1、中小企業 ERP 應該是團面ERP 在中小企業的實施為何屢屢受挫 ?經過業界廣泛的溯根探源， 百家爭鳴之后， “中小企業 管理水平普遍不高，不夠規范 ;處于快速成長，存在復雜、多變需求，中小企業需要十分靈 活的軟件產品”漸成主流聲音，這種論調的支持者認為 :ERP 就應該像團面，想把它揉成方的， 它就是方的，想把它揉成圓，它就是圓的。 這種論點產生的焦點是中小企業 ERP 軟件 不夠靈活，無法 100%滿足企業的業務流程。 例如，采購單是 ERP 系統中設定應收賬款的結 算依據，即要求供應商在整個采購單送貨結束后結算賬款， 這也是目前企業普遍采用的實務 運作方式。但可能某些中小企業的采購人員就

2、會指出， 這樣的流程不夠靈活， 能否同時考慮 直接按發貨單結算。因為，中小企業常常需要緊急采購， 采購人員總是直接要求廠商先進貨， 而每次進貨對于企業來說相當于下了采購單， 能否在該種情況下先按照進貨單請款， 然后再 補采購單。乍聽之下，合情合理，但是按照這個邏輯來說，該企業就不再需要采購單，可以 直接拿進貨單當采購單。 這種情況下，企業的采購業務就失去了監督機制， 采購人員全權決 定:企業進什么貨 ?進多少 ?什么時候進 ?一方面，貨物入庫后，結算前是否就應該馬上補開采購單讓相應的主管確認 ?否則，可能等到結算時，主管還沒有實際的需求憑證（即采購單 ）了解采購各項目的具體情況，企業由此失去了

3、監控機制。另一方面， 即便決策者簽請款時，覺 察什么不妥時，貨物已經入庫，甚至使用了，已成既定事實，企業損失無可挽回了。 另 外一個典型的案例，即允許負庫存。現在多數ERP 軟件都提供了是否允許負庫存的參數選擇，但這是財務軟件需求下的產物，并不適應ERP 的應用。在企業僅僅運用財務軟件情況下，倉庫管理系統其實只是倉庫會計的做帳工具， 并不是真正用來管理倉庫物料的進出控制。 因此，倉庫電腦帳并不能實時反映真實的庫存數量， 而由于財務做帳永遠無法跟上倉庫實務 的進出速度，并有可能是出庫單據疊放在入庫單據之上， 財務做帳時先錄入了出庫單， 而后 再錄入進貨單。如此一來，負庫存在財務帳上是比較經常出現

4、的現象， 因此允許負庫存在財 務軟件應用下變得理所當然。但是在企業應用了 ERP 后，倉庫系統就應該要由倉管人員直 接控制，并要求真實準確地反映庫存的實際狀況， 否則，隨之的 MRP 運算結果就會是垃圾。 在 ERP 系統中，整個系統實施成功與否取決于倉庫數據的準確性。當企業決策層在 ERP 參 數中選擇了不允許負庫存， 但部分員工卻嚷嚷說這無法實現時， 通常情況下，只有兩種可能 : 一是企業對于庫存異動單據錄入崗位沒有明確， 或者相應的規章制度沒有定義好。 二是該員 工的心態沒有擺正。 就今天來看，許多中小企業 ERP 軟件在融入先進管理思想的前提 下，提供了非常靈活的自定義流程，滿足中小企

5、業復雜、多變的運用流程。但在 ERP 的應 用中，如果某單一業務流程企業已經選定了某個特定流程后， 絕不應該允許運作時仍然存在 多種自由的實現方式。 這就好比是ISO，企業推行ISO的本意，是希望企業運作依據既定的 流程執行，并將業務流程進行詳盡的記錄，以此提高企業各項業務的可追溯性與可改善性，ERP的出發點和此完全一致。因此，ERP絕不應該是團面，ERP應該是個多面體，有它既定的路線和規則，在此前提下，企業選擇最近、最有效率的一條路，實現資源的優化配置。ERP應用：企業的 人體工程學”盡管中小企業需要 十分靈活”的ERP軟件，從理論以及實際情況上來講，都不符合事物的客觀規律， 但其仍然大行其

