1、1 2002 漢普公司版權所有典型的國有企業組織體系，嚴重制約公司的發展公司管理理念、員工思想陳舊公司管理缺乏計劃性、程序性部門缺乏明確的責、權；部門之間職責重疊研發部門實際上提供銷售支持人力資源管理停留在簡單的人事控制財務管理停留在會計功能沒有激勵機制銷售沒有有效的管理應收賬款沒人管理銷售利潤率降低50%新進入的競爭者劇烈增加行業從暴利階段轉入正常利潤階段2 2002 漢普公司版權所有全面變革整合公司；立即進行變革；行政部門牽頭負責變革硬性要求在三個月內完成全面變革：組織重整、建立人力資源體系、研發戰略、 營銷整合、 成本控制變革策略方向不對，例如為了節省成本，簡單裁員；取消銷售人員傭金，整

2、個公司推行按崗位級別定薪等等員工對變革抵觸情緒嚴重員工各種猜疑，公司謠言滿天飛員工對公司失去信心優秀員工流失，例如關鍵生產崗位的主管紛紛辭職，導致質量問題，客戶退貨銷售額劇烈下降達30%變革無法推行，只能中途停止3 2002 漢普公司版權所有不當的變革將令公司大傷元氣有效的變革規劃和工作計劃是不可缺的必須制定有效的溝通，尤其是高層管理人員與員工的溝通思想觀念的轉化、教育和培訓變革需循序漸進尋求管理咨詢公司的協助對公司現狀進行診斷、分析，對變革進行全面的規劃和計劃重新制定變革策略，制定變革管理方案、溝通方案、培訓計劃選擇試點單位進行變革，然后逐步推廣員工重新恢復對公司的信心變革按計劃、穩健地推行

3、4 2002 漢普公司版權所有q政策的問題和風險政策的問題和風險：現行的管理體制，束縛了企業的管理創新；用人機制和分配機制不到位，導致企業的很多變革措施落不到實處q領導的問題和風險領導的問題和風險：雖然許多公司進行了不間斷的改革，但是很少進行過大規模的管理變革，變革經驗不足，對變革中可能出現的問題準備不足q員工的問題和風險員工的問題和風險：部分員工滿足現狀，變革的緊迫感不足；同時考慮到社會穩定和在職員工的情緒，任何改革都需要小心翼翼；q合作伙伴的問題和風險合作伙伴的問題和風險：雖然國內開展企業變革和咨詢服務的時間不長，但是許多不盡人意的管理變革項目對企業造成了一定的負面影響，影響了管理層對咨詢

4、合作伙伴的信心，部分管理層對咨詢的過程和價值也缺乏了解，缺乏信任的合作是存在風險的q溝通和企業文化的問題和風險溝通和企業文化的問題和風險：克服多年的問題需要群策群力，但是傳統的缺乏雙向溝通的行政式的變革方式無法解決新的變革的問題；企業還不習慣于采用戰略溝通和考核等手段，推動人的轉變和企業的變革q技能的問題和風險技能的問題和風險：領導層和員工不了解在新的環境下所需的技能，由于缺乏統一的管理變革規劃，可能導致員工培訓不能直接服務于管理變革，IT系統的建設也未必能與管理變革很好地配合q機會風險機會風險：在今天持續變化的環境面前，思想猶豫和行動緩慢，可能導致機會的損失5 2002 漢普公司版權所有6

5、2002 漢普公司版權所有戰略戰略組織組織能力能力信息信息流程流程績效績效戰略層面 戰略溝通和推行 資源配置和組織責權利 績效考核和激勵機制運營層面 關鍵業務流程 核心能力和競爭力 信息和基礎架構業務執行 戰略溝通和推行 績效考核和激勵機制 關鍵業務流程資源配置 戰略溝通和推行 資源配置和組織責權利 核心能力和競爭力信息化 企業戰略 信息技術應用管理要素的強弱組合和相互作用導致了企業的多種問題和不同的業績表現。7 2002 漢普公司版權所有 缺乏對國內和國外兩個市場的深刻理解，企業戰略定位不明確，產品/營銷/聯盟戰略不清晰 管理層對于企業未來發展缺乏共識，企業內嚴重缺乏戰略溝通，缺乏對員工的指

