1、惠普的人本管理 惠普公司于1939年成立，現在是名列世界500大工業公司第42位，是世界最大的電子檢測和測量儀器公司，其微型計算機產量位居美國第二。 惠普公司在人本管理方面以其獨特的管理理念和方式，成為美國企業管理的典范，被譽為美國式企業管理的象征。 依靠利潤促進發展；致力于創新；傾聽顧客的意見，對人的信任，機構的擴展，機構的管理，對社會的責任這七點最初的惠普之道幫助惠普從1939年的一間小車庫發展成為2007年擁有職工16萬人，產品銷售額達1043億美元的大型跨國企業。惠普公司人本管理的理念和方式主要有： 1、信任并尊重個人惠普公司精神文化的核心是以人為本。惠普認為，只要給予員工適合的環境和

2、工具，員工就會努力做好自己的本職工作。而支持惠普公司這個管理哲學的前提基礎是：員工必須被信任和尊重，他們的成就必須被了解。在惠普這樣的經營高科技行業的企業中，小小細節差錯就會導致產品質量的極大差異，這樣就使得每個人的工作都十分關鍵。惠普公司善于通過尊重鼓勵員工更好地工作，讓員工們感覺到自己受到了重視，自己的工作成績得到了認可，從而增加自信心與責任感。早在1967年，惠普公司就實行了彈性工時制。惠普的員工可以早點上班，也可以晚點上班，公司沒有時間表，不進行考勤，職工只要完成每天8小時工作即可。這也是惠普尊重、相信公司每一個人的具體體現。2、走動式管理 惠普公司所提倡的走動式管理，是指管理者通過隨

3、意的交流或非正式的交談來了解公司的員工所關心的問題或遇到的困難。惠普公司一方面要求經理們經常在自己的部門中走動，參與各種討論，與員工們共同研究工作中的每一個細節，指導下屬的工作。另一方面，通過舉辦多種非正式員工聚會等方式，鼓勵各部門員工間加強橫向聯絡，如：相互交流成功的經驗等，以增進合作，達到提高企業內部凝聚力的目的。這種管理方式，使管理者和員工之間建立起一種信任和理解的關系，管理者能夠及時地了解到員工對公司的看法和希望，以便及時地發現問題和解決問題。3D Effect 3、開放式管理惠普公司認為，人人都有要做好自己本職工作的愿望，因此，公司應當為員工創造一個可以暢所欲言、自主創新的工作環境。

4、因此，惠普公司實施了開放式管理。開放式管理的一個重點就是公開交流。它要求管理者必須平易近人，思想開放，樂于接納他人的意見，鼓勵員工自由表達個人的思想和意見，以確保上下級溝通的順利。在惠普，所有的人都在一個共 同的大辦公室辦公，即使是最高層領導也不例外。這樣的設置，主要是為了支持公司“開放”的政策，允許員工與經理討論各種個人或和工作相關的問題。而且如果員工覺得和他們的頂頭上司相處不是特別融洽的話，可以和更高層級的經理直接溝通。開放式管理的另一個重要體現就是鼓勵員工自主創新，提倡員工不斷思考，產生新的想法。 4、利益分享制長久以來，惠普公司始終堅持的是高福利和高薪金的制度。從20世紀40年代起，公

5、司就為員工提供了基本生活福利、醫療保險、殘廢保險和退休金等福利。惠普從未大規模地解雇員工，即使在1970年經濟衰退之時，惠普仍然堅持不解雇一個員工。另一方面，惠普公司盡量使自己員工的薪水高于其他公司，有統計資料表明，惠普的待遇與全美前510位的主要公司大致相同，比1020家與惠普類似的公司高出510，比普通公司則高出1015。此外，惠普公司還實行了兩項特殊福利。一項是現金分紅制度，即凡在公司任職達半年以上的員工，每年夏初及圣誕節，可得到一份額外收入。公司從稅前利潤中提出12分給員工每年6月和12月發放，這使得公司員工的待遇提高了7左右。同時，醫藥費及牙齒保健費用完全由公司負擔。另外，員工還可以

6、將薪金的10用于購買公司股票，收益率通常在30左右。另一項特殊福利是股票購買制，即員工任職滿10年后，公司別贈股票。員工通過股票購買計劃分享公司所有權，分享利潤，分享個人與專業發展的機會，甚至分擔因營業額偶爾下降所引起的麻煩。 分析惠普公司“人本管理”的特點人是管理系統中最具有能動性、創造性和最為活躍的因素。管理主要是人的管理和對人的管理。管理活動必須以人以及人的積極性、主動性和創造性為核心來展開，管理工作的中心任務就在于調動人的積極性，發揮人的主動性，激發人的創造性。惠普公司的成長和發展，離不開惠普創始人比爾和戴維創造的以人為本的管理理念和經營之道。正是惠普公司所獨有的人本理念和方式，使其形

