1、1. IE 在日本的應(yīng)用和新發(fā)展22. 物流的作用53. 總成本的價(jià)值64. 地點(diǎn)的味道65. 尤尼西斯的物流整合76. 信息技術(shù)的味道87. 企業(yè)管理的價(jià)值98. 信息技術(shù)的價(jià)值119. 玻璃運(yùn)輸中的伙伴關(guān)系1410.由專家管理存貨1411.提高庫房?jī)r(jià)值1512.選品質(zhì)，選雀巢1613.張闖與創(chuàng)業(yè)1714.精益生產(chǎn)在中國(guó)19附圖 1工業(yè)工程的基本職能及其典型內(nèi)容22更多免費(fèi)下載，敬請(qǐng)登陸：頁眉附表 1 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序表222/56頁眉1. IE 在日本的應(yīng)用和新發(fā)展日本最初將工業(yè)工程翻譯為“生產(chǎn)技術(shù)”、“生產(chǎn)工學(xué)” 、“經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)” 。隨著日本產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)國(guó)際化，現(xiàn)直接稱之為 “IE ”。了解 IE

2、 在日本的應(yīng)用與發(fā)展歷程，將有助于IE 在我國(guó)的推行應(yīng)用。在日本， IE 的導(dǎo)入應(yīng)用可分為四個(gè)階段。1911 年星野行則氏翻譯出版了泰勒的科學(xué)管理原理，這是日本導(dǎo)入IE的開端，這以后一直到一次世界大戰(zhàn)結(jié)束期間，科學(xué)管理方法在日本各大工廠、大學(xué)及專科學(xué)校得到了一定的宣傳，但未取得實(shí)質(zhì)性的效果，所以我們稱之為啟蒙階段；第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束后到第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束期間為導(dǎo)入階段，這一期間的作用是為日本戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)發(fā)展造就IE 推進(jìn)的氣氛、經(jīng)驗(yàn)和人才；第三階段是推廣應(yīng)用階段，此階段一直延續(xù)到第一次中東石油沖擊的1973 年，這期間根據(jù)美國(guó)占領(lǐng)軍本部的指示，在日本官方和民間的共同努力下，使 IE 思想、技術(shù)和方

3、法系統(tǒng)性地浸透到產(chǎn)業(yè)界的各個(gè)角落，取得了預(yù)期效果，它的推廣使許多企業(yè)（如豐田汽車公司，三菱重工等）得到成長(zhǎng)和發(fā)展，國(guó)家經(jīng)濟(jì)也得以平均 10%的速度發(fā)展；從第一次石油沖擊至今天的 20 多年期間是發(fā)展創(chuàng)新階段，通過這段時(shí)間的實(shí)踐探索，以及計(jì)算機(jī)的出現(xiàn)和發(fā)展，日本終于走出了一條具有特色的IE 推進(jìn)之路， IE 的應(yīng)用到了出神入化3/56頁眉的地步。綜觀 IE 在日本的應(yīng)用， 是由傳統(tǒng)IE 發(fā)展到現(xiàn)代IE ，由大量生產(chǎn)發(fā)展為精益生產(chǎn)，創(chuàng)造了許多體現(xiàn)IE 技術(shù)的新要領(lǐng)和新方法。主要表現(xiàn)如下：推進(jìn)方式、思維觀念由改善向改革轉(zhuǎn)變以前推進(jìn)方式的思維觀念是現(xiàn)狀分析改善型， 一般是對(duì)已有系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)查分析、發(fā)現(xiàn)問

4、題、制定對(duì)策，使其合理化、效率化，其特點(diǎn)是原系統(tǒng)的延續(xù)。現(xiàn)在則是向理想實(shí)施改革型轉(zhuǎn)變，即從企業(yè)發(fā)展理想的目標(biāo)出發(fā)，拋棄一切舊的價(jià)值觀念，開發(fā)創(chuàng)新價(jià)值體系，建立一個(gè)全新的系統(tǒng)。追求系統(tǒng)優(yōu)化，而不是局部?jī)?yōu)化。生產(chǎn)方式由大量生產(chǎn)向精益生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變。從大量生產(chǎn)轉(zhuǎn)變到精益生產(chǎn)大量生產(chǎn)、 大量銷售是以生產(chǎn)者為中心的生產(chǎn)，它追求對(duì)生產(chǎn)者而言的效益化、合理化、經(jīng)濟(jì)化。隨著賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變，生產(chǎn)方式必須轉(zhuǎn)向以消費(fèi)者為中心的精益生產(chǎn)方式上來，從而許多新的概念在轉(zhuǎn)化過程中產(chǎn)生。經(jīng)濟(jì)批量不經(jīng)濟(jì)，一個(gè)流生產(chǎn)是基本經(jīng)濟(jì)批量是指為了平衡庫存維持費(fèi)和生產(chǎn)轉(zhuǎn)換所需費(fèi)用總和最少所生產(chǎn)的數(shù)量。隨著市場(chǎng)需求多樣化，產(chǎn)品壽命周期

5、短期化，批量生產(chǎn)過長(zhǎng)的生產(chǎn)周期會(huì)使企業(yè)喪失許多新銷售機(jī)會(huì)。 同時(shí)隨著生產(chǎn)轉(zhuǎn)換作業(yè)改善SMED ，“零轉(zhuǎn)換 （ 3 分4/56頁眉鐘以內(nèi)）”時(shí)間縮短，一個(gè)流生產(chǎn)、多品種小批量生產(chǎn)，取代經(jīng)濟(jì)批量概念成為日本生產(chǎn)的主旋律。生產(chǎn)率水平由顧客決定生產(chǎn)率一般定義為投入與產(chǎn)出之比， 提高生產(chǎn)率水平的途徑是用最少的投入取得最大產(chǎn)出。在大量需求時(shí)代，從10人生產(chǎn) 200 件提高到生產(chǎn) 250 件，生產(chǎn)率大大提高。但如果顧客只需要200 件， 50 件就成為無用的浪費(fèi)。當(dāng)市場(chǎng)需求一定時(shí)，提高生產(chǎn)率必須減少投入，由8 人生產(chǎn) 200 件。因此生產(chǎn)率應(yīng)定義為投入與顧客需求之比。抽樣檢查是不合理的，不生產(chǎn)不合格品是真締

6、抽樣檢查對(duì)生產(chǎn)者來講是合理的，但對(duì)消費(fèi)者來講是不合理的，即使生產(chǎn)者的不合格品率僅為0.1%，但對(duì)一個(gè)顧客來講買到的即是 100%的不合格品，因此必須對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)，即構(gòu)建不生產(chǎn)不合格品的生產(chǎn)體制，推進(jìn)質(zhì)量是制造出來的而不是檢查出來的思想。采取“傻子作業(yè)”即對(duì)人規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序動(dòng)作，對(duì)機(jī)器推進(jìn)不良判斷智能自動(dòng)化，樹立制造全數(shù)合格品就是成本最低的思想。 “干不完的生產(chǎn)”向“不過剩制造的生產(chǎn)”轉(zhuǎn)變，推行準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)大量需求時(shí)代，企業(yè)生產(chǎn)的越多，銷售就越多，就能擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)，因此稱之為“干不完的生產(chǎn)時(shí)代” 。而過多過早的制造往往造成庫存的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、管理的浪5/56頁眉費(fèi)。在市場(chǎng)相對(duì)固定的情況下