6、導 管理層觀念陳舊、知識老化，缺乏改革和創新的領導能力，無法突破管理體制的束縛 考核和激勵體制嚴重缺乏，責權利不平衡，導致工作積極性下降或者以公謀私 驗證企業戰略的前提和假設，明晰企業戰略，建立公司范圍內的戰略共識，制定戰略實施計劃。 重新配置資源，優化組織設計，建立績效考核和激勵體系，平衡管理層的責權利 變革管理：加強戰略溝通 戰略確定企業的發展方向，組織設計對資源進行配置，考核和激勵提供前進的動力 領導層避免陷入具體事務之中，注重并擅長戰略溝通競爭形勢分析戰略和計劃組織和領導考核和激勵責權利平衡機制戰略溝通8 2002 漢普公司版權所有 經驗型管理，缺乏對核心業務流程的清晰定義，導致管理失

7、控，或者效率降低；紊亂的流程導致紊亂的工作 業務流程與信息系統不匹配，或者流程不合理，或者系統功能不充分，導致信息溝通不暢或者信息失真 尚未清晰地定義企業、部門和個人的核心能力素質，員工能力培養滯后，不具備工作所需的方法、手段、工具 明確流程優化的目標，對照最佳實踐，從企業的客戶需求入手，分析關鍵業務流程 重建殘缺的流程、系統、或員工能力，建立新的工作程序、模板、方法、工具 變革管理：員工參與、持續溝通、培訓、考核和激勵 設立明確的改善目標，建立持續的改善計劃，如全成本降低計劃、全面質量管理計劃（6 Sigma）、客戶快速反應計劃等等；忽視企業核心能力和員工能力提高的任何計劃都是徒勞的戰略計劃

8、和目標關鍵流程信息系統核心能力業績持續改善持續評價9 2002 漢普公司版權所有 企業戰略定位不清晰，發展方向不明確，主業不突出，盲目進行多元化擴展 核心競爭力的方向不明確，競爭優勢不明顯；資源配置和組織結構不利于加強核心競爭力，職能部門對業務單元的控制多于指導和服務 與外部伙伴的合作策略不穩定，對外投資失誤，資金短缺，負債嚴重 明晰企業的發展戰略，確定企業核心競爭力方向，配置企業資源，制定投資、外包、兼并和重組策略和計劃 建立新的用人和考核激勵機制，制定領導者聘任和員工分流策略和計劃 變革管理：加強戰略溝通，實施獎懲制度 最佳實踐企業不斷對資源進行優化配置，但是企業核心競爭力和員工核心能力素

9、質保持相對穩定，并得到不斷加強 在變革的過程中，培養企業未來的領導者競爭優勢分析戰略定位組織結構核心競爭能力領導能力戰略溝通10 2002 漢普公司版權所有 企業具有比較清晰的發展方向，但缺乏明確的戰略執行計劃，戰略的可信性不足 企業關鍵業務流程的定義缺乏與戰略的直接關聯，一些業務流程存在嚴重的缺陷，無法支持戰略的實施 績效考核和激勵制度與企業戰略和關鍵業務流程的關聯不清晰，不足以為業務流程的運行和戰略的推行提供前進動力 制定戰略行動計劃，根據戰略目標優化關鍵業務流程 根據戰略和關鍵流程確定績效考核和激勵制度 變革管理：領導支持、員工參與、培訓以及必要的激勵 最佳實踐的企業不斷進行內部和外部的

10、業績比較，尋找差距，研討改善途徑，確保企業戰略、業務流程和績效考核融為一體，互相支援競爭形勢分析戰略目標關鍵業務流程考核和激勵體系戰略實施持續評價11 2002 漢普公司版權所有 企業領導層對信息化的價值認識不一致，期望不一樣，萬能論和無用論并存 某些的信息化項目缺乏與業務的整合，業界不成功的應用案例和IT黑洞對企業領導層造成負面影響 未來信息化戰略尚未清晰，缺乏成熟的項目管理機制，導致投資越大，風險越高，難以獲得領導層和業務單元的支持 領導層和關鍵部門的用戶缺乏信息化的知識和應用能力 分析企業戰略對信息化的需求，分析管理層對信息的需求，分析業務的需求 通過研討會、分析會對管理層進行教育和培訓

11、，就資源需求和行動計劃達成共識 變革管理：基于事實和數據對管理層和員工進行教育 最佳實踐的企業定期回顧信息化戰略和計劃，規劃和計劃的過程就是教育和培訓的過程，觀念的轉變比技術方案本身更重要 注重業務和信息化的整合公司戰略確認管理層需求分析業務需求分析管理層案例教育信息化戰略行動計劃12 2002 漢普公司版權所有為了克服阻力，降低風險，東風公司可以借鑒漢普公司為了克服阻力，降低風險，東風公司可以借鑒漢普公司變革管理變革管理(Change Management)的系的系統性方法，對變革過程進行有效的管理，推動員工觀念和行為的轉變。統性方法，對變革過程進行有效的管理，推動員工觀念和行為的轉變。領導