7、成了獨樹一幟的惠普風范。惠普公司人本管理所具有的特征有以下幾個方面：1、尊重人。惠普公司認為，員工必須被信任和尊重，他們的成就必須被了解。這充分體現了惠普公司“以人為本”的企業精神。在惠普，無論是開放式管理，還是彈性工時制以及利益分享制度都是建立在對人的充分尊重和信任的基礎之上的2、理解人。惠普公司認為，只要給予員工適合的環境和工具，員工就會努力做好自己的本職工作。在惠普，管理者實行走動管理，能夠及時地了解到員工對公司的看法和希望，便于及時地發現問題和解決問題。走動管理的目的就是更好地理解員工，為員工創造一種寬松的環境，盡可能地發揮員工的潛能。3、服務人。惠普公司認為，應鼓勵員工自主創新，提倡

8、員工不斷思考，產生新的想法。在惠普，經理們的一個重要任務就是要保持創新者的創造熱情，鼓勵他們大膽產生新思想，保證惠普公司研發出來的產品能在利潤期內獲得最大利潤。在這里，領導就是服務。4、為了人。惠普公司認為，員工通過股票購買計劃分享公司所有權，分享利潤，分享個人與專業發展的機會，甚至分擔因營業額偶爾下降所引起的麻煩。這種利益分享是惠普人事政 策的主要原則和做法。在惠普，相當重視對員工的聘雇保障問題。惠普從未大規模地解雇員工。在堅持高福利和高薪金制度的同時，采取現金分紅制度股票購買制度。這種把關心員工利益的問題落實到實處的做法，能夠有效地使員工和管理者一起分擔制定和到達目標的責任，在最大的限度內

9、達到激發人的積極性、主動性和創造性的目的。從組織到員工：惠普公司的雙層績效管理 績效管理是企業管理中一個密不可分的組成部分。它通過建立績效管理體系及相應的激勵機制，引導管理層和員工積極努力地實現企業的戰略目標。績效管理涵蓋的范疇包括組織和個人兩個層面。 惠普的績效管理是要讓員工相信自己可以接受任何挑戰、可以改變世界，這也是惠普獨特的車庫法則的主要精神。 惠普的組織績效管理有兩個關鍵點：一是績效管理循環，二是關鍵績效指標(KPI)。 惠普的績效管理循環包括五個步：企業戰略的制定、關鍵績效指標目標的制定、績效計劃的制定與執、監控與績效評估、獎勵與指導。如下圖。 惠普用四個關鍵績效指標來衡量組織績效

10、管理，分別是財務指標、客戶指標、流程指標和員工指標，如下圖所示意。 員工滿意度調查是員工指標中的重要一項。除薪資需求外，員工的績效表現還取決于老板素質、崗位的適配性、能力的增長性、工作挑戰性和休假長度及質量等其他因素。惠普用待遇適配度、滿意度(SAT，Satisfactory)和重要性(IMT，Importance)并重的員工滿意度分析方法。惠普衡量這些指標的方法是，對每一項指標，都要從適配度、滿意度和重要性三個方面用具體的可比較的數據作出衡量，比如員工對目前崗位的認可度，對直接老板的認同度，對工作前景的展望，公司都會把這些看起來無法衡量的指標化為數據進行比較。這些數據是從平常眾多的調查表中總

11、結出來的，具有非常高的有效性和可靠性。在一次調查中，中國惠普人力資源部門發現公司員工加班現象頻頻出現，分析原因，發現是因為IT業發展放緩，公司對下員工的招聘非常慎重，由此造成人力資源暫時的緊缺。公司通過崗位的調動和工作的再分配，使每位員工的工作效率最大化。一旦IT業的整體環境好轉，公司再有計劃地招聘新員工。同時，這次調查又發現公司住對優秀員工的培訓方面有所不足，在薪資和福利上也尚有改進的余地。這樣的調查能讓惠普找到當時公司在員工滿意度方面的不足，并結合經濟環境對各個問題作出有針對性地調整和改進。 惠普的員工績效管理框架包括四個步驟，如下圖所示。通過這四個步驟的循環，惠普員工績效管理最后要達到的

