計(jì)劃按 照職能分解落實(shí)到各個(gè)小組成員身上。在選型過程中，企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者一定要參與，全權(quán)負(fù)責(zé)選型工作，企業(yè)信 息化作為“一把手工程”，一把手如果不參與ERP選型，選型工作實(shí)施起來就會(huì) 困難重重。因?yàn)樽罡哳I(lǐng)導(dǎo)可以提供ERP選型需要的關(guān)鍵資源，而且選型過程中企 業(yè)管理和文化上的變化也需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。 另外，最高領(lǐng)導(dǎo)的介入可以 表示出領(lǐng)導(dǎo)的重視程度， 因?yàn)槭艿街匾暤臇|西在中小企業(yè)內(nèi)部實(shí)施起來會(huì)相對容 易。而且一般情況下， 中小企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者對于自己企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)環(huán)節(jié)都是 非常熟悉的，所以，最高領(lǐng)導(dǎo)者決定 ERP選型的最終意見不會(huì)出現(xiàn)太大的偏差。選型小組的成員必須要達(dá)到以下兩點(diǎn)要求 : 首先

11、，核心成員在企業(yè)中要求是具有一定影響力的人員，并且具有較強(qiáng)的業(yè) 務(wù)綜合能力， 工作協(xié)調(diào)能力和領(lǐng)導(dǎo)能力， 最好是全職的， 只對企業(yè)的高層決策層 負(fù)責(zé)。如果核心成員歸屬于某些部門的話， 在開展工作時(shí)會(huì)優(yōu)先考慮自己部門的 利益或者受制于部門領(lǐng)導(dǎo)而必須服從本部門利益，這樣就會(huì)給ERP選型帶來一定 程度的不必要的管理上的妥協(xié)，而給選型帶來人為的風(fēng)險(xiǎn)，以犧牲ERR選型的成 功率為代價(jià)。其次，選型小組的核心成員必須具有必要的承擔(dān)選型壓力的能力。因?yàn)樵谶x 型的實(shí)施過程中，不可避免地會(huì)面臨職能部門的壓力，特別是在選型的關(guān)鍵點(diǎn)， 如業(yè)務(wù)流程的重組反面， 如果沒有堅(jiān)定的意志， 有技巧的釋放， 轉(zhuǎn)化和協(xié)調(diào)這些 壓力，

12、其結(jié)果往往是妥協(xié)。 選型成員必須明確在選型過程中， 有些是可以妥協(xié)的， 有些則是堅(jiān)決不可妥協(xié)的，否則嚴(yán)重的后果將是前功盡棄。三、ERR知識(shí)培訓(xùn)請企業(yè)IT部門的人員或者外部咨詢公司對 ERR選型團(tuán)隊(duì)和企業(yè)各部門的相 關(guān)人員進(jìn)行ERR知識(shí)培訓(xùn)。進(jìn)行ERR知識(shí)培訓(xùn)主要有兩個(gè)目的：第一，使整個(gè)選 型小組的成員理解ERR的原理，對整個(gè)ERR的功能和作用有一個(gè)全局的認(rèn)識(shí)。 如 果選型小組和決策人員不理解 ERR是很難正確地進(jìn)行選型的。第二，對企業(yè)各部 門和各崗位的相關(guān)人員灌輸ERR的理念，讓企業(yè)員工至上而下地消除對 ERR的恐 懼和抵觸心里，從而為整個(gè)ERR的選型鋪平道路。3.3.2 內(nèi)部診斷和外部調(diào)研E

13、RR選型流程的第二個(gè)步驟就是對中小企業(yè)內(nèi)部情況和 ERR市場狀況兩個(gè)方 面分別進(jìn)行初步的調(diào)查， 對企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行宏觀上的選型分析， 對企業(yè)的選型進(jìn)行 準(zhǔn)確的定位。1、企業(yè)內(nèi)部診斷 對企業(yè)內(nèi)部的診斷和調(diào)查主要獲取以下兩方面的信息： 本企業(yè)內(nèi)部針對選型可獲取的資源主要有哪些？各種資源受到的約束條 件有哪些？開展資源調(diào)查的目的就是要得到 ERP選型的初步預(yù)算。因?yàn)橹行∑髽I(yè) 財(cái)力、人力和技術(shù)力量都非常有限， 如果選型大大超過企業(yè)本身的承受能力可能 就會(huì)使企業(yè)陷入過度信息化的泥淖， 甚至導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。 所以企業(yè)內(nèi)部資源調(diào)查 就是要確保中小企業(yè)ERP選型要量力而行。 企業(yè)自身的生產(chǎn)管理及運(yùn)作方式的剖析。第一