7、，提高市場(chǎng)占有率，根據(jù)用戶需要拉動(dòng)組織生產(chǎn)，由“推”變“拉”。使物品剛好正時(shí)、保質(zhì)保量送到用戶手中，消除過剩生產(chǎn)的浪費(fèi)，稱之為“不過剩制造的時(shí)代” 。推進(jìn)“七零”生產(chǎn)，生產(chǎn)目標(biāo)由滿足顧客的QCD向PICQMDS 轉(zhuǎn)變以前生產(chǎn)以滿足顧客需求的質(zhì)量、成本、交貨期為目標(biāo)，隨著市場(chǎng)多樣化、個(gè)性化，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)更激烈。生產(chǎn)目標(biāo)擴(kuò)展為“七零”目標(biāo)。即：（ 1） 生產(chǎn)轉(zhuǎn)換（換模調(diào)整）時(shí)間為零，追求多品種生產(chǎn) Products市場(chǎng)多樣化要求企業(yè)生產(chǎn)多品種化。因此追求加工、裝配部門換模調(diào)整、 品種變換時(shí)間為零成為主要課題。1995 年日本廣島技術(shù)公司王碼電腦公司軟件中心一條生產(chǎn)馬自達(dá)車門的生產(chǎn)線換模時(shí)間僅為47

8、秒。（ 2）庫存為零，發(fā)現(xiàn)問題Inventory庫存是萬惡之源，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)減少，掩蓋多種問題。庫存為零是提高企業(yè)管理水平，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要參數(shù)。（ 3）浪費(fèi)為零，降低成本Cost廣義的浪費(fèi)包括庫存和不合格品的浪費(fèi)。推進(jìn)以消除人的作業(yè)浪費(fèi)為中心的活動(dòng)為零活動(dòng)，是降低成本的關(guān)鍵。6/56頁眉（ 4）不合格品為零，強(qiáng)化質(zhì)量保證Quantity從質(zhì)量保證、產(chǎn)品責(zé)任（ PL）角度控制捕捉不合格品，把單純分開合格品與不合格品檢查作業(yè)轉(zhuǎn)變成過程質(zhì)量控制、工序質(zhì)量保證，建立不生產(chǎn)不合格品的體制，開展 TQC 活動(dòng)。（ 5） 故障損失為零，加強(qiáng)生產(chǎn)保全 Maintenance 一個(gè)流生產(chǎn)是“清流”生產(chǎn)，設(shè)

9、備發(fā)生故障就會(huì)造成全廠停產(chǎn)。開展 TPM 活動(dòng)，把從確保開動(dòng)率的保全思想向確保可動(dòng)率的生產(chǎn)保全轉(zhuǎn)變，使設(shè)備處于想動(dòng)就能開動(dòng)的狀態(tài)。（ 6）拖欠為零，縮短交貨期Delivery短交貨期化是近年來企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)目標(biāo)。物流流暢、不合格品、機(jī)械設(shè)備故障為零、壓縮企業(yè)的綜合生產(chǎn)周期是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的大課題。日本汽車行業(yè)一般生產(chǎn)周期為 18-20 小時(shí)。（ 7）傷害為零，追求安全第一Safety企業(yè)的安全活動(dòng)分三類：一是企業(yè)職工不受傷害的人身安全；二是企業(yè)環(huán)境不遭到破壞的環(huán)境安全；三是企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品能安全使用的產(chǎn)品安全。三類安全中必須以企業(yè)職工人身安全為中心開展安全管理活動(dòng)。推行三即三現(xiàn)主義，由桌子上的I

10、E 到現(xiàn)場(chǎng)的 IE三即三現(xiàn)主義三即：即時(shí)、即座、即應(yīng)；三現(xiàn)：現(xiàn)7/56頁眉場(chǎng)、現(xiàn)物、現(xiàn)策。即時(shí)到現(xiàn)場(chǎng)，即座看現(xiàn)物，即應(yīng)制定改善對(duì)策（現(xiàn)策）進(jìn)行改善。使以往現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，回到辦公室分析制定改善方案，再到現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施轉(zhuǎn)向推進(jìn)三現(xiàn)主義，即由桌子上的 IE 向現(xiàn)場(chǎng)的IE 轉(zhuǎn)變。 5W2H 由問題意識(shí)向疑問意識(shí)轉(zhuǎn)變何為問題，即問題意識(shí)是傳統(tǒng)IE 思維方式， 5W2H即What、 Why 、 Who 、 Where、 When、How 、How much 是定型的工作方法。競(jìng)爭(zhēng)的激烈將已無時(shí)間分析問題，而應(yīng)拋棄問題意識(shí)，采用新 5W2H 工作方法，疑問意識(shí)即 5W（Why ）五個(gè)為什么得到革新的原點(diǎn)， 2H（ H

11、ow 、 How much）最終得到革新智慧，找到改革問題的真諦，而不僅是改善的方法。金無智出，從資金集約型向科研成果集約型轉(zhuǎn)變充足的資金是 IE 推進(jìn)的最大障礙。 窮則思變道出日本 IE 推進(jìn)人員的心聲。 IE 應(yīng)用的成果要用在社會(huì)進(jìn)步、 企業(yè)發(fā)展、個(gè)人發(fā)展上。追求整體效率最大，效率管理由體力作業(yè)者向智力作業(yè)者延伸管理部門自身效率化是日本IE 近幾年深化推進(jìn)的成果。通過對(duì)智力勞動(dòng)者的純作業(yè)時(shí)間、工作成功率管理，追求管理部門工作效率化、 程序合理化， 使企業(yè)整體效率大大提高。推進(jìn)作業(yè)管理，尊重人格、人的價(jià)值，實(shí)施自主管理8/56頁眉作業(yè)管理是日本現(xiàn)場(chǎng)IE 應(yīng)用創(chuàng)造出來的一種先進(jìn)的管理方法。通過

12、作業(yè)工長(zhǎng)、操作工一起制定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，讓現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員承擔(dān)相應(yīng)的管理工作，是工廠的管理水平、技術(shù)要素轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力的技術(shù)與管理的結(jié)合體。多能工培訓(xùn)、目視管理，作業(yè)編成（人機(jī)組合），小集團(tuán)活動(dòng)、自主管理，使人的價(jià)值得以充分發(fā)揮。由以手法、技術(shù)為中心的“IE 術(shù)”，發(fā)展為心、技、體為中心的“ IE 道 ”IE 從美國(guó)傳到日本時(shí)以方法、技術(shù)為中心，即以“術(shù)”為中心，在日本推廣應(yīng)用過程中，融入日本人對(duì)物品制造的信念和良心，創(chuàng)造了許多新的方法、技術(shù)、構(gòu)成了日本人精神和文化的內(nèi)涵載體，發(fā)展為心、 技、體三位一體的 “ IE 道”。討論題：1、通過日本IE 發(fā)展歷程，你有什么啟發(fā)？9/56頁眉

