1、典型團隊管理案例項目遲遲無法收尾， 新考勤制度無法執(zhí)行， 平衡計分卡無人買賬。 總經理和研發(fā)總監(jiān)尋 思該如何收拾這盤殘局，是兵不由將，還是兵來將擋 ?在藍意技術有限公司總經理趙康寧辦公室里擺著一盤已經下到中局的棋。 趙康寧正和研 發(fā)總監(jiān)郭文超在棋盤邊上就公司項目開發(fā)、新考勤制度、平衡計分卡系統(tǒng)等問題進行探討， 兩人貌似平靜， 暗藏機鋒。幾個回合下來，雙方逼近對方的九宮， 不料卻引出了郭文超的去 留問題。兵不由將郭文超其實不想和趙康寧爭論， 只是一想到現在自己的處境， 就感到自己的太陽穴突突 地跳， 像要裂開一樣。自己部門負責的項目遲遲無法收尾，公司又要實行新的考勤制度，而 總經理趙康寧力推的平

2、衡計分卡無人買賬。 面對這些難題， 搞技術出身的郭文超有點力不從 心。對于趙康寧新近在公司推行的平衡計分卡系統(tǒng)， 郭文超不是太感興趣， 他認為那都是在 趕管理時髦。郭文超當初提出對研發(fā)部門實行特殊考勤制度的建議沒有得到趙康寧的認同， 平衡計分卡本來是要考慮各部門之間的平衡， 但在郭文超看來， 這對于自己部門是不平衡的。 因為研發(fā)部門是用腦子工作，一切都要度量的做法很難讓人接受。不過研發(fā)部的考勤記錄又讓郭文超頭疼。 手下的人都有遲到早退的情況， 這令部門成為 公司管理的“軟肋”。人力資源總監(jiān)吳佩茹就特意把研發(fā)部這個月的考勤記錄遞到郭文超面前， 宣布將執(zhí)行新的考勤制度， 對遲到早退者施以警告和罰款

3、， 還關照郭文超要嚴肅部門勞動紀 律。盡管郭文超對新制度本來就有意見， 他認為自己部門的人是用腦子工作， 不能靠打卡來 計算工作時間。 不過他沒法理直氣壯， 因為他也覺得自己部門的人似乎有點過于散漫了。 經 常是到了上午 10 時，部門里還有人手里端著杯豆?jié){，嘴里吃著包子大搖大擺晃進公司。另外， 郭文超還要幫公司催賬。 想起這事，郭文超就像啞巴吃黃連有苦難言。 他們 部門為華夏管理學院做的校園一卡通系統(tǒng)運行 3 個月了，對方以系統(tǒng)還不穩(wěn)定為由遲遲不 愿付最后一筆款。 項目是總經理趙康寧攬來的， 客戶方是他的母校， 所以郭文超他們不但得 有求必應，還得降低收費標準。想起昨天部門開會的情景， 郭文

4、超感到頭皮發(fā)麻。 開會不但沒有解決問題， 反而在唇槍 舌劍中， 讓郭文超發(fā)現了自己部門在項目管理上存在很多漏洞。 手下的人覺得現在的項目都 比較低端， 無法提升自己的研發(fā)水平， 表現出對前途的迷茫和焦慮， 擔心自己掌握的技術會 過時， 自己也會被淘汰。 盡管每次部門開會都會出現這樣的情形， 但郭文超也不知道該如何 來安慰手下的人，因為他跟他們一樣沒有安全感。說實話郭文超對公司也有一些不滿。雖然這幾年公司經常搞一些培訓，什么沖突管理、 團隊拓展、 禮儀、演講技巧，但在郭文超眼里全是些沒用的玩意兒，他想不通成天對著電腦 搞開發(fā)的工程師學演講技巧干什么。 他自己不起勁， 也不鼓勵自己部門的人報名，

5、在他看來那些培訓不僅浪費錢，還浪費時間。最急于解決的勞動紀律問題則成了手下人爆發(fā)的“導火線” 。郭文超就像是捅了馬蜂窩， 遭到在場所有人的猛攻。 遲到次數最多的技術尖子林曉風因為要被處罰， 甩手而去， 而且臨 走還撂下話，說要辭職走人。兵來將擋趙康寧比郭文超年長一輪，在他眼里，郭文超一直是個技術能力強、肯吃苦、愛鉆研、 不計得失的人。 他認為藍意公司要想活下去， 必須要有郭文超這樣的技術靈魂人物。 這些年 來，他一直煞費苦心地想把郭文超培養(yǎng)成一個技術型的管理者， 為此給他安排了很多培訓機 會。但是，趙康寧發(fā)現這些培訓對郭文超起的作用好像并不大，而且聽人力資源部的人講， 他也不太感興趣， 嫌耽誤