14、，要明確企業(yè)的行業(yè)屬性。 第二要弄清企業(yè)的生產(chǎn)方式和企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程特點(diǎn)。 第三要確定企業(yè)現(xiàn)有的 管理模式和管理水平。 因?yàn)橹行∑髽I(yè)往往具有十分鮮明的個(gè)性特征， 企業(yè)的生產(chǎn) 運(yùn)作方式和管理水平的不同往往限制了許多 ERP的成功運(yùn)用。根據(jù)對企業(yè)內(nèi)部的 診斷和調(diào)查確定企業(yè)ERP選型的宏觀需求。企業(yè)內(nèi)部調(diào)查形成的宏觀需求以需求信息表（RFI ）的形式反映出來。需求 信息表必須包括以下內(nèi)容：企業(yè)情況概述和管理和技術(shù)水平現(xiàn)狀 ERP項(xiàng)目的建設(shè)目標(biāo)、實(shí)施范圍、需要支持的員工數(shù)量和需要支持的用戶 數(shù)量對ERP預(yù)期的功能需求和性能要求對供應(yīng)商和ERP的報(bào)價(jià)要求（軟件許可費(fèi)用、培訓(xùn)實(shí)施費(fèi)用、運(yùn)行維護(hù)費(fèi) 用等）

15、項(xiàng)目的進(jìn)度要求2、ERP外部市場調(diào)查外部調(diào)查主要涉及ERP軟件和ERP供應(yīng)商兩個(gè)方面，包含三方面的內(nèi)容： 考察國內(nèi)外各種ERP軟件的價(jià)格、市場占有率，在中小企業(yè)運(yùn)用的情況 如何。 重點(diǎn)分析各ERP軟件的優(yōu)勢，主要適合什么行業(yè)類型的企業(yè)，什么樣的 生產(chǎn)方式，在管理和技術(shù)上有什么要求。在與本企業(yè)相仿的企業(yè)內(nèi)部有 無成功的先例。 各ERP供應(yīng)商的信譽(yù)、運(yùn)營狀況、實(shí)施成功案例、類似項(xiàng)目的成功率、 行業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)、合作態(tài)度、實(shí)施力量、實(shí)施方法論等方面的情況。重點(diǎn) 要關(guān)注各ERP供應(yīng)商的客戶群體的滿意度。外部調(diào)查的結(jié)果要以調(diào)查報(bào)告的形式提交給選型小組。企業(yè)可以由選型小組或者在第三方咨詢公司的幫助下對目前ER

16、P市場和ERP供應(yīng)商進(jìn)行全方位的初步調(diào)查；同時(shí)要把需求信息（ RFI）發(fā)給各ERP供應(yīng)商， 讓他們提供各項(xiàng)數(shù)據(jù)反饋給企業(yè)。最后形成外部調(diào)查報(bào)告。確定初步可選方案選型小組對照ERP項(xiàng)目需求信息表（RFI）和外部調(diào)查報(bào)告，初步淘汰一大 批不適合本企業(yè)現(xiàn)有條件（資金、技術(shù)、管理或者企業(yè)行業(yè)特征、生產(chǎn)類型等方 面）的或者供應(yīng)商信譽(yù)存在問題的一批 ERP系統(tǒng)。得到一個(gè)范圍較小的初步適合 本企業(yè)個(gè)性化特征的ERP系統(tǒng)。這樣就可以把注意力集中在那些可行的方案上， 大大減少了選型后期的工作量。3.3.3 詳細(xì)調(diào)查1、企業(yè)內(nèi)部詳細(xì)調(diào)查企業(yè)內(nèi)部詳細(xì)調(diào)查需要得到以下三個(gè)方面的信息： 常規(guī)業(yè)務(wù)管理需求、 核心 管理需