13、2. 物流的作用美國(guó)強(qiáng)生（ Johnson Johnson）公司的麥克內(nèi)爾消費(fèi)產(chǎn)品部遭受了1982 年 9 月大危機(jī)的侵襲。該公司的主導(dǎo)產(chǎn)品一一泰勒諾（ Tylenol ），與芝加哥地區(qū)內(nèi)的7 起死亡報(bào)道有聯(lián)系。事故發(fā)生時(shí)，泰勒諾在10 億美元的止痛劑市場(chǎng)上占有 35的份額，但是到了 9 月底，該市場(chǎng)份額已下跌了80。現(xiàn)在，泰勒諾又成為銷售量最高的品牌，在27 億美元的止痛劑市場(chǎng)中擁有30的份額。J J 公司為何能夠在經(jīng)受一場(chǎng)毀滅性的災(zāi)難后又重新獲得市場(chǎng)份額并重塑領(lǐng)導(dǎo)形象的呢？其主要原因是它善于將物流能力逆轉(zhuǎn)，與營(yíng)銷戰(zhàn)略聯(lián)系起來，致力于保護(hù)消費(fèi)者利益，并以高于和超越產(chǎn)品必須具備的品質(zhì)，慢慢地贏

14、得顧客的信賴并重新鑄成公司產(chǎn)品的安全形象。這一恢復(fù)計(jì)劃是一種積極處理危機(jī)的典型事例，值得其他廠商仿效。實(shí)際上，這種做法有可能鼓勵(lì)那些不同行業(yè)中企業(yè)自愿回收產(chǎn)品的可能性。當(dāng)新聞媒體首次出現(xiàn)抨擊該公司生產(chǎn)的超強(qiáng)度泰勒諾膠囊（ Extra-Strength Tylenol）受到氰化物污染的報(bào)道時(shí)，JJ 公司不清楚究竟是在其制造作業(yè)中發(fā)生了污染事件，還是發(fā)生在零售層次。于是，它的第一次努力被直接用于去弄清楚這個(gè)問題。當(dāng)從第一批幾個(gè)死亡案例中被鑒別出貨票號(hào)碼10/56頁眉后， J J 公司立即停止了有責(zé)任工廠的生產(chǎn)。與此同時(shí)，它在全國(guó)范圍內(nèi)停止了有關(guān)泰勒諾的廣告節(jié)目，并開始回收其零售價(jià)值高達(dá)1 億美元的

15、3100 萬瓶產(chǎn)品。J J 公司采取的另一個(gè)戰(zhàn)略是公開地與媒體密切合作。J J 公司在傳統(tǒng)上一直與新聞界保持距離， 但在這一案例中，它感到坦率和正直會(huì)有助于減少消費(fèi)者恐慌，并專門提供一輛車子用于廣為傳播重要信息。 還組織起一支包括 J J 公司以及麥克內(nèi)爾消費(fèi)產(chǎn)品部的董事和最高經(jīng)理人員的急救隊(duì)，因?yàn)槭鹿逝c芝加哥西部隔離，而來自同一批貨的樣品則是正常的，因此該救援隊(duì)判斷損害事件原因發(fā)生在零售層次上，于是決定回收這批貨物中剩余的9.3 萬瓶產(chǎn)品。第一階段的回收費(fèi)用中還包括僅用于打電話和電報(bào)給醫(yī)生、醫(yī)院和分銷商的 100 萬美元。第 6 位中毒者的出現(xiàn)， 急救隊(duì)進(jìn)一步確信損害事件發(fā)生在零售層次，因?yàn)?/p>

16、該藥瓶來自其附屬工廠制造的一票貨中。既然事發(fā)原因現(xiàn)已被證實(shí)， J J 公司就能把精力集中在如何抑制上。第一步是要大張旗鼓地來一次總回收。雖然這一步在某種程度上來說沒有必要， 但 J J 公司卻認(rèn)為這是確保消費(fèi)者信任的關(guān)鍵一步。起初，由于擔(dān)心損害其他使用該產(chǎn)品的人的潛在心理反應(yīng)和一般消費(fèi)者的反應(yīng)，美國(guó)聯(lián)邦調(diào)查局（ FBI ）和食品與藥物管理局（ FDA ）都反對(duì)總回收。然而，在加利福尼亞州再一次發(fā)生了氰化物中毒后，各方面都同意11/56頁眉完全的回收是最好的解決辦法。這次總回收所蒙受的損失如下： （ 1）麥克內(nèi)爾消費(fèi)產(chǎn)品部聲明將用片劑交換膠囊的廣告； （ 2）用成千上萬封寄給顧客的信去解釋該事故

17、和回收程序； （ 3）媒體聲明；（ 4）由 200 多名雇員組成的銷售隊(duì)伍去與醫(yī)士和制藥者接觸，以便重新獲得信賴，這是泰勒諾產(chǎn)品在傳統(tǒng)上采取的主要促銷手段；（ 5）廣泛地逆轉(zhuǎn)物流系統(tǒng)，其中包括從零售商和消費(fèi)者手中買回產(chǎn)品， 并裝運(yùn)返回到處理中心； （6）創(chuàng)建臨時(shí)性包裝。據(jù)估算，回收費(fèi)用至少在 1 億美元以上，其中大部分涉及到逆向物流作業(yè)。到 1983 年 1 月，新的防損害的泰勒諾瓶裝藥劑重新被放在零售貨架上。由于廣泛的自愿回收計(jì)劃、有效的公共聯(lián)系以及銷售計(jì)劃和重包裝作業(yè)等的結(jié)果， JJ 公司很快重新獲得消費(fèi)者的信任。事實(shí)標(biāo)明，這一年底，秦勒諾產(chǎn)品重新獲得 30的市場(chǎng)份額。雖然市場(chǎng)份額仍保持在

18、30左右，但銷售金額卻已成倍增加，因?yàn)?0 年代初期行業(yè)總銷售金額為 10 億美元左右，現(xiàn)在己是27 億美元。討論題：通過本案例，談?wù)勀銓?duì)物流的認(rèn)識(shí)？你對(duì)本案例所描述的強(qiáng)生公司處理危機(jī)方式有感受？12/56頁眉3. 總成本的價(jià)值布魯克林釀酒廠（BrooklynBrewery ）在美國(guó)分銷布魯克林拉格（釀造后再貯藏熟成的啤酒譯者注）和布郎淡色啤酒，并且已經(jīng)經(jīng)營(yíng)了3 年。雖然在美國(guó)它還沒有成為一種國(guó)優(yōu)品牌，但在海外日本市場(chǎng)卻己擁有年200 億美元的市場(chǎng)。Taiyo 資源有限公司是Taiyo 石油公司的一家國(guó)際附屬企業(yè)。在這個(gè)公司的Keiji Miyamoto訪問布普克林釀酒廠之前，該釀酒廠還沒有立

19、即將其啤酒出口到日本的計(jì)劃。Miyamoto認(rèn)為，日本消費(fèi)者會(huì)喜歡這種啤酒，并說服布魯克林釀酒廠與 Hiroyo貿(mào)易公司會(huì)面，討論在日本的營(yíng)銷業(yè)務(wù)。Hiroyo貿(mào)易公司建議布魯克林釀酒廠將啤酒航空運(yùn)到日本，并通過廣告宣傳其進(jìn)口啤酒具有獨(dú)一無二的新鮮度。這種做法不僅是一個(gè)令人感興趣的營(yíng)銷戰(zhàn)略，而且也是一種獨(dú)一無二的物流作業(yè)，因?yàn)楦叱杀臼沟媚壳斑€沒有其他哪一家釀酒廠通過航空將啤酒從美國(guó)出口到日本。布魯克林啤酒廠于 1988 年 11 月裝運(yùn)了它的第箱布魯克林拉格抵達(dá)日本，并在最初的幾個(gè)月里使用了各種航空承運(yùn)人。最后，日本金剛砂航空公司（ Emery Worldwide Japan ）被選為布魯克林

