1、2021-10-10戰略管理4戰略環境分析課件1企業內部戰略環境企業內部戰略環境分析分析2021-10-10戰略管理4戰略環境分析課件2 相對外部環境的變化，企業內部戰略環相對外部環境的變化，企業內部戰略環境往往更具有相對的穩定性。簡單的調境往往更具有相對的穩定性。簡單的調整整企業內部資源企業內部資源、組織結構組織結構和和機制機制，甚，甚至是至是企業目標企業目標去適應外部的變化，很難去適應外部的變化，很難在利潤水平長期持續保持較高的水準。在利潤水平長期持續保持較高的水準。2021-10-10戰略管理4戰略環境分析課件3 企業內部戰略環境很大程度上受到企業企業內部戰略環境很大程度上受到企業擁有的

2、資源和能力的制約，因此，對企擁有的資源和能力的制約，因此，對企業資源和能力進行充分認識與分析，是業資源和能力進行充分認識與分析，是企業制定長遠戰略的必要條件。企業制定長遠戰略的必要條件。 隨著競爭的日益激烈，幾乎找不到低競隨著競爭的日益激烈，幾乎找不到低競爭烈度的市場空間，并且，隨著技術和爭烈度的市場空間，并且，隨著技術和市場需求的發展，行業界限正在被以利市場需求的發展，行業界限正在被以利潤為中心的戰略思想打破，各個行業的潤為中心的戰略思想打破，各個行業的戰略防御日益困難。戰略防御日益困難。2021-10-10戰略管理4戰略環境分析課件4 在全球化的經濟環境中，各個競爭對手在全球化的經濟環境中

3、，各個競爭對手都努力利用全球化和互聯網技術帶來的都努力利用全球化和互聯網技術帶來的便利創建自己的競爭優勢，同時，技術便利創建自己的競爭優勢，同時，技術進步及擴散的速度加劇又使得企業難以進步及擴散的速度加劇又使得企業難以長時間內保持競爭優勢。長時間內保持競爭優勢。 企業僅通過行業選擇去爭取高額利潤回企業僅通過行業選擇去爭取高額利潤回報在當今競爭環境下是極為困難的。行報在當今競爭環境下是極為困難的。行業壁壘已不是競爭的保護傘，企業必須業壁壘已不是競爭的保護傘，企業必須充分利用資源和能力，確立自身的競爭充分利用資源和能力，確立自身的競爭優勢，以贏得穩定利潤增長優勢，以贏得穩定利潤增長 。2021-1

4、0-10戰略管理4戰略環境分析課件5 建立競爭優勢，需要有獨特的多種資源、建立競爭優勢，需要有獨特的多種資源、能力以及競爭力的混合體，并把這些資能力以及競爭力的混合體，并把這些資源、能力和競爭力進行必要的整合，為源、能力和競爭力進行必要的整合，為企業建立獨特的市場競爭地位。企業建立獨特的市場競爭地位。 所有的競爭優勢都建立在公司的資源和所有的競爭優勢都建立在公司的資源和能力上，這些資源主要為：技術、人員、能力上，這些資源主要為：技術、人員、品牌、市場網絡、組織結構、信息等。品牌、市場網絡、組織結構、信息等。分析企業內部資源和能力是競爭優勢的分析企業內部資源和能力是競爭優勢的起點起點。2021-

5、10-10戰略管理4戰略環境分析課件6 企業需要一些與眾不同的內在資源和能企業需要一些與眾不同的內在資源和能力，或者資源和能力的不同組合方式；力，或者資源和能力的不同組合方式；資源產生能力，一些能力又可變為核心資源產生能力，一些能力又可變為核心競爭力。競爭力。內部資源內部資源目標和價值觀目標和價值觀資源和能力資源和能力結構和機制結構和機制戰略戰略 外部資源外部資源競爭者意圖與行為競爭者意圖與行為顧客需求顧客需求供應商關系供應商關系其它其它2021-10-10戰略管理4戰略環境分析課件7 戰略實質意味著企業的領導人要不斷地戰略實質意味著企業的領導人要不斷地審視戰略規劃的內外部環境變量，為戰審視戰