12、目標是：造氛圍(培養績效文化)、定計劃(運籌制勝業績)、帶團隊(建設高效團隊)、促先進(保持激發先進)、創優績(追求卓越成果)為了達到這五個目的，惠普的員工績效管理又可分為以下六個關鍵點：1、制定上下一致的計劃 惠普要求公司每個層面的人員都要作各自的計劃。股東和CEO要制定戰略計劃，各業務單位和部門要制定經營計劃，部門經理和其團隊要制定行動計劃，通過不同層而人員的相互溝通，公司上下就能制定出一致性很高的計劃，從而有利于發展步驟的實施。2、制定業績目標 對于員工的業績指標，惠普用六個英文字母來表示：SMTABC。具體的解釋是：S(specific，具體性)，要求每一個指標的每一個實施步驟都要具體

13、詳盡；M(Measurable，可衡量)，要求每一個指標從成本、時間、數量、和質量等四個方面能作綜合的衡量；T(Time，定時)，業績指標需要指定完成日期；A(Achievable，可實現性)，員工業績指標需要和老板、事業部及公司的指標相一致且易于實施；B(Benchmark，以競爭對手為標桿)，指標需要有競爭力，需要保持領先對手的優勢；C(Customeroriented，客戶導向)，業績指標要能夠達到客戶和股東的期望值。3、授權 “以人為本”的惠普之道特別重視經理如何向員工授權。惠普強調的是因人而異的授權方式，根據不同的員工類型、不同的部門類型和不同的任務，惠普把授權方式分為五種，分別是：

14、Act on your own(斬而不奏)、Act and advise(先斬后奏)、Recommend(先奏后斬)、Ask whatto do(問斬)、Wait until told(聽旨)。4、績效評估 在評定員工業績時，惠普要綜合考慮以下一些指標：個人技術能力，個人素質，工作效率，工作可靠度，團隊合作能力，判斷力，客戶滿意度，計劃及組合能力，靈活性創造力和領導才能。在評定過程中，惠普會遵循九個步驟：協調評定工作，檢查標準，確定期望，確定評定時間，進行員工評定，確定工作表現所屬區域，檢查分發情況得到最終許可，最后將信息反饋給員工。5、分類激勵 根據員工的“工作意愿”和“工作能力”，惠普把員

15、工分成五個類型，分別采用不同的方法進行教導。最好的員工既有能力又有意愿，對于這樣的員工，惠普公司的管理層只是對他們做一些微調和點撥，并且很注重獎勵，以使員工保持良好的狀態；第二等級的員工有三種，一是工作能力強但工作意愿弱，這樣的員工，公司主要對他們做思想上的開導和鼓勵，解決思想問題，還有的員工工作意愿強但能力弱，公司教導的重點就在教育和訓練上，還有的員工能力和意愿都處在中等，這樣的員工，公司需要就事論事地對他們作出教導，使他們在能力和意愿上都有提高；最壞的員工是既無能力又無意愿的，公司要對這樣的員工作出迅速的處理，要么強迫他們提高能力或增長意愿，要么毫不猶豫地開除。組織績效管理和員工績效管理二

16、者在程序上大同小異，均要經過PDCA(計劃、執行、評估和改進)四個周而復始的階段。由于管理要素不同，組織績效管理主要從財務、客戶、流程和員工四層面上定義績效指標和目標，而員工績效管理從價值觀、能力和績效層面上綜合評定。惠普的績效管理對國內企業有較大的借鑒作用。 人本管理人本管理有哪些基本要素？以人性為核心，人本管理有員工、環境、文化及價值觀四項基本要素。這四項基本要素是學習與建立人本管理時必須予以重視和研究的。人本管理的理論模式主客體目標協調-激勵-權變領導-管理即培訓-塑造環境-文化整合-生活質量法-完成社會角色體系（1）主客體目標協調。作為管理主客體的人具有其生物存在和社會、人際關系的相關

17、性，只要企業人的目標趨于一致，即管理主客體目標協調，必然在確保各自利益不招致較大損害的前提下，開展非零和協作，使人本管理在實施管理和領受管理的雙方之間達成共識，于是就開始了人本管理。（2）激勵。即企業人為實施管理、領受管理、完成人本管理目標，而制定的激發企業人工作動機、努力程度并保障管理實效的各項措施。（3）權變領導。即企業管理者以影響管理的各種因素為依據，抓住以人為本的前提，采取有利于自己的領導。（4）管理即培訓。人本管理的過程，也就是培訓員工，教會他們完成企業人的職能和義務，傳授他們作為社會角色進行活動的專長、技能。更重要的是，通過管理培訓，使員工把完成自己擔當的企業人和社會角色任務，看作