20、釀酒廠唯一的航空承運(yùn)人。金剛砂公司之所以被選中，是因?yàn)樗虿剪斂肆轴劸茝S提供了增值服務(wù)。金剛砂公司在其J.F.K.國(guó)際機(jī)場(chǎng)的終點(diǎn)站交付啤酒， 并在飛往東京的商務(wù)航班13/56頁眉上安排運(yùn)輸。金剛砂公司通過其日本報(bào)關(guān)行辦理清關(guān)手續(xù)。這些服務(wù)有助于保證產(chǎn)品完全符合新鮮要求。啤酒之所以能達(dá)到新鮮要求，是因?yàn)檫@樣的物流作業(yè)可以在啤酒釀造后的1 周內(nèi)將啤酒從釀酒廠直接運(yùn)達(dá)顧客手中，而一般海外裝運(yùn)啤酒的平均訂貨周期為40天。啤酒的新鮮度使之能夠超過一般價(jià)值定價(jià)，高于海運(yùn)啤酒價(jià)格的5 倍。雖然布魯克林拉格在美國(guó)是一種平均價(jià)位的啤酒，但在日本，它是一種溢價(jià)產(chǎn)品，獲得了極高的利潤(rùn)。拉格啤酒的高價(jià)并沒有阻礙其在日

21、本的銷售。1988 年，即其進(jìn)入日本市場(chǎng)的第一年，布魯克林釀酒廠取得了50 萬美元的銷售額。 1989 年銷售額增加到100 萬美元，而1990 年則為 130 萬美元，其出口總量占布魯克林釀酒廠總銷售額的10。將來，布魯克林釀酒廠將改變包裝，通過裝運(yùn)小桶裝啤酒而不是瓶裝啤酒來降低運(yùn)輸成本。雖然小桶重量與瓶裝啤酒相等、但減少了玻璃破碎而使啤酒損毀的機(jī)會(huì)。此外，小桶啤酒對(duì)保護(hù)性包裝的要求也許較低，這將進(jìn)一步降低裝運(yùn)成本。在不久的將來，布魯克林釀酒廠將要把這種啤酒出口到其他國(guó)家。討論題：1、通過本案例，你對(duì)總成本有何新認(rèn)識(shí)？2、你對(duì)布魯克林的決策有何感想？14/56頁眉4. 地點(diǎn)的味道總部設(shè)在英國(guó)

22、的勞拉 阿什利（ Laura Ashley ）公司，生產(chǎn)婦女和兒童時(shí)裝、窗簾和室內(nèi)裝潢纖維、墻紙、亞麻制品以及帶有花狀圖案商標(biāo)的裝飾附件。雖然它在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)方面始終保持優(yōu)勢(shì)，但勞拉阿什利公司卻由于其復(fù)雜、昂貴和低效率的物流系統(tǒng)而面臨著年年利潤(rùn)下降的局面。勞拉 阿什利公司發(fā)現(xiàn)它對(duì)其過多的承運(yùn)人和龐大的系統(tǒng)正在全面失去控制。 為了重新獲得控制， 勞拉 阿什利公司不得不重新組織其物流作業(yè)。勞拉阿什利公司新的物流結(jié)構(gòu)的實(shí)施是將其全部的內(nèi)部物流作業(yè)都轉(zhuǎn)移到聯(lián)邦速遞（ Federal Express） 的一 家 分 支 機(jī) 構(gòu) 商 業(yè) 物 流 公 司（ Business Logistics ）。商業(yè)物

23、流公司的任務(wù)是要重新構(gòu)造、改善和管理勞拉 阿仟利公司供給鏈上的貨物和信息流動(dòng)的每一方面。在重新組織之前，勞拉 阿仟利公司有 5 個(gè)大型倉庫， 8 家最重要的承運(yùn)人和 10 個(gè)互不聯(lián)系的管理系統(tǒng)。其結(jié)果是從顧客訂貨到向顧客交貨之間需要漫長(zhǎng)的時(shí)間，同時(shí)一方面有巨大的存貨，另一方面又存在著大量的缺貨。如果一位顧客向德國(guó)一家倉庫尋求一種銷售很快的商品，他會(huì)被告知該商品已經(jīng)脫銷， 新的供應(yīng)品要過幾個(gè)月才會(huì)運(yùn)到。 但與此同時(shí)，該商品卻在威爾士的一家倉庫里積壓著。按平均計(jì)算，所有15/56頁眉的生產(chǎn)線中有16%的產(chǎn)品在零售店脫銷。勞拉 阿什利公司認(rèn)識(shí)到它需要重新對(duì)其現(xiàn)有設(shè)施的布局進(jìn)行分析。 分析結(jié)果是， 除

24、一家外， 關(guān)閉所有在英國(guó)的倉庫，它們將從僅為當(dāng)?shù)仡櫩头?wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛉蝾櫩头?wù)。單一的地點(diǎn)位于新城 （Newtown ），靠近英國(guó)的制造工廠現(xiàn)場(chǎng)。新城的設(shè)施是一個(gè)世界性的“處理中心”，充當(dāng)著勞拉阿什利公司產(chǎn)品的物流交換所。雖然這種單一的中心概念有可能要花費(fèi)較高的遠(yuǎn)輸成本，但是勞拉阿什利公司認(rèn)為，這種代價(jià)將會(huì)由增加的效率來補(bǔ)償。在過去，意想不到的需求問題導(dǎo)致更高的存貨，以彌補(bǔ)不確定性和維持顧客服務(wù)。勞拉阿什利公司知道，單一的服務(wù)地點(diǎn)與若干小型的服務(wù)地點(diǎn)相比，會(huì)有更多可以預(yù)料的流動(dòng)。現(xiàn)在隨機(jī)的需求會(huì)在整個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域內(nèi)普遍分享，使得某個(gè)領(lǐng)域的水平提高就會(huì)降低另一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)的需求水平。運(yùn)輸成本通過提高存貨的

25、周轉(zhuǎn)率得以彌補(bǔ)。事實(shí)上，勞拉阿什利公司發(fā)現(xiàn)，由于減少了交叉裝運(yùn)的總量，單一中心系統(tǒng)實(shí)際降低了運(yùn)輸成本。從英國(guó)倉庫直接裝遠(yuǎn)到零售店，雖然從訂貨到交付的前置時(shí)間大致相同，但是產(chǎn)品只需一次裝卸和運(yùn)輸，而不是在許多不同的地點(diǎn)進(jìn)行多次裝卸與運(yùn)輸。勞拉阿什利公司的認(rèn)識(shí)己超出了僅僅降低成本的范圍。該公司現(xiàn)在正抓住機(jī)遇， 加強(qiáng)服務(wù)和靈活性， 它們的目標(biāo)是，保證在 2448 小時(shí)之內(nèi)，向世界上任何地方的商店進(jìn)行再供16/56頁眉貨。先進(jìn)的系統(tǒng)和通信將被用于監(jiān)督和控制世界范圍的存貨。聯(lián)邦速遞的全球化承運(yùn)人網(wǎng)絡(luò)將確保貨物及時(shí)抵達(dá)目的地。勞拉阿什利公司還計(jì)劃發(fā)起一項(xiàng)郵購業(yè)務(wù)，其特色是在 48 小時(shí)內(nèi)將貨物遞送到世界上