17、求和協(xié)調(diào)管理需求。 常規(guī)業(yè)務(wù)管理需求企業(yè)正常業(yè)務(wù)流程層面存在的問題和需求， 稱為常規(guī)業(yè)務(wù)管理需求。 常規(guī)業(yè) 務(wù)需求也就是中小企業(yè)內(nèi)部各部門的日常性的業(yè)務(wù)處理要求和企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作流 程方面經(jīng)常發(fā)生的、 常規(guī)化的需求。 對于常規(guī)業(yè)務(wù)管理需求， 往往是一線的操作 人員最清楚， 因此，一定要深入了解到基層的每一個(gè)崗位， 與具體的一線人員探 討，了解他們對問題的看法和建議。 在一些關(guān)鍵性的崗位， 選型小組的成員甚至 要“蹲點(diǎn)”，通過實(shí)際操作拿到業(yè)務(wù)流程層面的第一手資料。對于常規(guī)業(yè)務(wù)需求的獲取， 特別需要注意的是： 很多中小企業(yè)和選型小組將 業(yè)務(wù)部門的直接需求拿來作為系統(tǒng)選型的標(biāo)準(zhǔn)， 但是這些需求大都是要求

18、減輕本 部門業(yè)務(wù)處理的表層需求， 各部門都會(huì)站在自身的立場上提需求， 所提的需求往 往是只考慮局部， 不考慮整體， 很容易造成各部門之間的相互矛盾。 如果選型小 組成員不做深入細(xì)致的分析， 而只是作個(gè)簡單的問題匯報(bào)， 那就只能越分析越?jīng)] 有頭緒。因此，整個(gè)需求分析過程要有個(gè)業(yè)務(wù)集成者，并且是集業(yè)務(wù)，技術(shù)和管理于一身的綜合性人員 核心管理需求的獲取 中小企業(yè)內(nèi)部在企業(yè)管理中影響最大，最薄弱的，也是最迫切需要解決的瓶 頸問題，稱為核心管理需求。 這類問題并不是很多， 但是恰恰由于這類問題的隱 蔽性，導(dǎo)致企業(yè)深陷其中卻渾然不知。 對于這些問題經(jīng)過分析到后面會(huì)發(fā)現(xiàn)原來 最薄弱的瓶頸主要集中在幾個(gè)重要的

19、點(diǎn)上， 找到了這幾個(gè)點(diǎn)也就發(fā)現(xiàn)了企業(yè)管理 的瓶頸問題和需求。 因此， 對于這類業(yè)務(wù)， 中小企業(yè)往往需要在管理咨詢公司的 幫助下找出問題中哪些是合理的， 哪些是不合理的， 哪些是可以主觀改變的。 有 些是要通過業(yè)務(wù)流程重組（BPR來解決的，而有些通過業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI）就 可以改善。選型小組必須提取出核心管理需求層面上對選型系統(tǒng)的要求。 協(xié)調(diào)管理需求 中小企業(yè)各部門作業(yè)過程中需要多個(gè)部門配合協(xié)調(diào)的協(xié)作性問題， 稱作協(xié)調(diào) 管理需求。 各部門之間的協(xié)作和配合， 引起企業(yè)作業(yè)層面的許多問題， 這里面有 些是可以通過ERP的實(shí)施來避免的，有些并不是可以通過ERP能夠解決的，而是 協(xié)同運(yùn)作管理的問題。比

20、如，崗位責(zé)任，績效考評，員工的責(zé)任心和技能等。如 果這些問題不解決，再先進(jìn)的ERP也不可能達(dá)到預(yù)期的效果。選型小組和需求分 析人員應(yīng)該在充分理解ERP管理思想的基礎(chǔ)上，對于這些協(xié)作問題要做一個(gè)分類 歸集，提取出需要由ERP來支持的那些協(xié)調(diào)管理需求。企業(yè)內(nèi)部詳細(xì)調(diào)查以后要形成需求建議書（ RFP。2、各供應(yīng)商ERP解決方案的獲取選型小組制定好需求建議書以后， 在第一時(shí)間內(nèi)發(fā)送給初步可選方案名單內(nèi) 的ERP供應(yīng)商，要求各ERP供應(yīng)商針對中小企業(yè)出具的需求建議書（RFP在規(guī) 定的一段時(shí)間內(nèi)（比如一個(gè)月）提出針對企業(yè)整體信息化需求的 ERF整體解決方 案和項(xiàng)目建議書。這樣做的目的就是要提前消除 ERP

