1、會計學1BSC案例案例2混凝土業東莞水泥紅水河中港混凝土東莞混凝土中威水泥業混凝土業預制件業水泥集團業務重組后華潤當戰略執行成為今天企業生存、發展的主題，我們不得不作出深入的思考平衡計分卡這一公認的戰略執行工具是否有助于華潤, 為此，我們開始了摸著石頭過河第1頁/共16頁3卡普蘭認為以下情況為企業導入平衡計分卡提 供了更好的契機:戰略新的首席執行官和高層主管新的戰略業績不佳價值觀差距低劣的產品或客戶服務質量業務運作業務增長管理兼并收購之后全球、地區性擴張整合業務單位的整合新的產品線整合第2頁/共16頁4 加以量化 用戶培訓行動成果華潤東莞水泥廠集團財務部集團信息中心選定計分方法、定義行動措施和

2、業務流程培訓演示系統操作示范編制用戶手冊用戶接受測試數據準備評分標準各指標計分方法、戰略目標的行動清單、戰略管理流程用戶懂得操作系統用戶按時上載數據/操作系統選擇指標動員相關人員參與組成項目小組2周2周1周時間系統上線 繪戰略圖項目組動員建立數據源系統設置用戶接受測試戰略描述戰略地圖通過研討會討論，清晰描述戰略制定結果。進行戰略細化、找出因果關系選定指標3周3周修訂6S報表確定BSC明細數據要求各戰略目標的指標清單指標公式設置SAP BSC及有關BW系統，修改6S上載系統數據源定義已修訂之6S報表4周可運行的BSC系統8周2周 完善的項目計劃是成功的一半第3頁/共16頁5集團財務部集團信息中心

3、項目動員協助訂立KPI協調及修訂有關6S報表項目動員及培訓協助戰略細化工作負責BSC定義工作負責系統設計及系統設置工作建立連接6S數據界面協助項目管理系統維護與支持項目經理 - 1人 （東莞水泥) 1人(集團信息中心)項目領導委員會 (華潤水泥、集團財務部、集團信息中心） 企業管理組代表 - 1人業務分析員 - 1人系統實施顧問 - 3人東莞水泥負責項目管理完成戰略細化工作定義戰略管理流程提供有關數據準備進行用戶測試編制使用手冊日后系統配置修改工作關鍵用戶 -6人（銷售、生產、財務、人事。）系統技術員 - 1人 (利潤中心)協作的團隊提供有力的組織保證第4頁/共16頁6戰略成果建立行業競爭優勢

4、，取得行業領導地位使命積極參與中國水泥、混凝土行業.核心價值提高中國水泥愿景取得兩廣水泥、混凝土行業的領導地位.戰略通過橫向擴張，迅速擴大生產規模.戰略圖/平衡計分卡三年內使公司的水泥生產 目標及行動利潤中心必須具體完成個人目標利潤中心負責人必須執行 平衡計分卡承上啟下,它的引入促使我們檢討并回答:你確信你已擁有清晰的戰略嗎?第5頁/共16頁7“如果你不知道自己去往哪里，那么走哪條路都一樣”第6頁/共16頁8推廣企業文化(4%)建立績效文化和評價準則(10%)建立人力資源管理體系(6%)降低可變成本(14%)降低成本(1.2%)優化銷售過程(0.15%)提升原材料物流效率(0.45%)維持高效

5、率生產線(2.1%)形成最佳的產銷模式(0.75%)提高產品質量(6%) 優質高效地組織生產(3%)維持高效生產能力(3%)最少化意外情況(1.2%)節約能源環保達標(1.8%)快速應變新的規則 (1.2%)全力貫徹ISO9001(1.8%)學習與成長(20%)掌握行業市場需求(4%)理解客戶滿意的關鍵因素(4%)增加客戶滿意度(6%)吸引高素質客戶(6%)優化客戶比例組合(8%)改善現金流(14%)增加股東價值(12%)內部營運 (20%)客戶和市場(20%)財務 (40%)“戰略圖是行軍路線，目標是照耀我們前進的燈塔”第7頁/共16頁9沒有描述就沒有評價！沒有評價就沒有管理！沒有描述就沒有