6、時間。 趙康寧還從側面了解到， 郭文超在技術上的確是能收服研發(fā) 部那幫工程師的，但在其他方面卻很難鎮(zhèn)得住，比如平衡計分卡系統(tǒng)在他們部門就推不動。喜歡接受新鮮事物的趙康寧此次找郭文超，正是想了解他們部門平衡計分卡實施的情 況。趙康寧興致勃勃地向郭文超講解戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡的意義， 認為公司今年想提高利 潤率，要把精力轉向高端卡的設計開發(fā)，那就意味著要考核研發(fā)人員設計高端產品的能力。趙康寧不想卻被對方反將一軍， 郭文超想到華夏校園一卡通的事， 指出公司目前承接低端項目的做法恰恰與開發(fā)高端產品的戰(zhàn)略目標相背離，趙康寧只好避實就虛，先躲開殺著。郭文超趁勢再攻， 又牽出考勤制度的話題， 告訴趙康寧自己

7、部門的人被打卡的做法弄得 士氣低落， 而這恰巧是趙康寧急于改變的問題。 趙康寧予以正面回擊： “藍意不再是過去那個 小公司了，一切都要規(guī)范化，這樣客戶才能信任我們。不以規(guī)矩不成方圓，就拿下棋來說， 雙方雖是在攻城略地，但卒不得退縮，帥不得沖殺，士不出九宮，炮打隔山子，誰都得遵守 這規(guī)矩。”搞技術出身的郭文超原來想憑自己的技術服人帶人就行了，可如今管理變得越來越復 雜，他簡直無所適從。心力交瘁的他以退為進，流露出想辭去總監(jiān)、專心搞技術的意愿。這一著倒真是難住了趙康寧。 他想應允郭文超， 但又吃不準。 他怕郭文超只是虛晃一槍， 說幾句氣話， 心里并不真想辭職， 而他如果當真， 對方可能會離開公司。

8、 而且， 換下郭文超， 誰又來頂這個角色呢 ?郭文超可是研發(fā)部技術最好、 資歷最老的， 他如果都降不住那群秀才， 換了別人行嗎 ?左右為難的趙康寧尋思該如何應對， 最后決定還是應該再走兩手看看， 暫時不表明態(tài)度。 他針對郭文超對承接低端產品的不滿，提出公司即將開發(fā) 3G 網絡用的 SIM 卡，希望借此 先穩(wěn)住郭文超。 但又表示會本著對公司負責、 對員工負責的態(tài)度， 慎重考慮郭文超辭去總監(jiān) 的意愿。郭文超的心也懸著， 他對管理者的位子其實還是有幾分留戀的， 盡管辭去總監(jiān)專心去搞 技術的想法時常浮上心頭。 他今天本想隨便說說， 使個以退為進的招數， 沒料到趙康寧認真 地聽了去。郭文超他有一種覆水難

9、收的感覺，想要殺出，已不容易。案例分析 1 ：塑型“外圓內方”趙康寧需要適度加入“方”的規(guī)則，把藍意從“外圓內圓”的柔性形態(tài)帶入“外圓內方”的塑型過程。- 撰文：洪宜幸組織的管理形態(tài)不外乎兩種： 一種是圓 ;一種是方。 所謂的“圓”是指偏向軟性管理，而“方” 則指較為剛性的制度與規(guī)范。 無論“圓”還是“，方都”沒有絕對的對與錯， 關鍵要看是否與環(huán)境 相匹配。藍意公司在管理上呈現的是一種“外圓內圓”的形態(tài)，這給處于變革之中的趙康寧與 郭文超帶來了一些挑戰(zhàn)。 轉貼于：中國項目管理資源網第一， 從整個企業(yè)來看， 藍意公司當前最主要的問題是平衡計分卡制度推行不力。 面臨 制度變革，一向習慣于軟性管理的