18、是自己的理想和追求。人本管理的理論模式（5）塑造環境。在企業和社會范圍內塑造有助于人的主動性、積極性、創造性的充分發揮和人的自由全面發展的環境氛圍，以建立企業人的勞動績效與獲得相稱的生活資料、物質和精神獎勵相聯系的有效機制，使個人感覺到自己的勞動為企業和社會所承認。（6）文化整合。指企業文化對企業人的心理、需要和個人行為方式的形成和發展，起著引導、規范、激勵等制約和影響作用。人本管理正是要利用文化整合功能，培育和塑造企業人的文化特質，使其都受到有利于個人發展和企業目標實現的積極的文化熏陶。（7）生活質量管理法。就是企業在確定目標時，在承認企業需要利潤的前提下，充分考慮企業員工的利益要求并保障社

19、會利益，從而將企業利益與社會利益一致起來。（8）完成社會角色。是指企業人在在擔任企業角色的同時也要完成其所扮演的社會角色。企業實施人本管理，從根本的意義上說，是確立人在管理過程中的主導地位，以調動企業人的主動性、積極性和創造性，以此促進企業、社會和個人發展目標的實現。 確立人本管理理論模式的依據（1）組織中的員工是一個完整意義上的人，具有社會人的角色。人本管理應該始終堅持把“組織人”本身不斷的，全面發展和完善作為最高目標，為個人的發展和更好地完成其社會角色提供選擇的自由。（2）組織中的員工的心理、動機、能力和行為都是可以塑造、影響和改變的，社會和組織的環境、文化及價值觀的變化也同樣可以影響“組

20、織人”的心理和行為方式。（3）作為管理主體和客體的人之間具有相關性，其目標是可協調的。人本管理的限制條件市場經濟的必然結果是企業追求利潤的最大化。因為企業是在一定財產關系支配下按照利潤最大化原則行動的經濟行為主體，是為獲取利潤而從事生產經營活動，向社會提供商品或勞務的獨立經濟組織。在這種情況下，企業實施人本管理會受各種現實條件的影響和制約：1.人都是趨利避害的只要總結一下當代經濟學的有關理論，可以發現：無論是“充分理性人”還是“有限理性人”，其行為結果總是趨利避害的。在這種錯誤的觀點指導下，企業認為：員工為企業所做的任何事情都是為了滿足自己的私利，因此不會對企業盡力。比如，沒有加班費員工不會加

21、班；一年不長工資員工就有情緒。同樣，在員工看來，企業總是為了最大限度地克扣員工收入。然而，實施人本管理在本質上是以促進人自身自由、全面的發展，“趨利避害”的觀點只會導致企業減少對員工的人力資本投入，控制收入的增長，只給有限的發展機會等。其結果定會制約人本管理理念的推廣與人本管理模式的實施。2.企業的生存價值觀企業過去所謂的人力資源管理事實上把人當做一種經濟資源看待，人在管理過程中是接受者，受制于企業的制度、規章，受制于生產過程、技術條件，受制于給定的薪金酬勞。在這樣的條件下，人是不自由的，類似于一個會說話的工具或機器，供他人驅使，企業管理的重點是：“何以用人”，使其發揮最大潛力給企業創造價值。

22、卻沒有考慮“何以待人”的問題。在這種價值觀的指導下，企業無法真正做到人本管理。在企業發展到一定時期，企業制度化管理日趨規范，技術設備與軟件的保障不斷發揮作用，人本管理將成為必然趨勢。但是，并不是所有的企業家都能看到這一點。有些企業家不斷進行技術設備改造，全身心地關注財務指標等“硬”數據，卻忽略一些“軟”數據：敬業員工的比例、忠實客戶的增長率、品牌忠實度、企業文化等。事實上，企業財務指標是滯后指標，往往無力再挽回企業的損失，而這些“軟”數據則是前瞻性指標。以上事實表明，企業家的價值觀將影響到企業的經營理念與員工的價值取向，企業家的素質高低又影響到員工的敬業精神，進而制約了人本管理的實施。3.勞動者無法支配自己的勞動力財產權勞動者的財產權分為有形資.產和無形資產。有形資產包括勞動者的地產、物業、家具、貨幣、股票債券等有價證券及其他形式的資產；無形資產是指勞動者自身所擁有的知名度與美譽度、智力、體力及各種