1、動車組”的文化啟示中國鐵路第六次提速令人注目， 19 對“動車組”列車， 最高時速可達(dá)每小時 250 公里以上。它并非將動力裝置都集 中在機(jī)車上，而是分散安裝在每節(jié)車廂上，是“全動力”火 車。整個“動車組” 列車牽引力大， 編組靈活， 制動效率高， 且調(diào)速性能好，即使其中一節(jié)牽引動力發(fā)生故障，對全列車 的牽引指標(biāo)影響也不大。如果將“全動力”思想引入企業(yè)， 中國管理的現(xiàn)代化也會盡快實現(xiàn)。過去，我們一直認(rèn)為“火車跑得快，全靠車頭帶” ，而 “動車組”的出現(xiàn)，給我們以啟示。企業(yè)要“提速” ，關(guān)鍵要找到動力源。傳統(tǒng)企業(yè)動力源 單一，領(lǐng)導(dǎo)高度集權(quán)、事必躬親，員工只有被動服從。 “好 的領(lǐng)導(dǎo)” 確實帶動企

2、業(yè)向前發(fā)展， 群眾也樂意跟著跑， 而“差 的領(lǐng)導(dǎo)”使發(fā)展受阻，人心渙散。 “弱火車頭”帶出“慢企 業(yè)”。這就是我們說的企業(yè)管理的“火車頭文化” 。 現(xiàn)代企 業(yè)的發(fā)展，更多的是尋求一種動力的轉(zhuǎn)換和傳遞讓企業(yè) 每位員工都成為企業(yè)發(fā)展的動力源，形成“全動力文化” 。、傳統(tǒng) “火車頭文化”特征傳統(tǒng)“火車頭文化”是層級或官僚體制下產(chǎn)生的文化形 式，主要倡導(dǎo)安全、穩(wěn)定和秩序，企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵動力在于 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和上級主管部門。在這種文化狀態(tài)下，企業(yè)管理主 要采取集權(quán)管理模式，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格主要表現(xiàn)為事務(wù)型，企業(yè)的 動力源在老板一個人或班子成員。管理模式主要表現(xiàn)為集權(quán)、一言堂。在這種模式下，企 業(yè)一方面具有完善的信息

3、和控制系統(tǒng)，清晰的決策制定機(jī)制， 標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)則和程序，在相對穩(wěn)定的環(huán)境中，能夠協(xié)調(diào)、整 合任務(wù)和職能，并通過信息管理達(dá)到穩(wěn)定均衡發(fā)展的目的。 另一方面，這種集權(quán)形成的從最高管理到最低管理的直線權(quán) 職，容易造成管理內(nèi)向化、縱向梗堵化、基層圭寸閉化，無法 應(yīng)對多變的市場。特別是一些創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)， 打下一片江山后， 獨裁思想和武斷行為嚴(yán)重，聽不到他人意見，采納不了別人 的智慧，從而出現(xiàn)了“強(qiáng)勢老板與弱勢下屬”的畸形管理層 級關(guān)系，這是集權(quán)不當(dāng)?shù)牡湫捅憩F(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格主要表現(xiàn)為事務(wù)型、單邊決策。很多企業(yè)老總 管的面寬且廣，事無巨細(xì)，難以集中精力抓經(jīng)營、抓管理、 抓決策。事務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，使企業(yè)的決策權(quán)、指揮

4、權(quán)、監(jiān) 督權(quán)集于領(lǐng)導(dǎo)一身，領(lǐng)導(dǎo)單邊決策，明確告訴下屬該干什么、 怎么干以及何時何地去干，用自己的標(biāo)準(zhǔn)去衡量和要求下屬。 而員工好比掛在火車頭后的許多沒有動力裝置的客車車廂，工作缺乏積極性、主動性。領(lǐng)導(dǎo)成了 “救火隊員”，事無大小全部由中層管理人員“踢”到領(lǐng)導(dǎo)層來解決。企業(yè)價值以領(lǐng)導(dǎo)的個體價值為核心。 傳統(tǒng)“火車頭文化” 倡導(dǎo)的企業(yè)價值，主要以領(lǐng)導(dǎo)的個人價值取向為核心。根據(jù) 捷盟的“企業(yè)生命周期關(guān)鍵因素模型”理論，每一個企業(yè)在 發(fā)展過程中，都要經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)、成長、成功三個階段，在關(guān)鍵 人物、管理機(jī)制、企業(yè)文化三個成功因素中，企業(yè)文化在創(chuàng) 業(yè)階段就開始積淀，因此每個企業(yè)都有其獨特的文化。這種 文化首先