10、知識工作者（尤其是研發(fā)部門 ），一時間無法接受加諸而來的規(guī)范，依舊以傳統(tǒng)的觀念看待變革的用意。其實，在一個腦力、 智力與創(chuàng)造力高度密集的組織里， 由管理者引導的企業(yè)文化， 是維系整體團隊士氣以及保障組織紀律的命脈。 公司在推行新制度時，多半都會遇到內部阻力，此時若有深厚并且環(huán)環(huán)相扣的企業(yè)文化作為基礎， 則會使員工與新制度之間的摩擦力減到最小。 藍意公司應盡快建立一套包括企業(yè)愿景、 使命、 價值觀，企業(yè)的核心競爭力、精神、制度，以及員工風格與管理風格在內的企業(yè)文化體系， 利用企業(yè)文化的感染力去深化政策與制度的精神意涵，借以提高內部支持度。第二， 從個人層面來看， 知識工作者的特質之一就是工作上的

11、自主程度較高， 就這點而 言，外圓內圓的管理形態(tài)似乎可以達到高度授權的目的。然而， 被高度授權的員工必須具備高度的自我管理能力， 才能在個人創(chuàng)造力得到尊重的同時兼顧到整體效率。因此， 可以適度加入“方”的規(guī)范，趙康寧不妨賦予團隊自主決策權與考核權，剛柔并濟，雙管齊下。公司可 以依照項目的性質和需求的不同，進行彈性組合，形成“矩陣式管理”的決策體系，并結合平 衡計分卡系統(tǒng)， 切實對績效進行考核。 比如， 對郭文超這種只想鉆研技術而不重視管理的骨 干人才， 就得把對他的培訓與企業(yè)文化以及績效制度結合起來， 一面給予輔導， 一面給予評 估壓力，促使他自我提高。第三， 外圓內圓的管理形態(tài)還給藍意公司團

12、隊間的分工與溝通帶來了問題。 處在外圓內 圓形態(tài)中的藍意公司， 銷售人員與客戶需求開發(fā)之間的銜接制度不甚完善， 也沒有建立追蹤 服務的制度。對此，藍意公司可以利用信息網絡平臺，促進知識分享，加速部門溝通，方便 資源整合。借助信息網絡，公司內部有關人員和業(yè)務單位可以同時獲得相關的信息和反饋， 中層主管傳統(tǒng)上那種承上轉下或下情上達的功能也大大減少了， 這無形中也促進了組織的扁 平化。領導知識工作者團隊， 不能一味放任或無為而治， 必須重視制度層面的規(guī)劃和執(zhí)行， 這 就好比在“圓”的體制里要有“方”的依據。因此，趙康寧現在要做的是放下棋子，把藍意從“外 圓內圓”的柔性形態(tài)帶入“外圓內方”的塑型過程。

13、 轉貼于：中國項目管理資源網案例分析 2 ：提供發(fā)展舞臺 藍意公司需要穩(wěn)定人心，對員工的職業(yè)發(fā)展進行管理，調動他們的積極性， 填平技術崗位和管理崗位的鴻溝。- 撰文：康武平 藍意公司面臨的煩惱不少新管理工具推行不力、 管理制度實施受阻、 對主要管理者使用不當、員工對職業(yè)發(fā)展感到困惑等等，但細究下來，根子上的問題還是“人”的工作沒做好。從案例中可以看出， 藍意公司研發(fā)部的員工普遍存在著迷茫和焦慮情緒： 認為在公司工作沒前途，缺乏成就感，學不到新的知識和技能 ;就連研發(fā)部總監(jiān)郭文超本人也有一種職業(yè)不安全感。試想，在這種情緒下，員工如何能安心工作、開拓創(chuàng)新 ?總經理趙康寧的當務之急是要對員工的職業(yè)發(fā)

14、展進行管理， 特別是對郭文超這樣的技術靈魂人物的職業(yè)發(fā)展進行管理。建立一個以能力評價為核心的職業(yè)發(fā)展與資格認證體系， 即一個有效整合人員管理框架 的、多梯晉升的體系， 是幫助藍意公司解決目前問題的有效方式。 因為從職業(yè)發(fā)展與資格認 證體系的建立過程和所涉及的內容來看， 它有著明確的導向性， 能體現不同階段公司對員工 的不同要求及所提供的發(fā)展機會。 轉貼于：中國項目管理資源網在整合資格標準時，需要根據公司目前的研發(fā)戰(zhàn)略，對績效、能力、經驗、貢獻等維度 進行統(tǒng)一標準的設計和提煉， 這樣就可使公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向與員工的個人職業(yè)發(fā)展緊密結 合在一起。 而在確定研發(fā)人員所需要的核心能力時， 必須對研發(fā)團

