1、長春近江汽車零部件有限公司 概念導入：什么是百分百責任n平時生活中、工作中經常遇到一些問題：家庭矛盾、感情糾紛、交通事故、質量事故、產品不合格、產品未按時交付、工作進度滯后、信息傳遞失誤。n是不是第一反應常常是找理由辯解？判別責任？糾纏誰對誰錯？ 這種思維模式下，當問題發生時，我們的習慣句式通常是：因為他。所以我。n學習一種新的思維習慣長春近江汽車零部件有限公司百分百責任誰的責任？長春近江汽車零部件有限公司行人闖紅燈，發生交通事故，行人是否有責任？誰的責任？長春近江汽車零部件有限公司司機闖紅燈，發生交通事故，行人是否有責任？百分百責任有時候，機會只有一次，比如生命！任務導向與結果導向 新產品模

2、具設計完成了，工裝投入使用了，PPAP提交了，新產品開發任務即完成了，生產效率和廢品率卻無心關注了； 生產指令傳達了，任務分配了，領班和班長的任務就完成了，是否按任務單執行卻無人關注了； 質量事故通報了，責任人處罰了，管理任務就算完成了，糾正措施是否制定和有效落實卻沒有下文了； 物流要貨信息傳達了，信息傳遞任務完成了，是否按時間交付就是生產的事情了，與物流無關了； 新員工分到班組了，師傅分配了，做什么、怎樣做也講過了，培訓記錄上交了，新員工培訓任務就算完成了，新員工技能掌握怎么樣，每天的表現和進步如何都不再跟蹤了； n以上都是工作中以任務為導向，不關心結果的表現。 有時是分不清什么是任務，什么

3、是結果，自己總是很忙，認為忙得有價值，其實對結果而言，沒有達到預期結果全都是白忙活； 有時是明知需要交待一個什么樣的結果，卻因為責任心不足而自動放棄對結果的努力。n作為班長，必須有能力理解，一項任務、一個指令最終要的結果是什么，并在過程中各種困難阻礙下，始終不忘記為之努力的結果，而不僅僅是完成任務，這樣你的每一個決策才不會失誤。任務導向？還是結果導向？長春近江汽車零部件有限公司因為（理由） 。所以。百分百責任思維訓練即使。我也要（行動）。因為（結果）。法官思維百分百責任思維長春近江汽車零部件有限公司百分百責任思維訓練1、因為我綠燈正常通行，是司機紅燈搶行，所以車禍是司機的責任。1、即使綠燈過馬

4、路，我也要左右環顧是否有司機闖紅燈，因為我不想死。2、即使是彎管導致切斜口角度不合格，我作為管加工班長也要提高檢驗頻次，因為我的職責是不能向下序交付不合格產品。2、因為彎管狀態不穩定，所以產品切斜口角度批量不合格跟管加工切管人員沒有關系。3、因為物流沒有告訴我哪個產品發貨更緊急，所以沒有優先安排125生產任務，所以產品才交付不及時。3、即使物流沒有告訴我哪個產品發貨更緊急，我也要主動詢問發貨員以便優先安排生產，因為我不想產品交付不及時被顧客投訴。4、因為下屬誤解我的指令，而不是我指揮失誤，所以裝錯模具與我無關。4、即使下屬表示理解了我的指令，我也要他再復述一遍，還要跟蹤檢查，因為我要確保指令被

5、正確執行。5、即使磨刀不及時，我作為班長也要想辦法調配刀片繼續切管，因為制管停線會影響公司整體生產進度。6、即使是別人/另一個班組把現場弄亂，我也要把現場清理干凈，因為我要對我的責任區負責。5、因為磨刀不及時，所以我們制管班組只能停工等待。6、因為是別人/另一個班組把現場弄亂，所以我不負責清理現場。7、即使我不是項目負責人，我也要主動與負責人溝通，因為完成項目是我們團隊每個成員共同的目標。7、因為他是項目負責人，我只是配合他工作，所以項目停滯與我無關。一對一責任n百分百責任的核心理念對結果負責n對結果負責的關鍵行動百分百執行n百分百執行的方法保障一對一責任問題不在于南郭，問題不在于南郭，問題在

6、于齊宣王。問題在于齊宣王。齊宣王聽吹竽的目的齊宣王聽吹竽的目的是什么？是什么？齊宣王能否實現這個齊宣王能否實現這個目的？目的？濫竽充數的故事濫竽充數的故事n齊宣王喜歡聽吹竽，一定要三百人一起吹。南郭先生齊宣王喜歡聽吹竽，一定要三百人一起吹。南郭先生請求要為齊宣王吹竽，齊宣王批準其加入樂隊。官府請求要為齊宣王吹竽，齊宣王批準其加入樂隊。官府給他的待遇和那幾百人一樣。齊宣王死后，他的兒子給他的待遇和那幾百人一樣。齊宣王死后，他的兒子齊湣王繼承了王位。齊湣王也喜歡聽吹竽，不過要一齊湣王繼承了王位。齊湣王也喜歡聽吹竽，不過要一個一個地獨奏，南郭先生就逃跑了。個一個地獨奏，南郭先生就逃跑了。n我們在講到