21、后期的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)。3、典型用戶的調(diào)查和拜訪考察案例是選型過程中不可或缺的一個(gè)環(huán)節(jié)。 與本中小企業(yè)在企業(yè)規(guī)模、 產(chǎn) 品特點(diǎn)、生產(chǎn)模式和管理技術(shù)水平上相仿的企業(yè)是最有說服力的。 對在外部初查 階段ERP供應(yīng)商提供的用戶名單中的相仿企業(yè)和典型用戶有針對性地拜訪。 在與 典型客戶聯(lián)系之前， 選型項(xiàng)目小組應(yīng)該準(zhǔn)備一系列所關(guān)心的問題， 有選擇性和針 對性地溝通。問題可以圍繞ERP系統(tǒng)的應(yīng)用背景、系統(tǒng)的功能、實(shí)施效果、系統(tǒng) 維護(hù)和應(yīng)用狀況、系統(tǒng)對需求變化的適應(yīng)性、ERP供應(yīng)商的后續(xù)服務(wù)水平和質(zhì)量 等方面展開。典型用戶調(diào)查的目的也是為了提前消除風(fēng)險(xiǎn)， 如果一個(gè)ERP系統(tǒng)在 于本企業(yè)相仿的企業(yè)內(nèi)部獲得成功， 那么

22、也沒有理由相信其供應(yīng)商能夠保證在本 企業(yè)內(nèi)部運(yùn)用成功。基本可行方案的確定（項(xiàng)目評估報(bào)告）根據(jù)企業(yè)內(nèi)部詳細(xì)調(diào)查獲取的需求（RFP和外部ERP的深層次的調(diào)查后， 項(xiàng)目小組對各可選方案供應(yīng)商提供的項(xiàng)目建議書進(jìn)行評估，產(chǎn)生項(xiàng)目評估報(bào)告。 ERP選型小組的每一個(gè)成員都應(yīng)與評估，而且最好是分開進(jìn)行，避免互相影響。 選型小組與供應(yīng)商的溝通接口應(yīng)該一致， 評估中遇到的任何問題應(yīng)該提交選型小 組項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或其他制定人員協(xié)調(diào)解決。 選型小組各成員在指定的時(shí)間內(nèi)完成評 估工作后， 要以會(huì)議形式總結(jié)與討論評估報(bào)情況， 形成項(xiàng)目評估報(bào)告， 以確定哪 些供應(yīng)商可以進(jìn)入下一輪的候選方案。3.3.4 論證演示對上一步驟得到的

23、基本可行方案， 還需要進(jìn)行詳細(xì)的論證和測試。 因?yàn)榍懊?的步驟都只是停留在理論的水平上，而且并不能排除個(gè)別ERP供應(yīng)商欺詐中小企 業(yè)的可能性。論證演示為中小企業(yè)和ERP供應(yīng)商創(chuàng)造了面對面的溝通機(jī)會(huì)，從實(shí) 踐上證實(shí)各ERP軟件能否在企業(yè)內(nèi)部成功地運(yùn)用。論證演示應(yīng)該分兩個(gè)階段進(jìn) 行：觀摩演示階段和數(shù)據(jù)實(shí)測階段。1、觀摩演示僅僅從ERP供應(yīng)商提供的宣傳樣本了解軟件是絕對不夠的，一定要觀看ERP軟件的演示。 選型小組的每個(gè)成員都應(yīng)該參與論證演示， 因?yàn)椴煌慕M員關(guān)注的 問題往往不一樣。演示時(shí)一定要求ERP供應(yīng)商按照企業(yè)的要求來準(zhǔn)備演示內(nèi)容。選型小組要對各軟件 演示的功能對企業(yè)業(yè)務(wù)需求的支持和覆蓋程度、