6、略規劃的內外部環境變量，為戰略的形成和長期的戰略優勢保持提供支略的形成和長期的戰略優勢保持提供支持。持。2021-10-10戰略管理4戰略環境分析課件8 在動態的全球化環境中，一個既定的戰在動態的全球化環境中，一個既定的戰略為企業創造的價值可能是有限與短暫略為企業創造的價值可能是有限與短暫的，這是因為人們在外部環境的理解和的，這是因為人們在外部環境的理解和內部資源控制運用上存在局限性，因此，內部資源控制運用上存在局限性，因此，企業從一個既定的戰略中獲得競爭優勢企業從一個既定的戰略中獲得競爭優勢是有限的，因此，對企業在戰略上要不是有限的，因此，對企業在戰略上要不斷審視、不斷創新，并保持對競爭優勢

7、斷審視、不斷創新，并保持對競爭優勢的不斷審視。的不斷審視。2021-10-10戰略管理4戰略環境分析課件9 被投入到企業生產和運營中去的都是企被投入到企業生產和運營中去的都是企業的資源。在有形資源日益近似的競爭業的資源。在有形資源日益近似的競爭環境下，企業最終得靠環境下，企業最終得靠無形資源無形資源和和人力人力資源資源來進行差異化的競爭。來進行差異化的競爭。2021-10-10戰略管理4戰略環境分析課件101 1、有形資源、有形資源 有形資源包括有形資源包括財務資源財務資源，實物資源實物資源和和組組織資源織資源，它們易被評估，并可在企業財，它們易被評估，并可在企業財務報表中得以反映。務報表中得

8、以反映。 戰略上進行企業有形資源的戰略價值評戰略上進行企業有形資源的戰略價值評估，是由有形資源對估，是由有形資源對企業能力企業能力、核心競核心競爭力爭力以及以及競爭優勢競爭優勢所做的貢獻程度來衡所做的貢獻程度來衡量。量。2021-10-10戰略管理4戰略環境分析課件11 對有形資源的戰略評估包括兩大問題：對有形資源的戰略評估包括兩大問題： 有什么機會可以更經濟地使用企業有什么機會可以更經濟地使用企業的庫存和固定資產？的庫存和固定資產？ 成功的企業往往可以通過有形資產成功的企業往往可以通過有形資產重組來達到提高效率的目的。重組來達到提高效率的目的。 2021-10-10戰略管理4戰略環境分析課件

9、12 有沒有可能使現有有形資源在更高利有沒有可能使現有有形資源在更高利潤的地方被利用？潤的地方被利用？ 成功的企業往往通過對有形資源的挖成功的企業往往通過對有形資源的挖掘以及與其它企業組成戰略聯盟，能更掘以及與其它企業組成戰略聯盟，能更好利用有形資產的公司可以資產利潤率好利用有形資產的公司可以資產利潤率得以提高。得以提高。2021-10-10戰略管理4戰略環境分析課件13資源資源主要特征主要特征主要指標主要指標財務資源財務資源企業自有資金和融資能力，它在總體企業自有資金和融資能力，它在總體上決定了企業的投資能力和資金使用上決定了企業的投資能力和資金使用的彈性的彈性資產負債率資產負債率資金周轉率

10、資金周轉率各項開支各項開支使用制度使用制度實物資源實物資源設備、廠房、技術、位置以及靈活度；設備、廠房、技術、位置以及靈活度；土地、建筑的地理位置和用途；土地、建筑的地理位置和用途；原材料、成本、質量、生產能力及水原材料、成本、質量、生產能力及水平平固定資產現值固定資產現值工廠規模工廠規模固定資產的多用途固定資產的多用途固定資產的折舊率固定資產的折舊率組織資源組織資源企業的報告系統及正式計劃、控制和企業的報告系統及正式計劃、控制和協調系統協調系統公司流程的運行效率公司流程的運行效率企業的有形資源和評估企業的有形資源和評估2021-10-10戰略管理4戰略環境分析課件142 2、企業的無形資源、

