1、績效溝通；六、績效反饋；七、結果運用;如果沒有戰略作為基礎，績效管理就沒有了依托，的是什么？是戰略，是幫助企業分解并落實企業的戰略目標, 這個圖可以說明這個問題：就無法發揮它的綜合效用。企業實施績效管理的目這是績效管理最終要致力達成的目標。下面績效管理體系的評價模型如何知道你的 企業所實施的績效管理體系是否有效，該從哪些方面對績效管理做出評價？筆者結合工 作的實際和對理論的思考，從八個緯度對這個問題做了一些思考，提出評價績效管理體系有效性的模型。 這八個緯度是：一、戰略目標；二、角色分工；三、管理流程；四、工具表格；五、績效溝通；六、績效 反饋；七、結果運用；八、診斷提高。目前，很多企業都認識

2、到了績效管理的重要性，并建立了績效管理體系。由于企業的規模大小、發展 水平、行業性質、企業管理人的素質能力水平的不同，各個企業的績效管理體系存在很大差異，有的以績 效考核為主，主要強調對 員工的考核評價，主要解決工資發放的問題，有的以績效改進為主，希望通過績 效管理體系來改進經理、員工和組織的績效，有的則把二者有效地結合起來，既改善績效，又評價績效， 并將評價的結果運用到諸如調整工資、加薪、晉升、降職等人事決策當中。可以說，有多少家企業就有多 少種績效管理體系。那么，在眾多的績效管理體系中，哪一家是最好的呢？有沒有可供遵循的評價標準呢？這里，筆者試 著對這個問題做出回答，希望能通過建立一個對績

3、效管理體系進行評價的模型，幫助企業建立更加有效的 績效管理體系。筆者認為，如果想對一個企業的績效管理體系做出有效性的評價，必須從以下八個緯度進行：一、戰 略目標；二、角色分工；三、管理流程；四、工具表格；五、八、診斷提高。評價緯度一；戰略目標戰略目標是績效管理實踐的出發點和落腳點，首先制定戰略目標，并把戰略目標分解到年度，形成年 度經營計劃，然后再通過績效管理的目標分解工具（SMARTSMART原則），分解落實到部門，形成部門績效目標，進而落實到具體辦事的員工，形成員工的關鍵績效指標（KPIKPI）。所以，考察一個企業的績效管理體系是否有效的第一個標準是看該企業的戰略目標是否清晰明確，是否已經

4、被企業管理層所熟知，是否已經 得到分解。評價緯度二：角色分工通常，那些沒有做好績效管理的企業都沒有把員工在績效管理中的角色分工做好，因此導致了執行變 形，流于形式。所以，我們把角色分工作為第二個評價的緯度。經驗表明，通常，上至企業老總，下至普通員工，他們通常不太清楚自己在績效管理中的職責，不知 道自己該做些什么，該怎么做。因此，很多管理者和員工在績效管理中，往往表現得比較被動，經常需要 人力資源部門催促，甚至經常需要企業老總出面協調。做任何一項工作，首先都要一個科學合理的分工，然后根據分工制定細化的工作細則，只有這樣，工 作才可能被理解得好，做得好。那么，在績效管理中，什么樣的分工才是有效的呢

5、？通常，我們可以把一 圖1 1績效管理在戰略實施中的作用個企業績效管理中管理者和員工的角色分成四個層次，分別是企業老總、HRHR 經理、直線經理和員工。1 1、企業老總：角色分工是績效管理的支持者和推動者。細化的工作細則有： 在績效管理實施動員 會上發表講話，給績效管理的實施制造聲勢；主持制定符合企業實際的績效管理方案；主持企業管理 者績效管理培訓會；主持企業管理者對企業的績效管理方案的研討會，澄清認識，消除誤解；主持績 效管理協調會，使績效管理不斷向深入開展；對副總一級管理者進行績效溝通和考核；主持修訂新的 績效管理制度，使績效管理體系不斷得到改進。2 2、HRHR經理：角色分工是績效管理的