5、來自創(chuàng)業(yè)者的個人文化，即他的價值觀、思維模式 與行為方式，或來自個人文化與環(huán)境的結(jié)合。創(chuàng)業(yè)是一個相對的概念， 企業(yè)要發(fā)展，總是不斷在創(chuàng)業(yè)。 每一階段的領(lǐng)導(dǎo)者，都必有其獨特的文化，它是用來指導(dǎo)和 約束員工的成文或不成文的行為規(guī)范，并有意識或無意識地 對企業(yè)員工進(jìn)行灌輸， 使之融入企業(yè)管理行為中。 久而久之， 逐漸形成了以企業(yè)家個體價值為核心的價值觀、道德觀。如 果領(lǐng)導(dǎo)者個人的價值觀不能移植為企業(yè)價值觀，不能體現(xiàn)在 管理機(jī)制中，就需要解決好文化改造的問題，否則就不能進(jìn) 入“成功階段”。當(dāng)這些創(chuàng)業(yè)企業(yè)經(jīng)歷風(fēng)雨、逐漸成長后，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 者還一味秉承個人的信念，像火車頭一樣拼命拉著員工向前 沖，而員工

6、只是被動、消極地被拽著往前跑，企業(yè)發(fā)展能“提 速”嗎？能人文化造就不了世界級的大企業(yè)。二、“火車頭文化”向“全動力文化”轉(zhuǎn)型勢在必行傳統(tǒng)“火車頭文化” ，好比溫水煮青蛙：企業(yè)前年銷量1000 萬元，行業(yè)老大；去年銷量 500 萬元，湊合，還能吃飽 飯；今年銷量 200 萬元了，員工勒緊褲腰帶 ,少就少點吧，反 正我也快退休了。老板累得半死不活，員工落個逍遙自在， 長此以往，企業(yè)就壽終正寢了。發(fā)展動力源總維系在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人身上， “一廂情愿”是 成全不了企業(yè)基業(yè)常青的。 因此迫切需要打造 “全動力文化” ， 讓每個員工都成為企業(yè)發(fā)展的“動力車廂” 。“全動力文化”采用靈活自主的管理方式，為員工營造

7、 一個仁愛的工作環(huán)境，使員工的工作滿意度和心理健康水平 都很高。企業(yè)鼓勵員工發(fā)揮個人才能，管理過程中提倡員工 參與、開放式溝通。重視調(diào)動所有員工的工作積極性和主動 性，著力培養(yǎng)員工的歸屬感和信任感。“火車頭文化”向“全動力文化”的轉(zhuǎn)變，不僅僅是幾 個簡單指標(biāo)的比較和修改，而是通過傳統(tǒng)與現(xiàn)代的對比，在 管理模式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、企業(yè)價值等各個方面尋找差距，是企 業(yè)全面整改的過程，也是企業(yè)全面提速的過程。必須實現(xiàn)三個轉(zhuǎn)變：一是管理模式由集權(quán)管理向價值觀 管理轉(zhuǎn)變；二是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格由事務(wù)型向愿景規(guī)劃型轉(zhuǎn)變；三是 企業(yè)價值觀由領(lǐng)導(dǎo)的個體價值向員工共享價值轉(zhuǎn)變。“火車頭文化”向“全動力文化”轉(zhuǎn)變管理模式由集權(quán)管理

8、向價值觀管理轉(zhuǎn)變。要讓每位員工 都成為企業(yè)發(fā)展的動力源，需要創(chuàng)建一種新的管理模式，支 持和鼓勵全體員工，通過實現(xiàn)個人價值，最大限度地發(fā)揮自 己的生產(chǎn)力和創(chuàng)造力。這種管理模式就是價值觀管理，即打 破員工原有的認(rèn)知結(jié)構(gòu)，培養(yǎng)公共的情感走向，在企業(yè)內(nèi)部 形成共享價值觀，以人的全面發(fā)展為核心，以個人自我管理 為基礎(chǔ)，以企業(yè)共同愿景為引導(dǎo)，并創(chuàng)造適應(yīng)環(huán)境條件的一 整套管理模式。價值觀管理要求理解人、尊重人，充分發(fā)揮人的主動性 和積極性；運用行為科學(xué)，重塑人際關(guān)系；增加人才資本， 提高勞動力質(zhì)量；改善勞動管理，充分利用勞動力資源；推 行民主管理，提高勞動者參與意識等。價值觀管理充分發(fā)揮 了企業(yè)文化的工具性

9、和價值性，通過文化影響，作用于流程、制度，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部價值觀的共享，最終轉(zhuǎn)化成員工自 覺執(zhí)行力。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格由事務(wù)型向愿景規(guī)劃型轉(zhuǎn)變。“全動力文化”下的一個根本性變化，就是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的轉(zhuǎn)變。領(lǐng)導(dǎo)人定戰(zhàn)略、 觀全局、謀發(fā)展，設(shè)計一個現(xiàn)實的、可信的、誘人的前景目 標(biāo)，并向員工清晰明確地指出，這種目標(biāo)建立在當(dāng)前條件基 礎(chǔ)上，員工經(jīng)過努力就會實現(xiàn)， 這就是愿景規(guī)劃型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。企業(yè)確立愿景后，領(lǐng)導(dǎo)者還必須具備三種品質(zhì)：一是向 他人解釋愿景的能力，使愿景清晰明確，并通過口頭和書面 溝通，使員工知道要達(dá)到什么樣的目標(biāo)和需要采取什么行動； 二是通過行動表達(dá)愿景的能力，領(lǐng)導(dǎo)者不斷通過實踐向員工 傳遞并強(qiáng)化愿景；三