6、道， 并在一定程度上影響了中 小企業 ERP 的成功實施。實際上，這有點類似這種情況 ：多年來坐習慣的椅子壞了，新買了 一把最新設計的，坐下去后不管怎么坐都覺著不舒服，歸其原因為該椅子不符合“人體工程學設計”。這種情況下，中小企業是否探究過， 之前的椅子就一定符合人體工學設計 ?是否因 為原來用了多年的椅子螺栓變松，變形了，而符合自己不正確的坐姿?可能新的坐椅才符合人體工學設計，只是因為之前的坐姿就不正確， 導致人體脊椎變形，是坐姿不適合人體工學。 許多中小企業領導者堅持認為， 多年來企業之所以高速發展， 就因為其管理流程雖然不夠規 范，但靈活、高效。但是否想過，隨著企業規模擴張，領導者的管理

7、半徑不斷擴大，其不規 范的管理流程和方式將給企業帶來極大的經營風險。可喜的是，更多企業領導者的管理已經越來越趨于理性。 許多企業都認為自身或多或少存在不規范、 效率不夠、 資源協同不 足的缺點，ERP的目的是幫助企業提高效率，提高企業競爭能力，不再為ERP而ERP。從這個角度上看，企業的 ERP 應用過程，實際上是一個企業 “人體工程學 ”矯正的過程。這牽 涉到兩個方面 :一是， 尋找符合企業 “人體工程學 ”的椅子 ;二是， 企業如何適應這把椅子。 什 么是符合企業 人體工程學”的椅子？首先應該明白，ERP系統并不是為了滿足企業的特殊需求， 或者只是讓企業穿新鞋走老路， 把手工流程在電腦上模

8、擬一遍而已。 那對企業而言， ERP 軟件就不再是管理工具了，而是一個操作工具，或者直接稱為MIS 系統。對于中小企業而言，小孩和學習桌之間的關系來可以形象地比喻 ERP 和企業之間的關系。 12 歲以 下的孩子，適應的學習桌高度應該是 70 公分， 16 歲之后， 90 公分的高度比較合適，此時， 如果讓孩子繼續習慣于高度 70 公分以下的桌子，就可能會導致駝背。放在企業層面上，筆 者認為， 目前許多的中小企業正處在業務急劇成長和管理不規范、 效率低下共存的狀態。 對 于他們流程的梳理是需要一個循序漸進的過程， 既要考慮滿足業務需求， 同時也要逐步規范 管理。 一些太硬、太急的管理約束與流程

9、，短時間內企業確實難以實施。這就要求在既定的 系統架構和管理規則的約束下， ERP 軟件必須具備一定的彈性和靈活的業務流程實現企業 循序漸進的管理。我把這一思想應用在正航中小企業 ERP 系統中，在正航 T357 系統中，協同了靈活與嚴謹兩個矛盾因子。 通過不同管理階段設置不同的進階參數，實現中小企業循序漸進式的管理控制。例如，企業在 ERP 系統時，一大頭痛問題就是生產材料成本難 以計算準確。 因為大多基層操作者對于保證庫存和用料數據的準確統計的意識很弱，領料與入庫經常是事后補單。 最為常見的是經常先打入庫單， 然后再打領料單， 或者入庫產品的材 料用料量大大超過了材料領用量等等。這就造成了

10、大量的產線材料余量錯誤，甚至為負數， 統計出來的生產材料成本準確性就不言而喻了。而正航 T357 可以通過設定生產過程中各個 節點的參數， 來確保材料成本紀錄的真實性與及時性。 例如在企業初步應用階段， 可以通過 控制已經確認的工單， 必須要先領料才可以入庫。 企業管理更進一步后， 增加設定生產入庫 用料不允許超過材料的已領料數量。 這個階段之后， 繼續增加控制產線材料要超領必須通過 超領單。這樣一來，通過在 ERP 系統上直接應用生產制度，確保了生產制度逐步實現嚴謹 控制。 這對于那些應用生產管理的企業可以從管理疏松、 靈活，逐步過渡到管理嚴謹、 流程 規范。這樣到了月底財務結算時， 就不用