6、組織者和咨詢專家。細化的工作細則有：研究績效管理理論, 并向企業管理層進行推銷，在企業內部進行宣傳，使績效管理的理論、方法和技巧被廣大員工認識、理解 和接受；組織管理者參加有關績效管理的培訓和研討，使管理者的績效管理技能得到提高；組織制定 符合企業現狀的績效管理制度和工具表格；組織直線經理為員工制定績效目標；督促直線經理與員工 進行績效溝通；督促直線經理建立員工業績檔案；組織直線經理進行績效考核和反饋；組織直線經 理幫助員工制定績效改進計劃；組織直線經理進行績效管理滿意度調查；對績效管理體系進行診斷并 向企業老總匯報；(11)(11)對績效管理制度進行修訂。3 3、直線經理：角色分工是績效管理

7、執行者和反饋者，執行企業的績效管理制度，并將執行過程中遇 到的問題反饋給人力資源部。細化的工作細則有：認真閱讀理解企業的績效管理制度；為員工修訂職 位說明書，使之符合當前實際；與員工進行績效溝通，制定員工的關鍵績效指標；與員工保持持續不 斷的績效溝通， 對員工進行績效輔導； 記錄員工的績效， 并建立員工業績檔案； 考核員工的業績表現； 將績效考核結果反饋給員工；對員工進行績效滿意度調查；幫助員工制定績效改進計劃；將執行 過程中遇到的問題反饋給人力資源部門。4 4、員工：角色分工是績效管理的主人(OwnerOwner),擁有并產生績效。細化的工作細則有：認真學習企業的績效管理制度；與經理一起制定

8、關鍵績效指標；與經理保持持續的績效溝通，向經理尋求資源 支持和幫助；記錄自己的績效表現，并向經理進行反饋；在經理的幫助下，分析自己在績效周期的表 現，并制定績效改進計劃。評價緯度三：管理流程很多企業的績效管理體系往往只注重績效考核這一個環節,沒有上升到流程的高度來看待績效,所以 經常只是做一些表面的工作,給人留下形式主義的印象。我們如果要判斷一個績效管理體系是否有效,就 一定要從它的流程的完善程度入手, 只有具備了完善的績效管理流程, 績效管理體系才可能會有效, 否則, 有效性無從談起。 那么, 一個有效的績效管理體系應具備哪些流程呢？我們可以用 PDCAPDCA 循環來說明這個 問題。 PD

9、CAPDCA 循環是由美國質量管理專家戴明提出來的, 所以又稱為 “戴明環”。 PDCAPDCA 的含義是： P P(PlanPlan) 計劃，D D ( DoDo)實施，C C (CheckCheck)檢查， A A (ActionAction )行動，對總結檢查的結果進行處 理,成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化,失敗的教訓加以總結,未解決的問題放到下一個PDCAPDCA 循環里。以上四個過程不是運行一次就結束,而是周而復始地進行,一個循環完了,解決一些問題,未解決 的問題進入下一個循環,實現階梯式螺旋上升。 PCDAPCDA 循環實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的 工作程序,對績

10、效管理尤其適用。下面是績效管理的 PDCAPDCA 循環圖。績效管理制定績效計劃（ P P） 績效診斷與提高（ A A） 績效溝通與輔導（ D D） 績效考核與反饋（ C C）D D ），保證績效管理過程的有效性；C C）,對前一績效周期的成果進行檢驗;D D），總結提高并進入下一循環。圖 2 2 績效管理 PDCAPDCA 循環圖從上圖可以看出，一個有效的績效管理體系應具備以下四個大的流程：1.1. 制定績效計劃（P P）,確定關鍵績效指標（KPKPI I）;2.2. 績效溝通與輔導（3.3. 績效考核與反饋（4.4. 績效診斷與提高（評價緯度四：工具表格流程制定好了，并不能保證它能被執行得

11、好，要想被執行得好，人力資源部門還要為直線經理設計簡 單實用的工具表格，作為績效管理過程的控制工具加以使用。通常，一個完善的員工績效管理體系中應至 少包括以下幾個表格：1 1 、員工關鍵績效指標管理卡，用來幫助經理為員工確立員工績效指標。注意，是管理卡，而不 是考核卡，不是到最后才拿出來，而是在績效溝通與輔導的溝通中需要經常使用的，員工要經?？?，以便 于明白自己的工作目標， 經理也要經常看， 以便于準確地知道員工的績效是否在預定的軌道上運行。 所以， 是否經常使用，也要成為評價績效管理體系是否有效的重要特征加以重視。2 2、員工業績檔案記錄卡，用來幫助直線經理記錄員工的業績表現并建立業績檔案。