15、隊所需要的知識技能重新 進行梳理和確認， 這將有利于研發(fā)團隊的知識管理， 從而為公司研發(fā)隊伍的管理提供規(guī)范化 和系統(tǒng)化的支持。另一方面， 從職業(yè)發(fā)展與資格認證體系的結果來看， 當藍意公司的技術人員既能清晰地 看到自己的職業(yè)發(fā)展路徑， 又能感受到自己取得發(fā)展后與之配套的薪資、 福利等不同的待遇 時，他們就能體會到公司對他們的重視和認可，工作積極性也會被真正調動起來。而對于研發(fā)總監(jiān)郭文超， 該體系也將為他提供新的發(fā)展舞臺。 作為藍意公司的技術靈魂 人物， 郭文超的能力和特長充分表現在技術方面， 而不是管理方面。 趙康寧需要重新考慮對 郭文超的使用，應該使之成為企業(yè)的技術核心，而不是把他繼續(xù)留在令他

16、如坐針氈的“管理 寶座”上。因此，趙康寧應在職業(yè)發(fā)展與資格認證體系中努力填平技術崗位和管理崗位之間的鴻 溝，建立起一套行之有效的技術人員激勵機制， 或隱性或顯性地使技術崗位及其他非管理崗 位也與管理崗位一樣“有面子”，一樣吸引人。對郭文超這樣資深的技術專家，不但要給予他 們與管理崗位對應的薪資、 福利等經濟待遇， 同時要賦予他們與管理崗位對應的“政治待遇” 比如：到了一定級別后可以配備助理和獨立的辦公室， 讓他們從技術專家的角度參與高層決如果能做到這些， 郭文超這類知識型員工的任用問題便能較好地解決， 他們也能在最恰 當的位置上發(fā)揮最大的作用。【相關分析】 （ 3 個分析）溝通團隊建設的保障作

17、 者魚游藍天公司單位III單位要組建一個行動統(tǒng)一，有戰(zhàn)斗力的團隊，不僅要有一個合適的組織結構，明確的權責劃分， 更重要的還是團隊組織中各個位置的人員之間能夠保持溝通渠道的暢通，能夠互通有無， 緊密合作。案例中，該公司組織結構和權責劃分基本是清楚的，但總經理、項目經理、項目成員等均存 在嚴重的溝通不暢問題。如總經理希望項目經理成為技術型的管理者， 安排了配套的培訓， 但項目經理認為憑技術服 人帶人就行，只把自己定位為一個技術專家， 自然就覺得培訓多余了。 目標上的不一致，自 然造成行為上的背離。 如果事先就郭的職業(yè)發(fā)展目標進行溝通， 相信能避免培訓的浪費， 減 少兩人因為培訓造成的不快， 并助力

18、項目管理工作。 并且， 趙在人力反映郭不積極參加培訓 后也沒有及時找郭溝通不積極的原因，看得出趙并不是一個很注重溝通效果的老板。 由于溝通不暢， 當郭只把自己定位到技術專家的位置后， 對項目管理相關工作有意無意的不 重視， 造成項目遲遲無法收尾， 項目成員自由散漫，項目內部士氣低落就不足為奇了。 但這 些現象，趙竟然都任其發(fā)展，未采取任何措施，可見趙很不注意了解手下的情況。所以， 當前最主要的是趙要對溝通重視起來， 確保手下明白自己的意圖， 同時要評估手下執(zhí) 行自己意圖的意愿和能力， 并為自己意圖的執(zhí)行提供有力的保障， 并要注意適當跟蹤執(zhí)行進 度，并做好核查工作。總經理的問題作 者杜征均公司暫時保密III石油照理，總經理是這個企業(yè)的核心人物， 他所領導的這個團隊應該圍著他和他所制定的戰(zhàn)略目 標轉，團隊里的成員都應該圍著這個轉，這樣團隊的目標才能一致，凝聚向心力才強。 但這并不是說就聽不得相反的聲音， 而是這個反對的聲音也要拿出確實的證據和相應的解決 方案來， 而不是要團隊成員自己在團隊里去標新立異獨樹一幟， 與總唱反調， 無論是團隊主 要成員還是一般成員都如此， 而主要成員更應該擺正位置， 與團隊目標保持一致。 但本案例 中卻不是這樣。從案例中的事實判斷，責任在總經理。 首先他在班子內部也沒有把工作