1、六十分鐘營銷術揭開成功網絡營銷組織的奧秘戴喬治 (Georges Desvaux); 彭顯倫 (Jacques Penhirin)電子商務正一步步從新生事物發展到常規做法。 要想保證長久成功，營銷職能必須轉型， 成為反應快捷、重點突出的組織，利用多渠道資產，產生一流的客戶體驗。成功的電子 商務之所以成功，是因為它們有一套獨特的方法，如獨特的營銷結構、流程和技能等。 因此要想實現電子商務領域的成功，必須：確定網絡化、以客戶為中心的組織架構* 根據客戶周期規劃營銷組織，把獲取和保留客戶二項活動分開；* 指派市場細分和客戶周期經理，管理不同細分市場的轉化和客戶忠誠；* 組建獨立的電子商務業務，并下設

2、網絡營銷單位，其人員作為聯絡員和其它渠道協調 根據客戶投資回報率，實施六十分鐘營銷活動* 如沒有數據衡量投資客戶層面的投資回報率，則利用客戶獲取成本和利潤率率等替代 因素確定回報率* 確定明確的優先順序，用正式的標準衡量成功，對表現不佳的業務快刀斬亂麻地予以清除* 采用“快速推廣”法開展營銷活動，跳過產品上市前的測試，在后期才作必要的調整 培養新的營銷技能* 組建一支專業的團隊，并靈活掌握人才遴選標準和人才招聘渠道* 招聘遵循“自下而上”順序，而不是首先就招聘高層職位人員*保證首席營銷官(CMO站在客戶立場，保證客戶是公司一切決策的核心依據近日，商業報刊一直連篇累牘地報道網絡公司的失敗。盡管在

3、網絡業的大浪淘沙中不乏 被淘汰者，但有一類網絡業的成功企業正在悄無聲息地崛起。它們既包括純粹的網絡公司，也包括傳統公司麾下的電子商務業務單位；既有 B2C型業務，也包括B2B業務。它們究竟有什么不同之處？有什么可供借鑒之處？過去幾個月內，麥肯錫公司和哈佛大學商學院的 Tom Eisenmann和John Deighton教授 合作， 從領先的 300家北美網站中精心挑選出了 65 家電子商務企業， 對其高級營銷主管 展開了調查。我們使用的衡量指標包括銷售量、利潤率、 Media Metrix 提供的訪問量數 據，還有外部網站排名等。最后，我們通過 30 多次深入訪談，對業績成功者和業績不佳 者

4、進行了對比，剔除了其間的差異性因素，然后對以上結果進行了分析。盡管我們所調查的公司大部分都有很好的業務模型，成功者和失敗者之間的業績卻有天 壤之別。電子商務之所以成功(或預期成功)，是因為它們有一套獨特的方法，如獨特 的營銷結構、流程和技能等。這些提升業績的要素包括：* 運用網絡化、以客戶為中心的組織架構，并指派客戶周期經理，以便組織的重點更突 出，更有利于營銷投資；* 在業務長期戰略上立意高遠，但是也要保持較短的營銷周期，并根據客戶層面的投資 回報率，優化營銷活動（有時每小時都有更新）。* 設立首席營銷官一職，在所有的營銷決策中以客戶角度，保護客戶利益，首席營銷官 所參與的決策包括合作伙伴的

5、選擇和合作談判，他還要負責盡快組建一支專業化的網絡 營銷隊伍 具備以上所有因素，在電子商務中的成功就指日可待了。但是，要想正確運用上述方法， 還得換個全新角度審視你的組織建立網絡化、以客戶為中心的組織大部分成功的企業以客戶“生命周期”為依據，組織自己的營銷職能。它們不是純粹在 獲取客戶上做文章，而下工夫發展與客戶更深層的關系（參見圖表一）。另外，成功的 公司把客戶的獲取和客戶的維持活動截然分開。力求用最低的成本獲取客戶，爭取到高 利潤客戶，另外他們還需發揮自己的品牌經驗，并對媒介和信息傳遞的決策進行評估。 而維持客戶的團隊則爭取客戶的回頭率，增加客戶購買次數和返購率，借此延長客戶生 命周期。在