26、任何地點(diǎn)的最終顧客的家門口。它當(dāng)前的 1000 萬美元的郵購業(yè)務(wù)已經(jīng)變得越來越強(qiáng)大，但是直到如今，該公司還必須限制其發(fā)展，因?yàn)樗y以跟得上不斷擴(kuò)大的訂貨需求。新的優(yōu)越的地點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)將會(huì)使這種發(fā)展成為可能并有利可圖。討論題：1、從必要性和可能性兩方面，分析為什么勞拉阿什利公司要對(duì)其現(xiàn)有的系統(tǒng)進(jìn)行重新考慮？2、通過本案例， 你對(duì)設(shè)施布置將對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力所產(chǎn)生的作用是否有了一些新認(rèn)識(shí)？5. 尤尼西斯的物流整合由于伯勒夫斯（ Burroughs ）和斯伯里（ Sperry）的合并而組建的具有 87 億美元資產(chǎn)的計(jì)算機(jī)巨頭尤尼西斯公司（ Unisys ），目前正在投入大量的精力， 重新審核其在過去的5 年中在

27、歐洲建立的物流系統(tǒng)上。尤尼西斯公司生產(chǎn)和銷售的計(jì)算機(jī)設(shè)備范圍從個(gè)人計(jì)算機(jī)到大型網(wǎng)絡(luò)機(jī)，應(yīng)有盡有。盡管有部分產(chǎn)品是在歐洲制造17/56頁眉的，但尤尼西斯在歐洲銷售的設(shè)備中大約 70是從美國(guó)、 加拿太、巴西和遠(yuǎn)東進(jìn)口的。在歐共體首腦們同意建立一個(gè)統(tǒng)一市場(chǎng)的 1 年以后，即 1987 年，尤尼西斯便開始了這一進(jìn)程。最初一步是全面考察尤尼西斯公司在歐洲的作業(yè)狀況， 著眼于強(qiáng)化其在單獨(dú)的統(tǒng)一市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力。經(jīng)考察發(fā)現(xiàn)，尤尼西斯無法跟蹤和監(jiān)督向顧客的裝運(yùn)交付的每一個(gè)細(xì)節(jié)，因?yàn)闆]有任何一個(gè)過程可以控制裝運(yùn)，除非通過每一個(gè)輔助手段。經(jīng)考察確認(rèn)， 有四項(xiàng)積極行動(dòng)會(huì)幫助尤尼西斯適應(yīng)一體化環(huán)境。第一項(xiàng)積極行動(dòng)是采

28、用綜合的信息系統(tǒng)來管理遞送過程。遞送管理系統(tǒng)利用廣泛的電子數(shù)據(jù)交換（ EDI ）進(jìn)行時(shí)序安排、發(fā)貨、跟蹤、通知和開票等來促進(jìn)整個(gè)裝運(yùn)交付控制。雖然該系統(tǒng)最初是為跟蹤貨物運(yùn)輸而設(shè)計(jì)的，但是它還能滿足隨時(shí)向尤尼西斯報(bào)告在每一個(gè)國(guó)家新征收的增值稅（ VAT）。第二項(xiàng)積極行動(dòng)是開發(fā)計(jì)算機(jī)化的生產(chǎn)管理預(yù)測(cè)系統(tǒng)，綽號(hào)為“ UMPS ”，這是尤尼西斯制造計(jì)劃系統(tǒng)的英文縮寫（ Unisys Manufacturing Planning System）。 UMPS 是一個(gè)MRP 系統(tǒng)，用于預(yù)測(cè)未來的生產(chǎn)需求，并且可以對(duì)整個(gè)歐洲的作業(yè)進(jìn)行部件來源、生產(chǎn)和內(nèi)向裝運(yùn)的協(xié)調(diào)。UMPS 控制內(nèi)向產(chǎn)品的流動(dòng)，減少了制成品的

29、存貨。18/56頁眉借助于計(jì)算機(jī)系統(tǒng)可以對(duì)內(nèi)向和外向產(chǎn)品流動(dòng)進(jìn)行適當(dāng)控制。尤尼西斯的第三項(xiàng)積極行動(dòng)是要通過削減倉庫數(shù)，將其歐洲的存貨集中化。最初的1988 年歐洲作業(yè)審計(jì)表明尤尼西斯有5 個(gè)主要的配送中心和14 家輔助倉庫，于是，尤尼西斯主動(dòng)關(guān)閉了所有的輔助倉庫并且逐漸停止了4 個(gè)配送中心的運(yùn)作。唯一保留的配送設(shè)施是位于比利時(shí)的塞納（ Seneffe）。這一整合行動(dòng)減少了72的空間和76的庫存。最后一項(xiàng)積極行動(dòng)是把注意力集中在歐洲的承運(yùn)人數(shù)目。承運(yùn)人的數(shù)目從 1988 年前的 70 家的減少到 4 家。與承運(yùn)人的各種談判也被集中到塞納夫的物流中心。但是只有在歐共體最后放寬了汽車承運(yùn)人從事跨越邊

30、境貨運(yùn)的人數(shù)限制時(shí)，對(duì)承運(yùn)人的這種整合才可能實(shí)現(xiàn)。倉庫和承運(yùn)人的整合， 連同信息管理系統(tǒng)一起， 使尤尼西斯能夠在無國(guó)界的歐洲處于領(lǐng)先的地位。尤尼西斯的歐洲作業(yè)董事鮑勃 馬歇爾（ Bob Marshall ）描述了該形勢(shì)： “ 1992 年在歐洲的發(fā)展只有 1776 年（美國(guó)獨(dú)立年） 才能與之相比。 ”討論題：1、通過尤尼西斯的物流整理，你有何啟發(fā)？6. 信息技術(shù)的味道零售領(lǐng)域已經(jīng)認(rèn)識(shí)到信息技術(shù)的好處， 這在過去看來似乎19/56頁眉是不可能的。弗蘭克集團(tuán)的苗圃和手工藝商店是由290 個(gè)家庭工廠、園藝商店和手工藝商店組成的零售連鎖店，基地設(shè)在美國(guó)密歇根州的底特律市，該集團(tuán)現(xiàn)在愈來愈大力地倡導(dǎo)高技

31、術(shù)零售。在過去的 3 年間，弗蘭克集團(tuán)已在技術(shù)應(yīng)用上投資了 2500 萬美元，對(duì)一家公司做出的重大承諾是1992 年的銷售額為5.57 億美元。該公司最近已實(shí)行了條形碼商品以及兩項(xiàng)通信技術(shù)： 衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)和無線電頻率掃描。負(fù)責(zé)信息系統(tǒng)和配送的副總裁拉里伯雷希（ Larry Buresh ）說：“我們投資以改善顧客服務(wù)。”有將近 95的弗蘭克集團(tuán)的商品都用上了條形碼。越來越多的家庭工廠和苗圃買主現(xiàn)在都供應(yīng)條形碼商品。為了平衡庫存，弗蘭克集團(tuán)生產(chǎn)了內(nèi)部使用的條形碼標(biāo)簽，其中包括工廠使用的打結(jié)標(biāo)簽。價(jià)值400 萬美元的衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)使弗蘭克集團(tuán)的商店直接與Visa USA 公司連接起來， 這不但解決了長(zhǎng)期未能