24、 操作的復(fù)雜程度、 操作界面的友 好性、演示的針對性和演示人員的服務(wù)態(tài)度、 業(yè)務(wù)素質(zhì)及對其解答問題的滿意程 度等方面給出評估報(bào)告。選型小組統(tǒng)計(jì)和匯總各ERP系統(tǒng)的評估結(jié)果，對各候選 ERP方案給出一個(gè)整體性的評價(jià)。2、流程模擬對基本可行方案除了要進(jìn)行觀摩演示外， 還必須用企業(yè)的實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)行檢測 和驗(yàn)算。選型小組根據(jù)企業(yè)自身信息化需求的重點(diǎn)和業(yè)務(wù)流程的特色， 事先準(zhǔn)備一些 具有代表性的企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)流程方面和基礎(chǔ)性的數(shù)據(jù)，對各ERP系統(tǒng)進(jìn)行現(xiàn)場測 試。特別要求ERP供應(yīng)商現(xiàn)場演示企業(yè)關(guān)鍵流程處理的全過程。比如，從接受訂單開始， 逐步演示如何進(jìn)行物料需求的計(jì)算， 如何進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃分解， 如何進(jìn)行 采

25、購，生產(chǎn)過程如何控制， 生產(chǎn)成本如何分析， 圍繞這些業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)如何進(jìn)行自動(dòng) 核算等。將生產(chǎn)、庫存、銷售、采購和財(cái)務(wù)等各部門的需求進(jìn)行整理和匯總，各 部門的主管人員和關(guān)鍵用戶在廠商進(jìn)行軟件演示時(shí)進(jìn)行現(xiàn)場提問， 重點(diǎn)看這些功 能是否能夠滿足各自的需求， 而不是一味地聽廠商自己介紹。 最后對比和驗(yàn)證測 試結(jié)果與企業(yè)實(shí)際數(shù)據(jù)的吻合程度，全方位有重點(diǎn)地考察各ERP系統(tǒng)對數(shù)據(jù)的處 理能力、處理速度、邏輯的正確性和處理的有效性。通過對ERP系統(tǒng)的現(xiàn)場觀摩和流程模擬，可以使企業(yè)在選型過程中變被動(dòng)為 主動(dòng)，緊緊把握選型的重點(diǎn)， 又可以使企業(yè)在較短的時(shí)間內(nèi)了解各備選廠商軟件 的功能、模塊間的集成程度和解決實(shí)際問題的

26、能力。經(jīng)過分析、比較、選型小組 將剔除出一些明顯不能滿足企業(yè)個(gè)性化需求的ERP系統(tǒng)及其廠商。3、ERP供應(yīng)商回訪和深度調(diào)查評估一旦ERP系統(tǒng)基本能滿足企業(yè)的基本需求后，ERP系統(tǒng)供應(yīng)商后續(xù)的服務(wù)和 實(shí)施水平將變得至關(guān)重要，選ERP系統(tǒng)相當(dāng)于選擇一個(gè)長期的戰(zhàn)略合作伙伴，如 果這個(gè)合作伙伴沒有很強(qiáng)的生存能力和發(fā)展空間直接關(guān)系到企業(yè)的信息化的大 局，因此必須詳細(xì)調(diào)查供應(yīng)商的實(shí)施能力和服務(wù)水平。深度評估需要調(diào)查清楚下列內(nèi)容： ERP供應(yīng)商的咨詢隊(duì)伍（特別是計(jì)劃參與該項(xiàng)目實(shí)施的咨詢顧問人員）的資質(zhì)和實(shí)力，包括顧問的知識(shí)結(jié)構(gòu)、從業(yè)經(jīng)歷及項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)等。 是否有科學(xué)完善的實(shí)施方法理論體系支撐。 本地實(shí)施和技