6、客戶維持方面做得比較成功的企業甚至更進一步，設置市場細分和客戶周期 經理，共同負責各細分市場客戶的轉化和維持。而在業績不佳的電子商務企業，在獲取和維持客戶上卻沒有明確的組織劃分。他們以渠 道而非客戶為中心，根據使用媒體的不同，把組織分為網上和網下團隊。結果，在客戶 獲取上就不得不付出高昂的代價，總結起來，這是因為他們成功者那樣，使用成本最低 的工具去獲取客戶，所以不能持續地優化營銷費用方案。另外他們也不能有效評估獲取 和客戶維持客戶的總費用。客戶周期管理網絡營銷的成功企業能夠了解其客戶群所包括的各個細分客戶，并區別對待，針對性地 開展營銷活動，刺激他們的消費，另外他們能有效管理客戶從第一次使用

7、到成為忠誠客 戶的轉化。因此，成功者更有可能抓住網絡提供的新機遇，如提供個性化產品和服務， 這樣能進一步改善客戶關系。 在我們的調查中， 57%的成功者能根據客戶資料發展個性化 產品和服務，而在業績不佳的企業，只有 14%能夠做到這點（參見圖表二）。成功企業還 積極通過跨功能的客戶周期經理，監督客戶的購買行為，了解哪些客戶消費支出較多或 較少，哪些可能在客戶消費周期中上升或下降。這種通過組織方式實現的區分更有可能 提高業績。例如，一家純網絡公司將客戶分成五類： 1）訪問者，2）動手者，即索取信息者， 3）第一次采 購者，4）經常采購者，5）高價值的采購者。這家年輕的公司有著較長遠的預見力， 它

8、設置“細 分市場經理”專職，處理公司和高價值購買者的關系，另外還安排了“客戶周期經理”一職， 負責管理客戶周期中處于上升階段的細分客戶群， 形成更有盈利性的客戶關系。 隨著公司的 成長，其它細分客戶群也會壯大起來，此時可為其配備新的管理者。協作式的多渠道營銷 因為大部分公司在多渠道環境下運作，以客戶為中心進行組織設置變得頗為復雜。很多 公司在苦苦尋找一種合適可靠的組織模式，而傳統的方法（各渠道涇渭分明，或者合為 一體）不一定能夠滿足電子商務的要求。我們發現，成功的企業采用協作式模型，建立獨立的電子商務業務，下設自己的營銷單 位，其成員的主要職能是和其它渠道聯絡協調。例如 , 在 S 公司，客戶

9、獲取 團隊和網下營銷部門協作，評估網上客戶獲取活動的效果。當然，不是所有被調查公司 都在做一模一樣的工作，但是有四大成功要素是互通的。總體上說，成功的企業：* 針對網上業務設置網絡營銷組織，和網下營銷團隊分開* 有一支網絡營銷團隊，其成員大多從外部聘請* 在網絡營銷職能內有一支專門的小組，充當聯絡者，和管理網下渠道的管理者聯絡協 調，借助明確的工作流程和經常性的溝通計劃，保證各渠道知識共享；* 鼓勵跨渠道溝通的有效流程、激勵方案（如向傳統商店人員和營銷者提供網絡期權） 和文化模式（通過文化活動來強化）。JCPe nney公司利用上述方法，一方面成功地發揮了網下資產的作用，另一方面又能快速 推進

10、網上業務。該公司創建了一個獨立的網絡組織（包括網絡營銷），并通過數據庫、 信息系統和物流系統的共享，保證了網上業務和傳統業務的協作。通過這一方法，網上 業務聯絡人員一旦發現某些商品流動快（或慢），就可以即使通知傳統業務。而傳統銷 售渠道則可以相應調整自己的促銷產品。當然，這種網絡化、以客戶為中心的組織乍一看來，似有復雜遲緩之嫌，但根據我們的 研究，情況恰恰相反：因為這種模式把重點集中到一處，營銷者反倒可以撥開復雜性的 迷霧，行動比以往更快捷，效率比以往更高。以客戶回報率為依據實施六十分鐘營銷活動“投資回報率”的概念一直是衡量直接營銷中資源配置的重要指標。我們研究的成功企 業也運用投資回報率的概