32、解決的長(zhǎng)時(shí)間校驗(yàn)線路的問題，而且直接的連接已經(jīng)把認(rèn)可信用卡的時(shí)間從占用電話的最高45 秒削減到7 秒。不僅如此，進(jìn)一步的好處是，排除了原來以電話為基礎(chǔ)的過程中發(fā)生的中間人費(fèi)用，現(xiàn)在只須向衛(wèi)星系統(tǒng)付費(fèi)即可以了。新系統(tǒng)讓公司總部得以控制電機(jī)設(shè)備，將廣告信息傳送到所有商店的揚(yáng)聲器里，還可選擇背景音樂，以及控制各處的音量。到 1992 年 7 月，弗蘭克集團(tuán)的商店全部安裝使用了廣域20/56頁眉頻譜廣播技術(shù)（ spread spectrum broadcasting technique）的無線電頻率網(wǎng)絡(luò)，無線電頻率網(wǎng)絡(luò)使弗蘭克集團(tuán)為手提無線掃描儀開發(fā)了兩項(xiàng)有價(jià)值的店內(nèi)應(yīng)用。這兩項(xiàng)應(yīng)用分別為核實(shí)價(jià)格和訂

33、貨登錄，過去，這兩項(xiàng)工作都屬于書面處理過程，需依賴店員花費(fèi)大量的時(shí)間。價(jià)格核實(shí)是根據(jù)價(jià)格檢查清單在標(biāo)簽上配價(jià)的工藝， 過去是參考總價(jià)格單完成的。許多雇員寧可用手推車把產(chǎn)品送到銷售處的自動(dòng)記錄器上，在那里掃描價(jià)格，而不愿意使用清單。該工藝是低效率的，并降低了價(jià)格檢查的頻率。現(xiàn)在，雇員僅需用手提無線掃描以掃描某項(xiàng)產(chǎn)品的條形碼，將顯示屏上的價(jià)格與標(biāo)簽上的價(jià)格作比較即可。新工藝節(jié)省了時(shí)間，提高了價(jià)格的精確性，并使雇員的工作時(shí)間轉(zhuǎn)向顧客服務(wù)上，而不是花在煩瑣的價(jià)格核實(shí)上。訂貨登錄的開發(fā)應(yīng)用， 其目的也是為了使雇員將更多的時(shí)間和精力集中在顧客服務(wù)上。弗蘭克集團(tuán)的每一個(gè)商店都負(fù)責(zé)自行計(jì)劃應(yīng)補(bǔ)充的基本的備貨品

34、目。額外數(shù)量的廣告產(chǎn)品，由公司的銷售人員負(fù)責(zé)。在過去，雇員每天要花費(fèi)幾個(gè)小時(shí)記錄上千種手工藝和工廠產(chǎn)品的存貨記錄。店員將掃描得到的現(xiàn)貨數(shù)量與計(jì)算機(jī)生成的包含有現(xiàn)貨目標(biāo)數(shù)量的貨架標(biāo)簽相比較，然后，直接將必須補(bǔ)充的數(shù)量登錄到掃描儀里。該訂貨數(shù)由備貨處理器實(shí)時(shí)處理，然后送往公司總部作進(jìn)一步處理。弗蘭克集團(tuán)估計(jì)，無線再訂貨應(yīng)用技術(shù)已將備21/56頁眉貨補(bǔ)充所需總工時(shí)減少了 75。并且，零售店的備貨狀況也有了極大的提高。弗蘭克集團(tuán)打算進(jìn)一步開發(fā)無線電頻率網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用。 手提無線掃描儀正在被分階段地應(yīng)用于實(shí)際存貨中。此外，在公司的三個(gè)配送中心，計(jì)劃將掃描儀用于： （1）以 EDI 的裝船預(yù)告為基礎(chǔ)，按 UC

35、C128 航運(yùn)集裝箱編碼收貨入庫； （2）在銷售經(jīng)理巡視商店期間，向其提供有關(guān)訂貨數(shù)量、銷售率、成本、零售數(shù)，以及其他的關(guān)鍵信息。弗蘭克集團(tuán)的苗圃和手工藝商店正在利用信息技術(shù)， 大規(guī)模地“擴(kuò)大”各項(xiàng)業(yè)務(wù)，甚至在某種程度上講，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過“擴(kuò)大”這個(gè)詞的傳統(tǒng)意義。討論題：1、通過本案例， 你對(duì)信息技術(shù)在傳統(tǒng)物流的推動(dòng)方面有何新認(rèn)識(shí)？7. 企業(yè)管理的價(jià)值廣東省、 中山市香山衡器有限公司是一家有20 多年歷史、目前國(guó)內(nèi)最大的衡器生產(chǎn)廠商，同時(shí)也是世界上最大的彈簧衡器制造商之一。主要生產(chǎn)各類電子秤、機(jī)械秤，率先引人“家用衡器”的概念，推出了家庭用“健康秤”、產(chǎn)品遠(yuǎn)銷22/56頁眉?xì)W美，年產(chǎn)量300 多萬

36、臺(tái)，產(chǎn)值達(dá)1.5 億元，市場(chǎng)占有率已連續(xù)六年穩(wěn)居全國(guó)同行業(yè)之首，目前擁有三個(gè)工廠，員工近千人。在產(chǎn)品上，香山衡器公司以30 個(gè)產(chǎn)品系列為核心，演變?yōu)?3000 多種不同規(guī)格型號(hào)的產(chǎn)品。產(chǎn)品種類還以每年15的速度更新?lián)Q代。企業(yè)堅(jiān)持 “以市場(chǎng)為中心， 以科技為先導(dǎo)、以管理為基礎(chǔ)” ，注重開發(fā)創(chuàng)新，圍繞市場(chǎng)和客戶需求，強(qiáng)調(diào)管理增進(jìn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。突破管理的瓶頸“企業(yè)的發(fā)展就像是跳高比賽一樣， 在最初你可以把標(biāo)桿幾十公分、幾十公分地往上升，到了一定高度，每上一公分都很困難”，香山衡器公司的老總趙玉昆先生說，把“更快、更高、更強(qiáng)、更好”的奧林匹克運(yùn)動(dòng)精神引入企業(yè)，為的就是追求企業(yè)發(fā)展的效率和效果。當(dāng)香山衡器

37、廠從一個(gè)街道小廠發(fā)展到了世界十大衡器制造商之一，把基數(shù)攢大了，又要面臨國(guó)際對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)壓力，再上新的高度，就不能僅靠加班加點(diǎn)，而要引入現(xiàn)代化的管理思想和管理手段。正是基于這樣一個(gè)樸素的理由，香山衡器一直在尋找一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)管理工具，最終選擇了 K/3 系統(tǒng)工業(yè)版。雖然香山衡器公司在生產(chǎn)上變型產(chǎn)品多，零部件工序多，生產(chǎn)類型及計(jì)劃環(huán)境復(fù)雜，但金蝶 K/3 深切把握企業(yè)物流管理，在較短的時(shí)間里實(shí)施成功，為企業(yè)提供了很好的管理平臺(tái)。23/56頁眉從物流管理入手由于香山衡器公司從一個(gè)街區(qū)小廠成長(zhǎng)而來，同時(shí)又在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中取得成功，在業(yè)務(wù)和企業(yè)管理上具有鮮明的特色一一計(jì)算機(jī)的普及率不高，充分面向市場(chǎng)的同時(shí)，管