12、建立員工業 績檔案，主要是為了保證經理對員工所做出的績效評價是基于事實而不是想象，保證經理和員工進行績效 反饋的時候 沒有意外”（NoNo surprisesurprise），這對于保證績效評價公平與公正是相當重要的。3 3、員工績效反饋卡，用來幫助直線經理對員工進行績效反饋。直線經理對員工績效反饋的時候 不是泛泛而談， 而應基于員工的關鍵績效指標來談， 因此， 直線經理要憑借績效反饋卡來記錄溝通的過程， 形成績效反饋記錄，為下一步幫助員工制定績效改進計劃打下基礎。4 4、員工績效改進計劃，用來幫助直線經理為員工制定績效改進計劃。績效面談結束的時候，直 線經理應針對員工在前一績效周期內表現出來

13、的不足，提出建設性的建議，并與員工一起制定績效改進計 劃，放在下一績效周期內加以改進。5 5、員工績效申訴表，用來幫助員工對自己在考核評價中所遭遇的不公正待遇進行申訴，以保證 績效管理制度的嚴肅性。6 6、績效管理滿意度調查表，用來幫助企業對所實施的績效管理制度以及直線經理在執行績效制度時的表現進行調查，使企業與直線經理也能不斷做出合適的調整，使績效管理制度得到改進和提高。評價緯度五：績效溝通實際上，績效管理的過程就是一個經理和員工就績效問題進行充分溝通并達成一致理解的過程。在這 個過程中，經理要與員工一起確立目標，一起清除障礙，一起完成并超越目標，而要做到這一切，績效溝 通必須做好。*須有一

14、個完善職責體系做保障。行診斷，并使之不斷得到提高!沁園春雪北國風光，千里冰里雪飄。所以，我們來對一個企業的績效管理體系進行評價的時候，不能僅僅看它的硬件是否具備，更要看軟 件，比如績效溝通的環境是否良好，績效溝通的渠道是否順暢，績效溝通的習慣是否已經建立，等等。評價緯度六：績效反饋這里的績效反饋主要是績效評價結束后對評價結果的反饋，通常很多企業這項工作開展得不好，要么 不反饋，要么只是簡單地簽字交差，沒有中間的過程。這既是對企業績效管理的制度的忽視，也是對員工 的不負責。一個階段的績效評價結束后，直線經理一定要將評價結果通過面談的方式告訴員工，與員工就 評價結果達成一致理解，并真誠地指出員工存

15、在的不足，提出建設性的改進意見，如果企業沒有做這項工 作，我們就不能認為這個企業的績效管理體系是有效的！評價緯度七：結果運用通?？冃гu價與員工的獎懲是緊密相連的，如果評價結束了，企業沒有兌現當初的承諾，沒有對表現 優秀的員工進行激勵，那么優秀員工的積極性將受到打擊，同樣，如果評價結束后沒有對表現不好的員工 進行懲罰，那么也將對公司的管理環境造成不好的影響。所以，在績效評價結束后，企業一定要按照績效 制度的規定，對績效評價的結果進行運用，使績效制度朝良性循環方向發展。評價緯度八：診斷提高這里的診斷與提高是指企業對整個績效管理體系的診斷，一般每隔一年的時間，企業都要對績效管理 體系進行系統的診斷，從中發現存在的問題和不足，然后加以改進，使之不斷得到改善和提高，呈螺旋式 上升的態勢！以上筆者結合理論學習與工作的實踐，從八個緯度進行了闡述，提出了績效管理體系有效性評價的模 型，希望起到拋磚引玉的作用！核心提示: 績效管理是企業實現戰略目標的助推器，設計績效管理體系必須從企業的戰略目標開始。職責分工一直是很多企業在實施績效管理的時候沒有解決好的問題，而一個好的績效管理體系必績效管理