11、念，組織促銷活動，但是它們的促銷程序的規范性和速度都大 有不同。根據程序規范和速度的差異，它們還對促銷方案進行了調整。成功的企業如果無法獲取衡量客戶投資回報率的數據，則采用高質量的替代因素。為發 現利潤最高的客戶，高段位 （high quartile） 企業的首席營銷官更傾向于使用獲取客戶成 本（39%）、利潤率（ 26%）指標，而在低段位 （low quartile） 企業，相應的比例只有 17% 和 10%。為了選擇并優化投資業務， 88%的高段位企業運用正規的評估標準或評估流程， 而做到這一點的低段位企業只有 40%。與此類似， 92%的成功企業用正規的評估流程結束 失敗的業務，而只有一

12、半的低段位企業做到這樣。 成功的網絡營銷組織還跟蹤跨功能工作績效。 例如， S 運用一系列定量或定性 指標，如電話中心指標、點擊率數據、網上產品展示區的直接反饋、專題小組研究分析、 銷售商和第三方評估等，追蹤和客戶服務緊密相聯的客戶體驗質量。一旦識別了最佳指標，成功者的程序規范性和速度就會有顯著不同，事實上這也是它們 作為成功者的關鍵所在：它們有明確的優先順序，能夠毫不留情地、快刀斬亂麻地清除 績效不佳的業務，保證營銷者能夠按照“以客戶為中心”（而不是以技術為中心）的原 則進行有效的革新流程管理。例如，某禮品網站的革新周期為一個季度，其間該網站的營銷團隊產生近 30 個創意，并 最終篩選，留下

13、 10個可能的創意。然后高層管理人員在每周例會上評估這10 個方案，并指派專門小組制定商業計劃，并尋找合作伙伴。通常情況下，從創意的產生到禮品在 網站上的推出只間隔 3 個月。在下一個主要銷售周期（如母親節）該公司還評估各產品 的績效，快速清除不成功的業務。很多企業推行“快速推廣”方法，開展促銷活動，繞開費時的上市前測試，而在項目啟 動后進行必要的調整。一般而言，成功企業的產品周期比業績不佳企業短很多，但有些 公司甚至更進一步，把上述方法發揮到更高境界：它們建立了專門組織，以小時為單位， 追蹤實際結果，并迅速作出回應。例如，S按照客戶的直接反饋、電話中心接 聽量和客戶整體盈利狀況，一天之內就可

14、以多次調整其促銷活動。另外該公司還根據訪 問量、促銷效果，以天為單位對銷售商進行管理，每周調整自己的營銷預算。培養新的營銷技能組合電子商務的成功對營銷技能有獨特的要求，如利用網絡即時提供反饋、形成客戶密切關 系方面的獨特能力。同時，我們也需知道，網絡營銷是個全新的領域，加上人才的爭奪 本來就很激烈，所以找到有經驗的網絡營銷人才實屬不易。在組織建設方面，成功者的方法是快速、成功地建立營銷團隊，該團隊以客戶為中心， 并具備在網絡領域成功所需的技能組合。首先，它應該比其它企業更靈活。它們根據人才資源的動態調整自己的組織架構，在團 隊逐漸充實的過程中，它們經常對人員角色和架構進行調整。例如某公司發覺“

15、超級首 席營銷官”可遇而不可求，就沒有坐等，而是聘請了兩位技能和責任互補的營銷總監， 形成比較緊密的團隊。成功的企業不會一開始就招聘高層職位，而是采用“由下而上” 的方法，這樣能夠快速形成自己的人才庫，迅速實現競爭優勢。這種靈活性還體現在另外一方面，即靈活掌握在哪里可以找到團隊所需的技能，比如他 們吸引的人才可以沒有網絡企業經驗，但有過以客戶為導向（客戶數據推動業務）的行 業從業經驗。例如，他們可以到航空公司、雜志社、信用卡供應商和電信公司尋找客戶 關系管理的專才，不一定非得拘泥于傳統營銷人士的圈子。再者， 相對于我們觀察的其它企業而言， 在成功企業中首席營銷官扮演著更重要的角色。 他們站在客戶的立場，保證客戶真正是一切業務決策的關鍵。這些首席營銷官能夠主動 影響很多決策，如信息技術的優先事項、潛在合作伙伴、衡量合作伙伴績效的關鍵指標， 而不是把這些決策交由信息技術或者業