12、支持領導支持考核考核培訓培訓員工參與員工參與持續溝通持續溝通緊迫感緊迫感意愿技能q具備變革的意愿1.營造并且傳遞變革的緊迫感2.領導的支持和表率3.考核、獎懲、必要的人事安排q掌握新環境所需的技能1.持續的溝通和教育2.員工的積極參與、體會、了解3.專題培訓、強化培訓 1-認知 2-掌握 3-強化營造緊迫感持續溝通領導支持員工參與考核激勵培訓13 2002 漢普公司版權所有q 認知認知 緊迫感：緊迫感：全面理解企業的問題以及變革的阻力和風險，制定整體的“變革策略和計劃” 持續溝通：持續溝通：制定“溝通策略和溝通計劃”，建立雙向溝通渠道，增強員工的認知q 掌握掌握 領導示范：領導示范：制定“領導

13、者參與計劃”，確保公司領導對變革過程的把握和支持 員工參與：員工參與：制定“員工參與計劃”，通過參與，增加共識，降低阻力，并獲得所需的知識和技能q 強化強化 培訓：培訓：制定“培訓計劃”，將培訓與業務目標、管理變革計劃直接關聯，強化員工的核心能力 考核激勵：考核激勵：建立支持管理變革的“考核和獎懲辦法”，通過必要的人事安排推進變革因此，我們建議從如下六個方面加強對變革過程的管理，以提高企業變革因此，我們建議從如下六個方面加強對變革過程的管理，以提高企業變革的成功率。的成功率。14 2002 漢普公司版權所有15 2002 漢普公司版權所有集團管理模式專項變革及試點推行與持續改進規劃信 息 系

14、統 建 設項 目 管 理 及 質 量 控 制變 革 管 理戰略溝通培訓激勵管理層發展員工轉變領導力企業文化16 2002 漢普公司版權所有確定變革策略設定變革范圍制定、評價和選擇變革策略確定變革管理方案設定變革總體目標分析變革前提，達成共識確定變革計劃確定變革程序設定階段性目標及階段性計劃關鍵成功因素分析資源配置計劃變革評價和控制設定可行評價指標管理層參與計劃變革管理方法項目管理和風險管理方法溝通是制定有效策略和計劃的關鍵17 2002 漢普公司版權所有產業集團產業集團財務財務營銷營銷制造制造采購采購人事人事信息信息1#1#廠廠.2#2#廠廠N#N#廠廠分分銷銷網網絡絡集集中中財財務務統統一一

15、維維護護集集中中采采購購統統一一人人事事控股公司控股公司財務管理財務管理人力資源人力資源信息管理信息管理行政后勤行政后勤產業集團產業集團產業集團產業集團集中整合集中整合集中整合集中整合要素層面目標手段企業管理基本模型企業管理基本模型18 2002 漢普公司版權所有信息技術信息技術管理變革管理變革供應鏈管理供應鏈管理變革變革研發管理研發管理變革變革人力資源人力資源管理變革管理變革營銷管理營銷管理變革變革財務管理財務管理變革變革1. 研發管理變革2. 營銷管理變革3. 供應鏈管理變革4. 財務管理變革5. 人力資源管理變革6. 信息技術管理變革7. 變革管理 (Change Management)

16、 其中，變革管理是管理變革體系的核心內容，是推動員工觀念轉變和行為轉變的重要途徑。否則，如果形成變革的“”，將導致變革的失敗 。19 2002 漢普公司版權所有 研發戰略研發戰略研發組織研發組織研發能力研發能力協同協同設計系統設計系統研發流程研發流程研發考核研發考核和激勵和激勵20 2002 漢普公司版權所有階段概述：階段概述：q 在整個集團范圍主要業務單位有序推在整個集團范圍主要業務單位有序推進企業變革進企業變革q 企業主動適應外部環境變化，持續變企業主動適應外部環境變化，持續變革和創新革和創新q 轉入下一個轉入下一個PDCAPDCA循環循環目標：目標：q 變革的結果與持續變革能力的形成同變

17、革的結果與持續變革能力的形成同等重要等重要q 持續改進對大規模變革是至關重要，持續改進對大規模變革是至關重要，也是容易被忽略的地方也是容易被忽略的地方q 持續的變革應該是企業最高管理層的持續的變革應該是企業最高管理層的戰略議程，同時解決人員的觀念和行戰略議程，同時解決人員的觀念和行為的轉變，形成持續更新的能力。為的轉變，形成持續更新的能力。戰略議程價值實現效益和風險管理最高層的戰略轉變結構大規模轉變變革策略 變革組織 項目管理 持續變革能力（領導力發展、企業文化轉變、組織發展）管理要素（組織流程人員信息技術等）21 2002 漢普公司版權所有制定企業變革的制定企業變革的策略、目標、計策略、目標