11、企業的無形資源 一種資源越不可見，越不夠用，就越能一種資源越不可見，越不夠用，就越能讓擁有者在其基礎上建立更為持久的競讓擁有者在其基礎上建立更為持久的競爭優勢。正因為如此，無形資源很難被爭優勢。正因為如此，無形資源很難被競爭對手了解、購買、模仿、替代，它競爭對手了解、購買、模仿、替代，它們就成為了企業能力和核心競爭力的基們就成為了企業能力和核心競爭力的基礎與來源。礎與來源。 無形資源越充分利用，更深地開發與挖無形資源越充分利用，更深地開發與挖掘利用，越能創造高額及持久的利潤。掘利用，越能創造高額及持久的利潤。2021-10-10戰略管理4戰略環境分析課件15 無形資源可分為無形資源可分為： 技

12、術資源、聲技術資源、聲譽資源、創新資源譽資源、創新資源技術資源技術資源專利、商標、版權、商業秘密、專有設專利、商標、版權、商業秘密、專有設備、專業技術人員備、專業技術人員聲譽資源聲譽資源客戶聲譽、品牌、對產品質量、耐久性、客戶聲譽、品牌、對產品質量、耐久性、可靠性的理解可靠性的理解創新資源創新資源創意、科研能力、創新能力創意、科研能力、創新能力人力資源人力資源技能、知識、態度、行為、思想、觀念技能、知識、態度、行為、思想、觀念企業無形資源企業無形資源2021-10-10戰略管理4戰略環境分析課件16 技術資源：技術資源：對于有形產品制造企業而言，對于有形產品制造企業而言，是核心能力與競爭優勢的

13、基本來源。充是核心能力與競爭優勢的基本來源。充分有效的運作企業的技術資源，發揮專分有效的運作企業的技術資源，發揮專有技術人員和專有設備能力與效果，將有技術人員和專有設備能力與效果，將對企業的持續發展能力有極大的推動作對企業的持續發展能力有極大的推動作用用2021-10-10戰略管理4戰略環境分析課件17 創新資源創新資源：在技術資源的支撐下，創造：在技術資源的支撐下，創造性的將有形資源和無形資源進行獨特的性的將有形資源和無形資源進行獨特的組合，產生更多的專利、新產品、品牌組合，產生更多的專利、新產品、品牌或企業商業模式，形成領先對手的競爭或企業商業模式，形成領先對手的競爭優勢；是有形資源與無形

14、資源整合的結優勢；是有形資源與無形資源整合的結晶。晶。 評估創新資源，關鍵在于評估其運評估創新資源，關鍵在于評估其運用有形與無形資源時的組合效果與創新用有形與無形資源時的組合效果與創新成果。成果。2021-10-10戰略管理4戰略環境分析課件18評估人力資源，以下列四個方面為標準：評估人力資源，以下列四個方面為標準： 實現目標的程度；實現目標的程度； 解決問題的能力；解決問題的能力； 相互溝通的效率及信心；相互溝通的效率及信心； 團隊工作能力及使命感團隊工作能力及使命感 強調對企業作為一個團隊工作的效強調對企業作為一個團隊工作的效率是否得以提高，一個企業能力的提高率是否得以提高，一個企業能力的

15、提高必須依靠將各項資源人為的有機加以結必須依靠將各項資源人為的有機加以結合。合。2021-10-10戰略管理4戰略環境分析課件19 企業生產力來自于各種資源的組合，企企業生產力來自于各種資源的組合，企業只有有效的進行資源組合，才有可能業只有有效的進行資源組合，才有可能獲得競爭優勢與戰略行動的能力。企業獲得競爭優勢與戰略行動的能力。企業的核心能力或特殊能力使企業在競爭中的核心能力或特殊能力使企業在競爭中獲得優勢。獲得優勢。2021-10-10戰略管理4戰略環境分析課件201 1、企業的主要管理功能和基本能力、企業的主要管理功能和基本能力 任何企業的管理活動都包含有基本管理職能，任何企業的管理活動

16、都包含有基本管理職能，體現出企業的基本能力。體現出企業的基本能力。 在不同時期企業管理的基本功能與其基本能力，在不同時期企業管理的基本功能與其基本能力，在構建競爭優勢上其作用與重要程度是不同的。在構建競爭優勢上其作用與重要程度是不同的。 基于資源與能力的有限，企業構建競爭優勢的基于資源與能力的有限，企業構建競爭優勢的“著力點著力點”，應選擇在那些能讓企業的其他管理，應選擇在那些能讓企業的其他管理功能與基本能力，發揮出組合效應的特殊功能功能與基本能力，發揮出組合效應的特殊功能和能力上，以產生區別與競爭對手的獨特性和能力上，以產生區別與競爭對手的獨特性 問題：下列圖表上哪項功能和基本能力對獨特問題