38、理手段比較傳統(tǒng)，所有管理的環(huán)節(jié)全部是手工操作，品名、編號(hào)不規(guī)范，人員整體素質(zhì)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)偏低，平均為初中水平。在企業(yè)規(guī)模上，香山衡器是同行業(yè)最大的企業(yè)，有兩個(gè)分廠，涉及多工廠的業(yè)務(wù)處理；生產(chǎn)上，既有機(jī)械加工行業(yè)的依工藝原則布置的生產(chǎn)方式，又有電子行業(yè)的依產(chǎn)品原則布置的大批量流水線生產(chǎn)特征。生產(chǎn)工藝以設(shè)備為中心組織生產(chǎn)，以多品種小批量生產(chǎn)為主，輔以大批量生產(chǎn)。因此，在生產(chǎn)計(jì)劃環(huán)境上，面向庫存生產(chǎn)（MTS ）、面向訂單裝配（ ATO ）、面向訂單生產(chǎn)（ MTO ）、面向訂單設(shè)計(jì)（ ETO）四種類型并存。產(chǎn)品類型多，生產(chǎn)工序復(fù)雜，更新?lián)Q代頻繁，僅臺(tái)秤就達(dá) 500 多種，幾乎每個(gè)月推出幾十種新品。 在銷

39、售上，有內(nèi)銷業(yè)務(wù)，又有外銷業(yè)務(wù)，外銷又有自營(yíng)出口和通過外貿(mào)公司出口。公司經(jīng)營(yíng)上表現(xiàn)為注重市場(chǎng)需求和銷售，不斷開發(fā)出適應(yīng)市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，優(yōu)化生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)，降低庫存和成本、 縮短生產(chǎn)和采購周期、 提高資金周轉(zhuǎn)率； 對(duì)庫存、銷售采購、主生產(chǎn)計(jì)劃，以及他們相互之間的共享要求較為緊迫，需要對(duì)物料進(jìn)行有效的監(jiān)控，隨時(shí)跟蹤產(chǎn)品市場(chǎng)和物料市場(chǎng)的變化，公司的核心能力主要集中在供需鏈的管理上。因此，對(duì)于香山衡器，管理的首要問題，就是需要從供需鏈著手，步一個(gè)腳印地完善企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，逐步提高企業(yè)和管理人員的管理水平，從基本業(yè)務(wù)處理和財(cái)務(wù)處理開始，降低庫存，縮短采購和生產(chǎn)周期，更好地開發(fā)、銷售適合市場(chǎng)的產(chǎn)品。 K/

40、3 工業(yè)版切合工業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，從供需鏈上為企業(yè)構(gòu)筑數(shù)字化管理平臺(tái)。系統(tǒng)采用C/S、B/S 混合結(jié)構(gòu)，選用 NT 平臺(tái)、大型數(shù)據(jù)庫，快速實(shí)施并取得顯著效益。管理理念和管理方式的飛躍庫存的管理一直是香山衡器廠的一個(gè)核心問題， 也是一個(gè)頭疼的問題，它直接影響到企業(yè)的采購和生產(chǎn)環(huán)節(jié)。以核心零件彈簧為例，由于工序和規(guī)格非常多，對(duì)庫存的核算相當(dāng)困難。因?yàn)樵谏a(chǎn)過程中，缺乏準(zhǔn)確的各級(jí)庫存數(shù)據(jù)，為了保證生產(chǎn)的連續(xù)，除了倉庫中的彈簧儲(chǔ)備外，在很多生產(chǎn)環(huán)節(jié)中都保留一定量的庫存。因此，在缺乏準(zhǔn)確及時(shí)的數(shù)24/56頁眉據(jù)支持的情況下，庫存量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實(shí)際需求，使企業(yè)成本上升，資金積壓，周轉(zhuǎn)率降低。從前對(duì)庫存的核算都

41、是通過人工進(jìn)行的，在數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確率和實(shí)效性上得不到保障，因而庫存積壓的問題也很難得到解決。通過 K/3 系統(tǒng)的倉庫管理系統(tǒng)， 使每一批物料的進(jìn)出都能及時(shí)地錄入到電腦中，物料的變動(dòng)得到實(shí)時(shí)的反映。倉庫統(tǒng)計(jì)報(bào)表由以前的每月次提高到隨時(shí)統(tǒng)計(jì)，庫存數(shù)量由原來的每周一報(bào)提高到可隨時(shí)查詢，達(dá)到對(duì)庫存信息的實(shí)時(shí)監(jiān)控。另外，系統(tǒng)提供的庫存分析功能，可自動(dòng)對(duì)重要的物料進(jìn)行分析，提供最高存量、最低存量、安全存量分析和早期預(yù)警管理，從而通過對(duì)物料的動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)控制，使得香山衡器公司的平均庫存量降低了近50，占?jí)嘿Y金由原來的18 萬降低到了 9 萬左右。采購供應(yīng)部門工作的改善也很明顯。以前的管理相當(dāng)混亂，比如經(jīng)常會(huì)遇到的零

42、件外加工的情況，由于缺乏迅捷有力的管理系統(tǒng)支持，供應(yīng)部門經(jīng)常不知道倉庫的庫存有多少，加工后的零件有多少?zèng)]有回到倉庫。現(xiàn)在通邊K/3 系統(tǒng)對(duì)管理進(jìn)行了理順，外面回來的貨先到供應(yīng)部，由供應(yīng)部出具收料通知單，倉庫憑單領(lǐng)貨，供應(yīng)部門第一時(shí)間就知道生產(chǎn)的完成情況等信息。采購部的采購員胡小姐對(duì)這種變化深有感觸，她說，從前每天都要跑倉庫很多趟去問庫存，有時(shí)還要親自清點(diǎn)，貨到了之后，還要打電話問倉庫有沒有入庫。整天就奔忙在倉庫和辦公室之間，兩只手接三個(gè)電話，非常辛苦忙亂。現(xiàn)在只需要在電腦前鼠標(biāo)一點(diǎn)，當(dāng)天的庫存變動(dòng)情況就已經(jīng)掌握了。真正的管理是感覺不到的，趙玉昆表示，企業(yè)管理軟件給他們帶來很大的方便。在應(yīng)用K/

43、3 將管理提升了一個(gè)層次之后，“我們還要向企業(yè)管理全面數(shù)字化邁進(jìn)” 。言語間充滿了信心。討論題：1、你認(rèn)為企業(yè)在成長(zhǎng)的過程中應(yīng)該注意什么的培養(yǎng)？為什么？2、如何才能真正提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力？3、該案例給你的啟發(fā)是什么？25/56頁眉8. 信息技術(shù)的價(jià)值本篇文章的主角寶供儲(chǔ)運(yùn)，是一家民營(yíng)的中型儲(chǔ)運(yùn)企業(yè)，從 1994 年底成立到現(xiàn)在僅有4 年多的歷史。 但在這 4年多的成長(zhǎng)過程中，它對(duì)應(yīng)用信息技術(shù)的追求卻貫穿始終，對(duì)不太了解儲(chǔ)運(yùn)行業(yè)的人來說，可能很難想象這類靠“搬東西、看倉庫”賺錢的行業(yè)、特別是這么一個(gè)原本很小的民營(yíng)企業(yè)，對(duì)信息技術(shù)的應(yīng)用竟然會(huì)這么執(zhí)著。甚至一些儲(chǔ)運(yùn)業(yè)的同行也不一定理解或者贊同寶供儲(chǔ)運(yùn)