27、術(shù)支持能力如何。 科學(xué)的項(xiàng)目組織保障體系如何。 持久的用戶培訓(xùn)如何。 是否有完整的系統(tǒng)實(shí)施文檔體系 供應(yīng)商的合作態(tài)度和合作誠意。候選方案的確定選型小組召開內(nèi)部會(huì)議，依據(jù)上述各步驟中各ERP軟件及其供應(yīng)商的表現(xiàn)情 況。剔除出一些在數(shù)據(jù)測試中表現(xiàn)較差的 ERP軟件。同時(shí)，根據(jù)對各ERP供應(yīng)商 的深度調(diào)查和評估，去掉個(gè)別在供應(yīng)商在技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、管理、服務(wù)和運(yùn)作上較差 的個(gè)別ERP供應(yīng)商。最后選擇其中三到五家作為最后的候選方案，進(jìn)行重點(diǎn)和更 加細(xì)致化的評估。3.3.5 綜合評估前一階段得到的各候選方案大體上都能夠滿足企業(yè)的基本需求。 各個(gè)候選方 案可能各自在某些方面都有一些優(yōu)勢， 究竟哪個(gè)方案才是最優(yōu)的

28、企業(yè)目前還無法 做出準(zhǔn)確的判斷。 同時(shí)前面對各候選方案的評價(jià)也只是總體上的一個(gè)概念性的評 估，基本上都是定性化的評價(jià)， 評估的粒度是比較粗的。 因此非常有必要設(shè)計(jì)出 一套科學(xué)合理的針對各候選ERP方案的評估指標(biāo)體系和評估模型。對每個(gè)候選方 案做出定量化的評估， 這樣中小企業(yè)在選型時(shí)就可以非常方便地得到各候選方案 的優(yōu)先次序， 可操作性非常強(qiáng)。 對候選方案評估指標(biāo)的設(shè)計(jì)和評價(jià)模型的選擇將 在后續(xù)章節(jié)進(jìn)行重點(diǎn)研究。第四章中小企業(yè)ERP選型的過程控制計(jì)劃籌備階段過程控制1、選型戰(zhàn)略控制中小企業(yè)在 ERP 選型時(shí)必須對企業(yè)自身的發(fā)展階段和信息化水平有清晰的 認(rèn)識(shí)，并能對未來的發(fā)展需求有所判斷。因?yàn)椤罢?/p>

29、確的解決方案”必須立足于企 業(yè)自身所處發(fā)展階段和信息化水平的現(xiàn)實(shí)， 又能在一定程度上引導(dǎo)與促進(jìn)企業(yè)未 來管理水平的提升。中小企業(yè)在選型過程中必須避免以下兩個(gè)戰(zhàn)略上的誤區(qū)： 許多中小企業(yè)存在著一種固有的偏見： 他們認(rèn)為技術(shù)上最先進(jìn)的一定是最好 的。如果所選的 ERP 系統(tǒng)在技術(shù)上不夠領(lǐng)先如何體現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢？這樣的 ERP系統(tǒng)用不了多久就會(huì)遭到淘汰，浪費(fèi)企業(yè)的人、財(cái)、物。要上就上最好最先 進(jìn)的“完美的ERP系統(tǒng)”。但是，如果盲目追求“最完美的解決方案”，很可能會(huì) 導(dǎo)致企業(yè)為適應(yīng)該ERP解決方案中蘊(yùn)涵的先進(jìn)管理模式與業(yè)務(wù)流程，不得不對企 業(yè)現(xiàn)有的管理模式與業(yè)務(wù)流程進(jìn)行大規(guī)模重組、 再造，甚至?xí)?/p>

30、接沖擊中下企業(yè) 目前已經(jīng)形成的核心價(jià)值。事實(shí)上，在當(dāng)前 IT 技術(shù)日新月異的今天，任何在現(xiàn) 在看來是最先進(jìn)的技術(shù)，過一段時(shí)間也會(huì)變得不先進(jìn)。這是中小企業(yè)在制定 ERP 選型戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)該避免的第一個(gè)誤區(qū)。同時(shí)，大多數(shù)中小企業(yè)在ERP選型時(shí)對資金和價(jià)格特別敏感，因?yàn)橹行∑髽I(yè) 本身在資金、技術(shù)、人力資源和管理上的力量往往十分有限。因此，中小企業(yè)在 制定ERP選型戰(zhàn)略時(shí)會(huì)把ERP軟件的價(jià)格作為選擇的首要依據(jù)。這類中小企業(yè)制 定出的選型戰(zhàn)略往往就是選擇經(jīng)濟(jì)性最好的 ERP系統(tǒng)。這種策略下的選型存在著 極大的風(fēng)險(xiǎn)，許多不成熟的ERP供應(yīng)商往往通過降低價(jià)格的途徑誘導(dǎo)中小企業(yè)選 擇他們的產(chǎn)品，而忽略對ERP軟件