18、、計劃及資源需求劃及資源需求q分析公司戰略和領導層的設想，分析動力阻力因素，制定變革計劃分析公司戰略和領導層的設想，分析動力阻力因素，制定變革計劃q計劃的過程就是溝通的過程，協助管理層就企業變革達成共識計劃的過程就是溝通的過程，協助管理層就企業變革達成共識q完善信息化戰略，確保信息系統與管理變革充分結合完善信息化戰略，確保信息系統與管理變革充分結合q結合企業變革，制定管理層培訓計劃結合企業變革，制定管理層培訓計劃設計在信息技術設計在信息技術支持下的優化的支持下的優化的集團管理模式集團管理模式q管理模式變革涉及組織結構調整、價值鏈優化、流程重組，同時啟管理模式變革涉及組織結構調整、價值鏈優化、流

19、程重組，同時啟動集團財務管理信息系統（一期）及人力資源管理系統（一期）實施動集團財務管理信息系統（一期）及人力資源管理系統（一期）實施q持續對管理層進行培訓，培養持續對管理層進行培訓，培養“變革的傳播者變革的傳播者”q有效輔助資本重組實施有效輔助資本重組實施進行專項變革設進行專項變革設計并選取某產業計并選取某產業集團（事業部）集團（事業部）進行推廣進行推廣q選取具有代表性的產業集團（事業部）進行專項變革（范圍可能涉選取具有代表性的產業集團（事業部）進行專項變革（范圍可能涉及研發、營銷、財務、人力資源、供應鏈一項或多項）試點及研發、營銷、財務、人力資源、供應鏈一項或多項）試點q持續對中層及骨干業

20、務人員培訓；并培養持續對中層及骨干業務人員培訓；并培養“變革的領導者變革的領導者”在整個集團范圍在整個集團范圍主要業務單位有主要業務單位有序推進企業變革序推進企業變革q組成并培訓專門的變革推廣隊伍（含東浦）組成并培訓專門的變革推廣隊伍（含東浦）q采用變革管理的方法，推動員工觀念和行為的轉變采用變革管理的方法，推動員工觀念和行為的轉變q將持續變革能力視為企業關鍵競爭能力將持續變革能力視為企業關鍵競爭能力22 2002 漢普公司版權所有23 2002 漢普公司版權所有1.1. 訪談和形成共識訪談和形成共識q 訪談公司領導層和管理層，理解公司戰略和改革設想q 分析動力和阻力因素，確定變革管理(Cha

21、nge Management)的對策q 舉辦企業變革研討會，協助領導層和管理層達成共識2.2. 制定變革的策略和計劃制定變革的策略和計劃q 確定戰略重組對管理變革和信息化的要求，制定變革的策略q 確定管理變革和信息化計劃，包括范圍、深度、方法、成功要素、所需資源q 制定變革管理的行動計劃：q 溝通策略和溝通計劃q 領導層參與計劃q 員工參與計劃q 管理層培訓計劃管理層培訓計劃q 考核和激勵辦法1.1. 召開企業變革戰略研討會召開企業變革戰略研討會1.1.企業變革計劃企業變革計劃2.2.變革管理計劃變革管理計劃3.3.管理層培訓計劃管理層培訓計劃4.4.信息系統規劃信息系統規劃24 2002 漢

22、普公司版權所有第第1周周第第2周周第第3周周第第4周周第第5周周第第6周周第第7周周第第8周周第第9周周1、項目準備1、項目準備項目組組成、分工、培訓訪談問卷、訪談計劃確定項目啟動會議材料準備項目啟動會議召開2、資料收集和訪談2、資料收集和訪談調查問卷發放十堰總部訪談公司領導及財務/ 人事/ 載重車公 司第一周工作總結十堰其它單位、股份公司、神龍公司訪談柳州、杭州和南方等單位訪談外部合作伙伴訪談有關部門回訪及問卷分析診斷性分析報告編制現狀分析研討會3、專題研討3、專題研討專題研討會材料準備東風集團管理變革研討財務管理體系變革研討人力資源管理體系變革研討研發管理體系變革研討采購供應管理體系變革研討營銷管理體系變革研討轎車產業管理變革研討商用車產業管理變革研討零部件產業管理變革研討輔助服務業管理變革研討25 2002 漢普公司版權所有第第1周周第第2周周第第3周周第第4周周第第5周周第第6周周第第7周周第第8周周第第9周周4、企業變革計劃方案編制4、企業變革計劃方案編制企業變革整體方案（草案）專項變革方案（草案）變革管理策略和計劃（草案）管理層培