17、：下列圖表上哪項功能和基本能力對獨特性有先導性作用？性有先導性作用？2021-10-10戰略管理4戰略環境分析課件21功能區域功能區域 企業基本能力企業基本能力 公司管理公司管理有效的治理結構；有效的財務控制系統；多元化的戰略控有效的治理結構；有效的財務控制系統；多元化的戰略控制的能力；領導力；公司各部門或業務單位的協調能力；制的能力；領導力；公司各部門或業務單位的協調能力；公司價值觀定位；有效的激勵公司價值觀定位；有效的激勵信息管理信息管理較強協調及綜合有效的較強協調及綜合有效的MIS系統系統; 企業資源計劃系統企業資源計劃系統（ERP）的運作能力）的運作能力技術與產品研技術與產品研發發基礎

18、研究能力；新產品開發；新技術創新發展能力；基礎研究能力；新產品開發；新技術創新發展能力；新產品開發速度新產品開發速度生產運營生產運營有效的規模生產能力；生產過程的改善能力；標準化水平；有效的規模生產能力；生產過程的改善能力；標準化水平；靈活、快速的柔性制造能力；流程再造能力；靈活、快速的柔性制造能力；流程再造能力；營銷策劃管理營銷策劃管理品牌管理和促進能力；對市場變化的反應能力；企業形象品牌管理和促進能力；對市場變化的反應能力；企業形象朔造能力促進和利用企業聲譽的能力朔造能力促進和利用企業聲譽的能力渠道與服務的渠道與服務的管理管理快速、有效的分銷系統；精干、高效的營銷隊伍及能力；快速、有效的分

19、銷系統；精干、高效的營銷隊伍及能力；低成本、高質量的客戶服務能力低成本、高質量的客戶服務能力2021-10-10戰略管理4戰略環境分析課件22企業能力企業能力生產運營生產運營市場營銷市場營銷技術研發技術研發其他其他有形和無形資源有形和無形資源員工的技能和知識員工的技能和知識2021-10-10戰略管理4戰略環境分析課件23 企業能力的案例企業能力的案例職能領域職能領域能能 力力企業例子企業例子配送配送有效地利用物流管理技術有效地利用物流管理技術沃爾瑪沃爾瑪人力資源人力資源激勵、授權以及保留雇員激勵、授權以及保留雇員AEROJET管理信息系統管理信息系統通過搜集定點采購數據，有效益和有效率地控制

20、存貨通過搜集定點采購數據，有效益和有效率地控制存貨沃爾瑪沃爾瑪市場營銷市場營銷有效地推廣品牌產品有效地推廣品牌產品有效的顧客服務有效的顧客服務創新性采購創新性采購吉利吉利Ralph Lauren Clothing麥肯錫、諾德斯特羅姆麥肯錫、諾德斯特羅姆Norwest、Solectron公司公司Norrell公司公司Crate&Barrel管理管理有效地執行管理任務有效地執行管理任務展望未來潮流的能力展望未來潮流的能力有效的組織結構有效的組織結構惠普惠普Gap百事百事生產生產產出可靠的產品所需要的設計和生產技能產出可靠的產品所需要的設計和生產技能產品和設計質量產品和設計質量生產高技術含量的汽車發

21、動機生產高技術含量的汽車發動機產品和產品遠見的微型化產品和產品遠見的微型化KomatsuGap馬自達馬自達Sony研究與開發研究與開發特別的技術能力特別的技術能力開發精密的電梯控制系統開發精密的電梯控制系統把技術快速轉化為產品和生產過程把技術快速轉化為產品和生產過程對鹵化銀的精密知識對鹵化銀的精密知識數字技術數字技術康寧康寧Motion ControlEngineering 公司公司柯達柯達Thomson Consumer Electronics2021-10-10戰略管理4戰略環境分析課件242 2、企業核心競爭力、企業核心競爭力 能為企業帶來競爭優勢，反映企業特性能為企業帶來競爭優勢，反映