31、本身作深入細(xì)致的考察。過度關(guān)注ERP的價(jià)格， 以經(jīng)濟(jì)性作為選型的主要依據(jù)，這是中小企業(yè)在ERP選型時(shí)應(yīng)該避免的第二個(gè)誤 區(qū)。另外，如果中小企業(yè)選型時(shí)資金不充足， 寧可推遲ERP的選型也不可退而求 其次選擇那些價(jià)格低廉但質(zhì)量得不到保證的 ERP系統(tǒng)。筆者認(rèn)為，中小企業(yè)ERP選型的科學(xué)戰(zhàn)略應(yīng)該按照如下順序制定： 首先考慮ERP系統(tǒng)的適用性，也就是首先要保證選擇的ERP系統(tǒng)適合本企業(yè)自身的個(gè)性 化特征。最終選擇的ERP系統(tǒng)要符合中小企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)特征和管理、 技術(shù)水平。 ERP系統(tǒng)的整體水平與企業(yè)當(dāng)前可提供或者通過改進(jìn)所能達(dá)到的總體水平相適 應(yīng)。其次要保證選擇的ERP系統(tǒng)的功能模塊能滿足企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作

32、過程中的各種 要求，尤其滿足業(yè)務(wù)流程方面的需求。再次要保證選擇的ERP系統(tǒng)有較高的質(zhì) 量，在技術(shù)上有一定的優(yōu)勢， 不但要滿足企業(yè)當(dāng)前的各種需求， 還要能夠兼顧企 業(yè)未來發(fā)展變化對ERP的新需求。最后適當(dāng)考慮經(jīng)濟(jì)性。最終選擇的ERP系統(tǒng) 最好在當(dāng)前企業(yè)可提供的財(cái)力、人力和管理力量的范圍之內(nèi)，ERP系統(tǒng)的價(jià)格和功能應(yīng)該總體成一定比例，ERP系統(tǒng)有著較高的性價(jià)比。2、選型項(xiàng)目小組全程控制 選型小組自成立之日起，就要建立例會(huì)制度。通過定期例會(huì)總結(jié)已完成的工 作及其進(jìn)展， 交流一些心得。 同時(shí)制定下一期的選型工作計(jì)劃， 并且明確具體相 關(guān)責(zé)任人。同時(shí)還要討論在選型過程中出現(xiàn)的各種問題，并最終形成解決辦法

33、， 會(huì)后還要整理發(fā)放會(huì)議紀(jì)要，做到任務(wù)明確，職責(zé)分明。專題討論會(huì)是選型過程中又一種有效的方法。每當(dāng)選型進(jìn)行到一個(gè)新的階 段，就要召集不同層面的員工參加， 從中聽取他們的一些建議， 保證選型的實(shí)際 性。選型的主管領(lǐng)導(dǎo)除了要參加選型定期例會(huì)外， 還要在選型過程中帶領(lǐng)相關(guān)選 型人員對選型的過程進(jìn)行跟蹤調(diào)研，要特別強(qiáng)調(diào)現(xiàn)有生產(chǎn)管理流程如何對ERP軟件進(jìn)行匹配。 各部門領(lǐng)導(dǎo)的身體力行， 可以帶動(dòng)企業(yè)員工積極參與的熱情， 使 ERP系統(tǒng)的實(shí)施得以順利推進(jìn)。內(nèi)外部調(diào)查過程控制正確的ERP選型思路應(yīng)該是從選型的供、需兩個(gè)方面進(jìn)行著手。完全了解自 己與對方， 知己知彼， 方能百戰(zhàn)不殆。 內(nèi)部調(diào)查要充分剖析中小企