7、這個故事的時候，總是會嘲笑南郭先生。但是，仔細想想，我們立即就可以發現問題的根源其實不在南郭，而在于齊宣王。 首先，為什么南郭先生能混進這樣一個皇家演奏樂隊？其次，為什么南郭先生能夠在這樣一個樂隊中呆了很長時間不被發現？第三，為什么獨奏后，南郭先生一天也混不下去了？n問題其實出在齊宣王對樂隊的管理制度上。在這種管理體制下，沒有明確的責任指向，大家混在一起吃“大鍋飯”，這直接導致南郭先生的存在。我們可以想象，這支合奏隊伍的水平肯定很差，因為這種管理體制簡直就是南郭先生、北郭先生的樂土！責任稀釋定律n責任稀釋定律：人越多，責任越少！責任稀釋定律：人越多，責任越少！人越多的情況下，人越感到這事與我無

8、關。人越多的情況下，人越感到事件發生過程越難控制。在形勢不明時，大部分人的反應是看看別人怎么做，才決定自己怎么做。那么我們在企業中，現實情況又是怎樣的呢？n責任稀釋定律: 領導邏輯重要事情重要事情=大家做大家做 大家做大家做=人人做人人做員工邏輯大家做大家做=別人做別人做 別人做別人做=我不做我不做 百分百執行的三個板塊n事前要有清晰地一對一責任定位；事前要有清晰地一對一責任定位；n事中要有跟蹤監督責任的檢查體系；事中要有跟蹤監督責任的檢查體系；n事后要有責任管控績效考核機制；事后要有責任管控績效考核機制；一對一責任不是為了推脫責任，一對一責任恰恰是為了百分百地執行，是對結果結果100%負責任

9、。百分百執行的三個板塊n事前：責任承諾一對一責任系統：在組織層面進行角色定位，明確每一個崗位的責權利。通過量化的財務指標與組織指標，提出一整套衡量員工工作業績的標準。做到靠“業績用人，而不是靠領導的感覺用人”。在員工執行層面，主要明確一對一責任，而非一對多。人人頭上有指標，千斤重擔眾人挑！所以要獲得強大的執行動力，就必須讓每個人進入責任狀態，從旁觀者變成參與者。這個過程叫做責任承諾(責任下移)。n事中：責任跟蹤責任跟蹤監督系統：監督和檢查，是一個企業把執行落實到實處的最關鍵的一環。在這里最關鍵的思維是“我不相信”，管理者應該時刻記住：人們不會做你希望的，只會做你檢查和監督的。n事后：責任績效責

10、任績效評價系統：每一件事情，每一個責任都有結束時刻，也就是事后，我們要根據責任承諾進行績效考核和獎罰兌現。同時，決定一個人動力的不僅僅是責任背后的利益，還有就是成就感與重要感，所以，作為一個管理層，時刻要發現下屬的價值，并做好即時激勵。結果5Sn 1S：要給下屬一個清晰的結果定義；n 2S：要有一對一的責任；（一對二沒責任！）n 3S：要有行動措施；n 4S：要有檢查，確保落實的進度和結果符合要求；n 5S：要有獎懲； 案例具體事例：某個新產品3月末即將批量供貨，現在需要制作一個新檢具加強過程控制。n整個任務的職責和工作流程是工程部負責設計：2月1號完成設計，交采購部外委制作；采購部負責跟蹤外

11、委制造：找到制作廠家，并跟蹤制作進度；要求2月15日制作完成回廠。物流部負責入庫與信息反饋：檢具回廠入庫接收，并通知采購部；驗收合格辦理出庫車間使用，驗收不合格通知采購部辦理退貨。質量部負責組織工程部、生產部驗證：接到采購部回廠通知后，質量部、工程部、生產部人員共同進行試生產，驗證檢具是否符合設計要求。n各部門在這個工作任務中的表現是：工程部：2月1日完成設計，交采購部； 采購部：外委廠家3月15日制作回廠；延遲1個月；生產部：生產部直接從庫房領用用于批量生產，使用之前沒有進行各部門參與的試生產驗證；n結果：產品不合格，3月末未實現批量供貨，被顧客投訴。原因檢具尺寸不合格，而檢具扔在庫房一直沒

12、有返修。n各部門對這個結果的解釋是：工程部：我們設計任務完成了，制作廠家遲遲沒回來，不關我部門的事；采購部：我已經催問過N次了，他們就是做不出來，我也沒辦法；也沒人告訴我檢具不合格。物流部：不知道誰把檢具扔回庫房，也沒有標識，沒人告訴我們這是做啥的，我們也不知道找誰。質量部：我們通知生產部驗證了，生產部遲遲不組織生產，我有啥招！生產部：設計就不合格，我們能做出合格品來嗎？n結論：自己部門的“任務”完成了，結果不好都是別人造成的，與我部門無關！案例分析n 從百分百責任的角度看問題，各部門哪里做的不到位？如何做才是負責任？n 一項工作由多個部門共同協作完成，但部門領導只對本部門的任務任務負責，而不對最后的結果結果負責。n 缺少監督、檢查、確認、考核。n 團隊協作，相互補位團隊協作，相互補位言論n“說多少次了，就是不聽，我有啥招？” 結果的定義是否清晰？是否檢查？是否處罰？n“這不是我一個部門的事，別的部門不支持，我沒辦法。” 把責任推給別人是最容易的，可以掩蓋自己的失職，一對一的責任是否清晰？n“我已經告訴他們了，我不知道他們是否。” 監管的職責忘記了，沒有檢查、獎懲意識；n “做不了，誰能做誰做！” 看問題的高度不夠，缺少主動承擔、對結果負責的責任意識。n“我們也想做，可是現在就這個條件，怎么做” 缺少