22、企業特性的資源和能力。的資源和能力。 并不是所有的資源和能力都成為核心競并不是所有的資源和能力都成為核心競爭力的真正來源，也不是所有的有競爭爭力的真正來源，也不是所有的有競爭價值和潛力并帶來競爭優勢的資產能成價值和潛力并帶來競爭優勢的資產能成為核心競爭力。有些資源和能力還會削為核心競爭力。有些資源和能力還會削弱企業的競爭能力，成為發展企業核心弱企業的競爭能力，成為發展企業核心競爭力的阻礙。競爭力的阻礙。2021-10-10戰略管理4戰略環境分析課件25 核心競爭力是企業戰略能力的基礎和來源核心競爭力是企業戰略能力的基礎和來源核心競爭力的四個標準核心競爭力的四個標準有價值的能力有價值的能力幫助企

23、業利用機會，減少威脅幫助企業利用機會，減少威脅稀有能力稀有能力不被競爭對手擁有不被競爭對手擁有 難以模仿的能力難以模仿的能力歷史的因素：歷史的因素：獨特而有價值的組織文獨特而有價值的組織文化、品牌等；化、品牌等；模糊性因素：模糊性因素：資源組合的方式與經驗資源組合的方式與經驗等，無法學習；等，無法學習；社會關系因素：社會關系因素：員工之間、供應商、員工之間、供應商、客戶的人際關系、友誼、信任客戶的人際關系、友誼、信任不可替代的能力不可替代的能力不具備戰略對等的資源不具備戰略對等的資源2021-10-10戰略管理4戰略環境分析課件26 持久性競爭優勢的標準持久性競爭優勢的標準（1 1）決定戰略能

24、力的四個標準）決定戰略能力的四個標準有價值的能力有價值的能力幫助企業減少威脅及利用機會幫助企業減少威脅及利用機會稀有的能力稀有的能力不被他人擁有不被他人擁有難于模仿的能力難于模仿的能力歷史的：歷史的： 獨特而有價值的組織文化和品獨特而有價值的組織文化和品牌牌模糊性因素：競爭能力的原因和應用不清楚模糊性因素：競爭能力的原因和應用不清楚社會復雜性：經理之間、供應商及客戶之間社會復雜性：經理之間、供應商及客戶之間的人際關系、信任和友誼的人際關系、信任和友誼不可替代的能力不可替代的能力不具有戰略對等的資源不具有戰略對等的資源2021-10-10戰略管理4戰略環境分析課件27（2 2）作為戰略能力的核心

25、競爭力）作為戰略能力的核心競爭力資源資源企業生產過程的投入企業生產過程的投入核心競爭力核心競爭力一種戰略能力一種戰略能力能力能力一組非戰略資源的整合一組非戰略資源的整合能力能力一組資源的整合一組資源的整合來源來源是是否否能力是否滿足持久性能力是否滿足持久性競爭優勢的標準？競爭優勢的標準？2021-10-10戰略管理4戰略環境分析課件28（3 3）持久性競爭優勢四種標準結合的結果）持久性競爭優勢四種標準結合的結果資源和能資源和能力是有價力是有價值的嗎？值的嗎？資源和能資源和能力是稀有力是稀有的嗎？的嗎？資源和能資源和能力是難以力是難以模仿的嗎？模仿的嗎？資源和能資源和能力是不可力是不可替代的嗎？

26、替代的嗎？競爭后果競爭后果業績評價業績評價否否否否否否否否競爭無優勢競爭無優勢低于平均低于平均的回報的回報是是否否否否是是/ /否否競爭對等競爭對等平均回報平均回報是是是是否否是是/ /否否暫時性的競暫時性的競爭優勢爭優勢平均回報平均回報至高于平至高于平均回報均回報是是是是是是是是持久性的競持久性的競爭優勢爭優勢高于平均高于平均回報回報2021-10-10戰略管理4戰略環境分析課件29 3、企業能力的價值分析企業能力的價值分析-價值鏈分析價值鏈分析技術技術產品設計產品設計生產制造生產制造營銷營銷分銷分銷服務服務基礎研究基礎研究生產工業研究生產工業研究產品開發產品開發 產品規格產品規格 設計設計