11、再痛苦地去校對成千上萬筆各道生產過程的用料數 據，而且系統自動計算出來的結果真實地反映了的各項生產成本耗用狀況。企業如何適應 “人體工程學 ”?在進入正航之前， 筆者曾經被一家在飲料行業排名國內前列的集團公司聘請任其 ERP項目的第三方實施顧問，經歷了一次較典型的“ERP靈活論”體會。作為民營企業， 該企業發展迅速， 短短幾年時間內從一個家族小企業發展成一個國內頗具影響力 的集團公司。 但在管理方面， 基本上還停留在小企業形態下的業務處理方式及企業管理模式， 老板一手抓，老板說了算，隨意性太強， 管理制度不夠健全， 公司絕大部分骨干員工都是創 業元老。在該項目上線前，該企業之前已經購買了一套國

12、內知名的ERP 軟件，除了生產管理部分，基本上都購買了，但卻只有財務部分在應用，其他模塊由于適用性問題，基本上閑置了。 同時該企業也在庫存、 銷售部門實現了局部信息化， 但無法實現各部門信息共享與互 通。因此他們又選擇了另一家國內知名的 ERP 軟件，并要求對銷售、配送管理進行部份二 次開發。 由于企業整體管理水平以及人員的素質都比較有限， 加上該企業主要部門領導都是 家族成員， ERP 的上線會對他們各自的利益與職權造成一定的影響，因此ERP 的實施無疑會帶來很大的沖擊。果然，ERP實施一段時間后，ERP靈活論已經泛濫成災。在此情況下，企業老板漸漸也相信了這個觀念。老板覺得:之前舊的管理模式

13、才讓企業發展到今天這個規模，卻沒有意識到那種管理模式只適合當時小型的家族式企業，已經跟不上大型企業發展的步伐。在“ERP靈活論”的主導下，企業把套裝化產品想象成面向舊有管理模式的定制開發產 品，并先后撤換了 3 名 ERP 項目負責人。在意識到無法說服家族企業中的每個老板先放下眼前的利益，而先顧全大局之后，我也選擇離開該項目。 目前該項目基本失敗，采購部門與 銷售部門仍然延用老系統，只有財務與倉庫用新的系統。但又未與各部門的信息進行整合， 再次循環了信息孤島的狀況。以上例子，足以說明 “ERP靈活論”對實施造成的困難和阻力。對于企業而言， ERP 給企業帶來的遠不止僅提供經營分析數據;由于準確

14、及時的數據反饋，企業的整體運營成本大大降低;員工的工作效率大大提高，降低了生產過程中的各項生產成本， 如原材料庫存等。大大提高了庫存周轉率、訂單履約率等。 這些都是符合企業領 導者的愿望的，但在 ERP 應用中，高層的愿望和基層的需求有時是矛盾的，領導者希望看 到最直接、最快捷、最準確的數據，以供經營分析，做出準確的決策。這就需要基層人員及 時、準確地錄入各種相關聯的數據，所有的運作都必須圍繞ERP 系統轉，這在一定程度上增加基層的工作量。同時，由于 ERP 的綜合分析功能，以及輕而易舉實現的數據追溯、數 據比對等功能， 無疑會撼動一定范圍的基層人員乃至中層人員的直接利益，這些是企業 ERP應

15、用必須面對的困難，但這些困難是階段性的，就看企業有沒有決心面對。一把符合 “人體 工程學 ”的椅子， 不會不符合任何人， 而可能是不符合一個人某階段的坐姿。 對于企業而言， 應該努力去更新自己的坐姿， 如果確實短期內難以適合， 可以考慮加上 “坐墊 ”，或者增加 “靠 墊”等過渡政策。放在在企業實施 ERP過程中，為了避免再次成為 靈活論”的犧牲品，應該注意以下幾點 :1、企業高層親自抓。 ERP 被稱之為 “一把手工程 ”，就是要求企業的高層領導必須了解整個 ERP 實施過程中出現的各種矛盾、問題的本質。畢竟站在經營管 理角度與站在基層管理、 基層去看待同樣的 ERP 矛盾， 其理解的角度與出發點有很大區別。2、明確實施ERP建設目標。讓企業全員很清楚的了解，ERP不是操作工具，而是管理工具，是用來規范管理、提升管理的，而不是用來配合不規范操作。3、明確什么是管理問題，什么是系統問題。目前實施中最普遍出現的問題，將管理當作系統問題來要求解決。 例如之前提到的負庫存、采購結算的問題。4、先執行，再統一觀念。這點尤其值得一些注重人性化管理的企業來借鑒， ERP 的實施和人性化管理本來就是相互矛盾。因