34、業(yè)自身弄 清楚企業(yè)真正需要的是什么，企業(yè)自身的特點(diǎn)是什么。外部調(diào)查要充分了解 ERP 的供應(yīng)商和ERP軟件本身一一誰有能力和資格提供 ERP產(chǎn)品和相關(guān)的服務(wù)。 1、中小企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有資源調(diào)查第一，在資金上要擬定中小企業(yè) ERP選型的預(yù)算。ERP選型的相關(guān)費(fèi)用主要 包括三個(gè)部分：ERP軟件系統(tǒng)費(fèi)用、實(shí)施費(fèi)用和相關(guān)的運(yùn)行環(huán)境建設(shè)費(fèi)用。要詳 細(xì)地列出企業(yè)在不同階段能夠給 ERP 工程提供的資金預(yù)算。需要注意的是企業(yè)的 資金預(yù)算不光要滿足現(xiàn)階段選型所需的費(fèi)用， 還要保證選型以后有足夠的資金支 持后續(xù)的實(shí)施以及運(yùn)行。 一定要做到量力而行， 保證資金周轉(zhuǎn)不會(huì)對企業(yè)日常生 產(chǎn)運(yùn)營產(chǎn)生較大的影響。尤其需要避免好

35、高騖遠(yuǎn)，過度信息化。第二，企業(yè)評價(jià)當(dāng)前的信息化水平處于一個(gè)什么樣的階段， 現(xiàn)有信息化方面 有哪些人才，企業(yè)內(nèi)部員工的素質(zhì)如何時(shí)一定要講究“實(shí)事求是”的原則，一定 要立足現(xiàn)實(shí)情況， 科學(xué)準(zhǔn)確地做出判斷。 由此確定在技術(shù)上企業(yè)目前可以承受一 個(gè)大致什么樣水平的ERP系統(tǒng)。第三，企業(yè)內(nèi)部的管理模式和運(yùn)作方式如何。企業(yè)的經(jīng)營管理理念是什么。 必要的時(shí)候還要對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行診斷和業(yè)務(wù)流程的重組和優(yōu)化。第四，企業(yè)屬于什么樣的行業(yè)。 企業(yè)的生產(chǎn)特征是什么。 企業(yè)目前的規(guī)模處 于什么樣的水平。 不同類型不同行業(yè)以及企業(yè)各自的業(yè)務(wù)流程處理特點(diǎn)都對 ERP 有著特殊的要求。對于多元化經(jīng)營的中小企業(yè)尤其要考慮

36、周全。2、外部調(diào)查控制中小企業(yè)在向ERP供應(yīng)商索取必要的資料時(shí)，許多ERP供應(yīng)商常常會(huì)非常迫 切地要求安排面談或者進(jìn)行系統(tǒng)演示。 在這個(gè)階段，中小企業(yè)必須拒絕這些請求， 因?yàn)槠髽I(yè)此時(shí)并沒有完全了解自己的需求， 與供應(yīng)商的深入接觸沒有任何實(shí)際意 義。企業(yè)可以要求供應(yīng)商盡可能多提供能夠表現(xiàn)其優(yōu)勢的資料， 并明確告訴供應(yīng) 商，如果對他們提交的資料感興趣，將會(huì)保持進(jìn)一步的聯(lián)系。在對ERP供應(yīng)商調(diào)查的時(shí)候要求供應(yīng)商提供已經(jīng)實(shí)施過的主要客戶的名單 和聯(lián)系方式，客戶名單應(yīng)該不少于 15家，其中必須包括一批與本企業(yè) ERP項(xiàng)目 要求比較類似或者規(guī)模比較接近或者業(yè)務(wù)背景相仿的客戶。 如果這些供應(yīng)商不能 提供足夠數(shù)量的用戶名單或者提供的資料有假， 說明供應(yīng)商在經(jīng)驗(yàn)、 實(shí)力和信譽(yù) 上存在問題。 必須慎重考慮。 尤其是某些供應(yīng)商沒有在與企業(yè)相同的行業(yè)應(yīng)用實(shí) 施的先例時(shí)，企業(yè)一定要避免做“第一個(gè)吃螃蟹的人” ，否則企業(yè)會(huì)成為別人的 “試金石”，其結(jié)果往往以失敗居多。詳細(xì)調(diào)查過程控制詳細(xì)調(diào)查在企業(yè)內(nèi)部必須產(chǎn)生兩