27、質量設計質量設計原材料采購原材料采購生產場地管理生產場地管理零部件生產零部件生產 與外包檢驗與外包檢驗定價定價廣告廣告品牌管理品牌管理營銷推廣營銷推廣渠道渠道運輸運輸庫存庫存保證保證相應速度相應速度2021-10-10戰略管理4戰略環境分析課件30價價 值值 鏈鏈（1 1）、基本的價值鏈）、基本的價值鏈 邊邊際際邊邊 際際公司基礎公司基礎人力資源管理人力資源管理技術發展技術發展采購采購服務服務市場及銷售市場及銷售物流的輸出物流的輸出運營運營物流的輸入物流的輸入輔助業務輔助業務主要業務主要業務2021-10-10戰略管理4戰略環境分析課件31（2 2）、檢查主要業務的價值創造能力）、檢查主要業務

28、的價值創造能力內部物流內部物流 如原材料處理、庫存、存貨控制，接收、儲存和分配原材料的行為如原材料處理、庫存、存貨控制，接收、儲存和分配原材料的行為運運 營營 把輸入的物資轉換為最終產品所必需的行為。加工、包裝、裝配、設備維護以及其他運把輸入的物資轉換為最終產品所必需的行為。加工、包裝、裝配、設備維護以及其他運營行為營行為外部物流外部物流 包括收集、儲存以及發送最終產品給客戶的行為。這些行為的例子包括最終產品的倉儲、包括收集、儲存以及發送最終產品給客戶的行為。這些行為的例子包括最終產品的倉儲、原材料的處理及訂單處理原材料的處理及訂單處理市場營銷及銷售市場營銷及銷售 為客戶提供采購產品的手段的行

29、為以及誘導他們采購的行為。為了有效地推廣和銷售產為客戶提供采購產品的手段的行為以及誘導他們采購的行為。為了有效地推廣和銷售產品，企業開展了廣告和促銷活動，選擇合適的配送渠道以及選擇、發展和支持他們的銷售隊品，企業開展了廣告和促銷活動，選擇合適的配送渠道以及選擇、發展和支持他們的銷售隊伍伍服服 務務 用于維持和擴大產品價值的行為。企業會參與一系列與服務相關的行為，包括安裝、用于維持和擴大產品價值的行為。企業會參與一系列與服務相關的行為，包括安裝、修理、培訓和調試修理、培訓和調試 每種行為都必須與競爭對手的情況做對比。由此，這種行為可能會超過、相等或不如每種行為都必須與競爭對手的情況做對比。由此，

30、這種行為可能會超過、相等或不如競爭對手競爭對手2021-10-10戰略管理4戰略環境分析課件32（3 3）、檢查輔助業務的價值創造能力）、檢查輔助業務的價值創造能力采購采購 購買企業生產產品所需要材料的行為。采購的物資包括生產過程中要消耗的材料（如購買企業生產產品所需要材料的行為。采購的物資包括生產過程中要消耗的材料（如原材料以及固定資產原材料以及固定資產( (機器、實驗設備、辦公設備、辦公樓機器、實驗設備、辦公設備、辦公樓) )）技術開發技術開發 用于改進企業的產品以及生產產品的過程的行為。技術開發采用很多形式，如改良設備、用于改進企業的產品以及生產產品的過程的行為。技術開發采用很多形式，如

31、改良設備、基礎研究和產品設計以及服務基礎研究和產品設計以及服務人力資源管理人力資源管理 包括設計所有員工的招聘、聘用、培訓、職業發展以及工資薪酬的行為包括設計所有員工的招聘、聘用、培訓、職業發展以及工資薪酬的行為企業基礎企業基礎 企業基礎包括總體管理、計劃、財務、會計、法律支持、政府關系等所有對整個價值鏈企業基礎包括總體管理、計劃、財務、會計、法律支持、政府關系等所有對整個價值鏈起作用的行為。通過企業基礎，企業不斷地識別外部機會和威脅、識別資源和能力從而支持起作用的行為。通過企業基礎，企業不斷地識別外部機會和威脅、識別資源和能力從而支持核心競爭力核心競爭力 每一種行為都必須與競爭對手的情況相對