44、的這種“另類做法” 。然而，這種“另類做法”不但是寶供儲(chǔ)運(yùn)業(yè)務(wù)連續(xù)翻番，資產(chǎn)幾十倍增長(zhǎng)的關(guān)鍵，同時(shí)也正是我們之所以今天選擇了寶供儲(chǔ)運(yùn)，而不是像一年前那樣找一家證券企業(yè)或者航空公司來講述“ IT 味道”的原因。劉武在 1992 年承包了廣州的一個(gè)鐵路貨物轉(zhuǎn)運(yùn)站。那時(shí)這個(gè)小小的轉(zhuǎn)運(yùn)站在鐵路貨運(yùn)方面已經(jīng)開始小有名氣，這主要就是因?yàn)樗袚?dān)下來的貨運(yùn)任務(wù)大多都能及時(shí)完成，運(yùn)輸?shù)馁|(zhì)量比較好，倉庫也比較干凈，另外，他的貨運(yùn)站也是當(dāng)時(shí)唯一一家能夠提供24 小時(shí)貨運(yùn)倉儲(chǔ)服務(wù)企業(yè)。也正是因?yàn)檫@些原因， 1994 年劉武終于迎來了一個(gè)對(duì)自己未來事業(yè)都將產(chǎn)生巨大影響的客戶寶潔公司（P&G ）。1994 年的廣東，國(guó)營(yíng)

45、儲(chǔ)存和運(yùn)輸兩種不同類別的公司占據(jù)了物流行業(yè)的主導(dǎo)地位。寶潔公司首先聯(lián)系的就是這些大26/56頁眉型國(guó)營(yíng)儲(chǔ)存和運(yùn)輸公司，但卻發(fā)現(xiàn)這些公司要么只管倉庫儲(chǔ)存，要么只負(fù)責(zé)聯(lián)系鐵路運(yùn)輸，而且搞儲(chǔ)存的倉庫卻又臟又亂，因而開始把目光投向了民營(yíng)儲(chǔ)運(yùn)企業(yè)。“被寶潔這樣一個(gè)大客戶看上，傳統(tǒng)的運(yùn)作方法必須改變，我必須要知道客戶需要一些什么，然后想辦法去滿足他。否則人家又何必來找你一個(gè)小公司呢？”到1994 年的時(shí)候劉武注冊(cè)成立了廣州寶供儲(chǔ)運(yùn)有限公司。寶供儲(chǔ)運(yùn)剛剛成立的時(shí)候規(guī)模很小，倉庫和車隊(duì)是租的，而且只有寶潔這么一家客戶。鐵路運(yùn)輸為寶潔節(jié)省了成本，但是鐵路運(yùn)輸?shù)奶攸c(diǎn)就是環(huán)節(jié)多，時(shí)間不可靠，再加上一些裝卸、運(yùn)輸過程

46、中的野蠻作業(yè)，所以殘損率也比較高。另外，寶潔還曾表示：傳統(tǒng)的儲(chǔ)運(yùn)公司讓客戶覺得很麻煩，貨到了以后，還要委托另外一個(gè)供應(yīng)商來提貨，或者派自己的人來提貨，而且一旦出現(xiàn)短少、 破損，或者提貨不及時(shí)等問題時(shí)，往往就會(huì)造成相互扯皮的現(xiàn)象。在寶潔的啟發(fā)下，劉武決定要在全國(guó)建立一個(gè)運(yùn)作的網(wǎng)絡(luò)，以保證貨物都是按照同樣的操作方法、同樣的模式和標(biāo)準(zhǔn)來運(yùn)作，而且這樣在公司內(nèi)部信息溝通、協(xié)調(diào)起來也會(huì)比較方便。于是寶供儲(chǔ)運(yùn)成立后的兩個(gè)月里，劉武一直都是在外面搞試點(diǎn)，并很快就在成都、上海、北京、廣州設(shè)立了4個(gè)分公司。 分公司的設(shè)立， 比較好地解決了以上大部分問題。由寶供承運(yùn)的貨物到達(dá)目的地后，將仍然是由受過專門統(tǒng)一27/

47、56頁眉培訓(xùn)的寶供儲(chǔ)運(yùn)的人來接貨、卸貨、運(yùn)貨，為寶潔公司提供門到門的“一條龍”服務(wù)。寶潔在倉庫管理中一直推行GMP 管理，為了讓寶供儲(chǔ)運(yùn)的倉庫符合他們的要求，寶潔就把這個(gè)GMP 的概念和要求介紹給對(duì)方，然后來培訓(xùn)你，讓你嚴(yán)格地按照它這一套東西來進(jìn)行。這樣無形當(dāng)中就推動(dòng)了劉武不斷地去學(xué)習(xí)和思考，同時(shí)也就開啟了劉武對(duì)信息技術(shù)的渴望。1995 年，也就是劉武的企業(yè)開始走上正規(guī)加速發(fā)展的時(shí)候，他突然朦朦朧朧地感覺到一種對(duì)信息技術(shù)的需求。“當(dāng)時(shí)我們只知道自己缺的是什么。那陣子我們的業(yè)務(wù)量發(fā)展很快，全國(guó)已經(jīng)有將近 30 萬平方米的倉庫，每天的發(fā)運(yùn)量也非常大。我和運(yùn)營(yíng)部的人每天都要花很大的力氣了解這些貨是不

48、是按照對(duì)方的要求在多少個(gè)鐘頭之內(nèi)發(fā)運(yùn)出去，到達(dá)目的地的時(shí)間，破損是不是在控制范圍之內(nèi)，有沒有及時(shí)把貨送到倉庫去，簽收情況又是怎么樣等等。這實(shí)在是太麻煩，效率太低了。另外，我想通過數(shù)據(jù)分析來了解哪些方面還需要改進(jìn)或者提高，但當(dāng)時(shí)很難找到充足的數(shù)據(jù)，這樣下去，時(shí)間長(zhǎng)了非出事不可”。劉武講起那時(shí)候的事仿佛仍然心有余悸。寶供儲(chǔ)運(yùn)在發(fā)展到高速成長(zhǎng)階段的時(shí)候開始遇到了信息瓶徑問題。一個(gè)單子劉武可以自己去跟蹤，現(xiàn)在一天可能有上百張單子，這個(gè)問題靠人力已經(jīng)是很難解決了。實(shí)際上，28/56頁眉寶潔對(duì)這個(gè)問題的反映最是敏感。以前寶潔發(fā)現(xiàn)問題后，寶供馬上就會(huì)去改進(jìn)，可現(xiàn)在業(yè)務(wù)越來越大，寶供儲(chǔ)運(yùn)的反映速度卻在明顯下降。 1996 年寶潔連續(xù)幾次向劉武投訴， 批評(píng)寶供不能提供及時(shí)