6、評價！沒有評價就沒有管理！第8頁/共16頁10(例: 經營性現金流比率)樹標桿找差距關鍵指標衡量準則當月實際與標桿之差距(例：分數以50%為限)得分與標桿企業比與行業指數比與國際水平比與去年同期比與預算比與考核基數比得分以30%差距為限得分以50%差距為限得分以70%差距為限未能符合最低要求*非常嚴重*達最低要求表現理想符合預期現已采用建議采用集團一致性的評分*必須作解釋及說明具體行動措施每種計分卡元素都可作評分：主要由系統產生或手工評分計分按加權平均計算整體計分卡為戰略之加權平均戰略為有關目標之加權平均目標為有關關鍵指標及行動之加權平均關鍵指標由系統產生，按指定方法計算行動由手工評分狀態與分

7、數的映射第9頁/共16頁11具體目標增加股東回報降低單位可變成本改善現金流財務顧客內部運營學習提高股東資金保值增值率單位水泥電力成本應收帳周轉天數增加客戶滿意度優化客戶比例客戶滿意度A級信用客戶個數比例 提升產品質量提升營運效率節約能源環保達標全力貫徹ISO9001 建立績效文化和評價準則 推廣企業文化28天抗壓變異系數細度合格率設備運轉率生產車間固定成本關鍵指標目標值預算*行動措施推行平衡計分卡年終績效考核推行員工培訓集團和企業文化宣傳戰略圖平衡計分卡行動方案減低粉塵波度做好ISO9001準備工作把戰略轉化為行動！具體目標增加股東回報降低單位可變成本改善現金流財務顧客內部運營學習成長股東資金

8、保值增值率單位水泥電力成本應收帳周轉天數增加客戶滿意度優化客戶比例客戶滿意度A級信用客戶個數比例 提升產品質量提升營運效率節約能源環保達標全力貫徹ISO9001 建立績效文化和評價準則 推廣企業文化28天抗壓變異系數細度合格率設備運轉率生產車間固定成本關鍵指標目標值預算*行動措施推行平衡計分卡年終績效考核推行員工培訓集團和企業文化宣傳戰略圖平衡計分卡行動方案減低粉塵波度做好ISO9001準備工作把戰略轉化為行動！文化認同率第10頁/共16頁12每月15號每月20號收集及輸入數據平衡計分卡系統簡評戰略檢討計分卡模型調整系統維護領導層審批調整批示（每半年或1年）負責人領導需要修改戰略管理+行動學習

9、第11頁/共16頁13第12頁/共16頁14“平衡計分卡的推行加大了戰略執行的力度, 促進了企業內部的溝通, 同時它帶來了觀念上的變化，為管理者提供了一個全局的思考和視角, 從而使公司協調發展。”-石善博，華潤水泥控股總經理“使用平衡計分卡改變了我們的工作方式，我們過去習慣的是看書面報告，做書面批示，現在不同了，更多的是依賴網路，更快捷方便，不受地域限制，實施動態監控,節約成本, 提高效率，更適合集團化運作。”-周俊卿，華潤水泥控股副總經理“平衡計分卡提供的數據是客觀的、更具體、更全面、避免了工作籠統的好或不太好。”-鄭義，華潤水泥控股執行董事“平衡計分卡的建立,一下將企業整體戰略與我們的日常

10、工作聯系在一起。比如人事部門負責的學習與成長層面，有一個績效指標離職率，以前還不大重視，反正缺員了再到人才市場招。 現在不同了, 這個月離職了5個人, 影響了生產，分數不及格, 于是找原因，加快招聘進度，不要因為自己的工作影響了公司整體戰略目標的實現” -于寶新，東莞華潤水泥有限公司人事部經理第13頁/共16頁15 “行業不同，發展戰略、市場、生產工藝不同, 經營過程中面對的問題和所關的問題不同, 因此對平衡記分卡的指標選擇不同，選擇的指標一定要是在生產、銷售和日常管理實踐中得來的，最能反映公司整體戰略執行情況和績效表現，最具代表性的，要可量化，具可操作性。”-王寧華，東莞華潤水泥有限公司副總經理“關于量化指標的標準，這些指標是否能夠量化？以及如何去量化？什么樣的狀態算80分，怎么算100分，分數是否合理，與之參照的數據是跟經驗數據比、預算比，還是跟去年同期數據比，這些都是需要仔細斟酌的事情。如在降低營運成本目標下其中一個績效指標-噸水泥電耗，目前我們的噸水泥電耗由于每月產量、運轉率不同，有高有低，行業也沒有現成的標準，從33.14度到40度都有，問題出來了，就粉磨綜合電耗指標而言，如何確立這100分，50