32、比。由此，這種行為可能會超過、相等或不如每一種行為都必須與競爭對手的情況相對比。由此，這種行為可能會超過、相等或不如競爭對手競爭對手2021-10-10戰略管理4戰略環境分析課件33企業基礎企業基礎人力資源管理人力資源管理技術開發技術開發采采 購購物流管理物流管理運營運營物流輸出物流輸出推廣和銷售推廣和銷售服務服務企業基礎企業基礎人力資源管理人力資源管理更多的兼職雇員更多的兼職雇員 額外配送的獎金額外配送的獎金技術開發技術開發采采 購購物流管理物流管理運營運營物流輸出物流輸出額外的卡車額外的卡車更多的飛機更多的飛機推廣和銷售推廣和銷售服務服務輔助業務輔助業務主要業務主要業務FedEx競爭優勢競

33、爭優勢人力資源管理和外部物流所增加的價值為人力資源管理和外部物流所增加的價值為FedEx創造了核心競爭力創造了核心競爭力傳統的配送服務傳統的配送服務2021-10-10戰略管理4戰略環境分析課件34 問題思考：問題思考：1 1、整合企業的價值鏈應從哪些方面入手？、整合企業的價值鏈應從哪些方面入手？2 2、哪些整合活動可給企業帶來持續競爭優、哪些整合活動可給企業帶來持續競爭優勢？勢？2021-10-10戰略管理4戰略環境分析課件354 4、外包、外包 將成本高、利潤低的非核心流程或業務將成本高、利潤低的非核心流程或業務外包，以使企業資源集中到核心的資源外包，以使企業資源集中到核心的資源和能力上，

34、獲取長期的競爭優勢，是企和能力上，獲取長期的競爭優勢，是企業從外部獲取產品和服務的行為。業從外部獲取產品和服務的行為。 外包需要選擇那些在承接外包業務上具外包需要選擇那些在承接外包業務上具有核心競爭力的企業，這樣才能提高整有核心競爭力的企業，這樣才能提高整個價值鏈的競爭力。個價值鏈的競爭力。2021-10-10戰略管理4戰略環境分析課件36 在評價資源與能力時，不可將那些能創在評價資源與能力時，不可將那些能創造或獲取價值的部分外包出去；也不可造或獲取價值的部分外包出去；也不可將那些用于緩解環境威脅或企業主要的將那些用于緩解環境威脅或企業主要的經營業務和服務業務外包出去；更不可經營業務和服務業務

35、外包出去；更不可將那些對企業很關鍵的能力外包出去，將那些對企業很關鍵的能力外包出去，即使這些能力不是競爭優勢的實際來源。即使這些能力不是競爭優勢的實際來源。 問題思考：外包活動對企業競爭優勢的問題思考：外包活動對企業競爭優勢的貢獻來自于什么？貢獻來自于什么？2021-10-10戰略管理4戰略環境分析課件37四、企業內部戰略環境四、企業內部戰略環境分析技術分析技術2021-10-10戰略管理4戰略環境分析課件381、內部戰略要素評價矩陣分析法、內部戰略要素評價矩陣分析法( (IFE)列出列出101020個內部環境的關鍵因素；個內部環境的關鍵因素；對每個關鍵因素的相對重要程度賦權重值；對每個關鍵因

36、素的相對重要程度賦權重值；分別以分別以1 1分、分、2 2分、分、3 3分、分、4 4分代表主要劣勢，一分代表主要劣勢，一般劣勢，一般優勢，主要優勢；般劣勢，一般優勢，主要優勢；進行加權評分，獲取企業內部戰略條件的優勢進行加權評分，獲取企業內部戰略條件的優勢與劣勢的綜合評價值。綜合評價值越高，企業與劣勢的綜合評價值。綜合評價值越高，企業優勢越明顯；越低，企業內部條件處于劣勢。優勢越明顯；越低，企業內部條件處于劣勢。2.52.5分為行業平均水平值。分為行業平均水平值。2021-10-10戰略管理4戰略環境分析課件39內部戰略要素評價矩陣內部戰略要素評價矩陣內部因素內部因素權重權重評分評分加權分加權分優勢優勢優勢優勢1 1優勢優勢2 2 劣勢劣勢劣勢劣勢1 1劣勢劣勢2 2 總計總計1.001.002021-10-10戰略管理4戰略環境分析課件40問題思考：問題思考： IFEIFE方法的應用中分析評價的重點和難方法的應用中分析