10、是隨著時間的演變，推進(jìn)企業(yè)理念的轉(zhuǎn) 化，領(lǐng)導(dǎo)要擁有靈活健全的策略觀念、 價值主張和商業(yè)模式。企業(yè)價值觀由領(lǐng)導(dǎo)的個體價值向員工共享價值轉(zhuǎn)變。有 遠(yuǎn)見的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)懂得，要獲得持久的成功，必須將自己的個 人信念、價值觀轉(zhuǎn)變成廣大員工普遍認(rèn)同、自覺實踐的共享 價值。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)退休或更換工作時，這種共享價值仍然保留在 企業(yè)中。“全動力文化”所倡導(dǎo)的共享價值，明確了員工在企業(yè) 工作流程中處理問題的判斷依據(jù)，并逐漸固化下來，轉(zhuǎn)變成 員工的工作習(xí)慣，使得企業(yè)員工在復(fù)雜的情形下，依然能夠 遵循企業(yè)價值觀從容處理問題。世界最大的藥品公司 Merck 有限公司的老總裁喬治 W 默克，在闡明企業(yè) 的核心價值觀念時說： “制

11、造藥品是為了人們的生命，而不 是利潤。記住這一點，利潤就會滾滾而來。 ”這個信念至今 還是該公司經(jīng)營管理的指南。麥當(dāng)勞創(chuàng)始人雷克羅克在創(chuàng)業(yè)之初就設(shè)置了四項經(jīng)營信條：品質(zhì)、服務(wù)、清潔、物有所值。諾基亞堅持“顧客滿意，尊重人，成就感，不斷學(xué)習(xí)”的價 值觀。這些企業(yè)通過共同價值觀的塑造，為經(jīng)營管理掃清了 障礙，贏得了持久的競爭優(yōu)勢。三、塑造“全動力文化”“全動力文化”的核心是以人為本。要塑造以人為本的 文化需要系統(tǒng)建設(shè)。文化是內(nèi)生的，是不能移植的。企業(yè)文 化建設(shè)的過程也是企業(yè)文化生長的過程。要塑造全新的“全 動力文化”，需要從“內(nèi)化于心、滲透于制、外化于行、顯 化于物”等四個環(huán)節(jié)，真正激發(fā)每個員工的

12、動力，使每個員 工都成為快速列車上的“動力車箱”。從內(nèi)化于心開始。企業(yè)要塑造“全動力文化”，首先要轉(zhuǎn)變員工的思想觀念，使他們真正接受新文化的價值觀和經(jīng) 營管理理念；其次要求員工在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的示范、帶動下，在 提升管理工作、完善制度體系的基礎(chǔ)上提升自我，吸收新文 化的精華，指導(dǎo)自己的工作行為，提高個人工作質(zhì)量和效率， 促進(jìn)企業(yè)整體管理水平上臺階和綜合競爭能力的增強(qiáng)。從精 神出發(fā)，經(jīng)過實踐，再回到精神，一個個回合，不斷反復(fù)、 螺旋式上升，企業(yè)文化才能真正實現(xiàn)成功落地。要進(jìn)入企業(yè)的制度中。“全動力文化”的核心，是在企 業(yè)培養(yǎng)一種共享價值觀，這種培育，并不是我們通常認(rèn)為的 短時期高壓灌輸，而是一種長期的

13、、制度性的、融入企業(yè)各 項工作環(huán)節(jié)中的常態(tài)工作。要將以人為本的理念轉(zhuǎn)化成員工 的思想意識，轉(zhuǎn)化成員工“條件反射”的行為；要從尊重個 體能力差別入手，在尊重員工人格的基礎(chǔ)上，體現(xiàn)個體價值 的差異、能力與貢獻(xiàn)的差異以及實現(xiàn)回報的差異。要體現(xiàn)在員工的行為中。“外化于行”既是“全動力文 化”建設(shè)的切入點也是目的之一。要通過員工深層的價值觀 認(rèn)同，使員工行為由“他律”轉(zhuǎn)向“自律”，使企業(yè)文化的內(nèi)在精神體現(xiàn)于員工的肢體和語言，讓精神化為血肉，理念 化為行為，最終達(dá)成理念、制度、行為三個層次的內(nèi)在統(tǒng)一。“全動力文化”建設(shè)需要從員工細(xì)微的行為入手，通過改變 員工受傳統(tǒng)“火車頭文化”影響下的不良習(xí)慣，從非職業(yè)化 行為向職業(yè)化行為轉(zhuǎn)變，使管理者、員工都成為“職業(yè)選手” 要顯化于物。“顯化于物”是物質(zhì)文化宣貫的手段，主 要是通過企業(yè)產(chǎn)品、技術(shù)工藝及設(shè)備、辦公環(huán)境等，營造一 種