1、天瑞集團(tuán)的戰(zhàn)略薪酬研究摘要隨著科技的飛速發(fā)展和來自國外競爭的加劇，員工（人力資源）越來越成為企業(yè)成功的關(guān)鍵資源。薪酬體系作為對員工有效激勵的主要手段，通過提高生產(chǎn)力和勞動技術(shù)水平來增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢。薪酬體系的構(gòu)建和管理應(yīng)該以企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略為導(dǎo)向，做到激發(fā)員工積極工作實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時，提高員工的薪酬滿意度，使企業(yè)與員工共同發(fā)展進(jìn)步，減少企業(yè)的人才流失。然而，我國企業(yè)薪酬實(shí)踐卻只重視操作和流程，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃和全面系統(tǒng)的管理。因此，企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬的構(gòu)建勢在必行。本文以天瑞公司為例，進(jìn)行戰(zhàn)略性薪酬與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配分析，對我國企業(yè)薪酬體系設(shè)計提出了一此建議。關(guān)鍵詞： 戰(zhàn)略薪酬；匹配；天瑞集團(tuán)abst

2、ractwith development of technology and increasing competition from overseas, the staff becomes the enterprise successful essential resources. the salary system takes the principal means which drove effectively to the staff and increases enterprises competitive advantage by enhancing the productive f

3、orces and technical level of the work. the salary systems construction and the management should be the guidance to business strategy of the enterprise to stimulate the staff active in work, realize business goal at the same time and enhance staffs salary degree of satisfaction. however, enterprises

4、 in our country only takes seriously to operate and the flow about salary, lacks of the strategic plan and the comprehensive systems management. therefore, the enterprise strategic salary is imperative. with tianrui company an example, to give our country enterprise salary system design some proposa

5、l.keywords : strategic salary match tianrui company結(jié)合天瑞集團(tuán)的戰(zhàn)略薪酬研究一緒論一緒論3（一）研究方法3（二）研究意義和目的3二戰(zhàn)略薪酬研究的理論基礎(chǔ)4（一）、需要層次理論和erg理論4（二）、雙因素理論4（三）公平理論5（四）期望理論5（五）強(qiáng)化理論6（六）權(quán)變理論6三傳統(tǒng)薪酬、戰(zhàn)略薪酬的含義及其比較7四天瑞集團(tuán)戰(zhàn)略薪酬設(shè)計與公司戰(zhàn)略匹配問題研究8（一）薪酬制度與企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略匹配8（二）薪酬設(shè)計要結(jié)合企業(yè)生命周期9（三）薪酬戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)匹配12（四）薪酬戰(zhàn)略與工作性質(zhì)匹配13五對完善我國薪酬體系的啟示14（一）薪酬體系設(shè)計要關(guān)注核心員工

6、14（二）重視人力資源系統(tǒng)內(nèi)部匹配的一致性14（三）建立個性化薪酬措施來滿足不同員工的需要14（一）研究方法 本論文采用理論研究與實(shí)踐運(yùn)用結(jié)合的方法，以天瑞集團(tuán)公司的薪酬體系為研究對象，針對其不同發(fā)展階段的公司戰(zhàn)略進(jìn)行探討，試圖建立基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的薪酬體系框架。（二）研究意義和目的 隨著人力資源管理在戰(zhàn)略層面上發(fā)揮越來越重要的作用，傳統(tǒng)的薪酬制度越來越與這種戰(zhàn)略化的要求不相匹配。由于傳統(tǒng)的薪酬無法適應(yīng)組織的發(fā)展和變革，因此有必要根據(jù)新的經(jīng)營環(huán)境來制定新的薪酬政策，這種新的薪酬政策就是戰(zhàn)略性薪酬。通過對戰(zhàn)略性薪酬與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配分析，對我國企業(yè)薪酬體系設(shè)計提出了一此建議。二戰(zhàn)略薪酬研究的理論基

7、礎(chǔ) 從20世紀(jì)30年代至60年代的管理叢林時代開始，學(xué)界開始關(guān)注對人力資源的激勵包括薪酬激勵的研究。管理激勵理論是在經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和科學(xué)歸納的基礎(chǔ)上形成的，以問題研究為導(dǎo)向，以管理環(huán)境為依托，以人的需要為基礎(chǔ)，側(cè)重對一般人性的分析。戰(zhàn)略薪酬管理理論是企業(yè)薪酬問題的研究基礎(chǔ)，主要理論如下:（一）、需要層次理論和erg理論 需要層次理論是由馬斯洛提出的動機(jī)理論。該理論認(rèn)為，人的需要分為五個層次，分別是生理需要、安全需要、愛的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。這五種需要層級越來越高，當(dāng)下一級需要在一定程度上得到滿足時，高一級的需要便成為人們追求的目標(biāo)。馬斯洛的需要層次理論指出了人的需要是從低級向高級發(fā)展的

8、過程，這是符合人類需要發(fā)展的一般規(guī)律的。奧爾德弗于1969年提出了一種與馬斯洛的理論密切相關(guān)又有區(qū)別的理論。他把人的需求分為二類:生存、關(guān)系和成長的需要。生存需要，是指維持生存的物質(zhì)條件，相當(dāng)十馬斯洛的生理和安全需要;關(guān)系需要，是指人維持重要人際關(guān)系的需要，相當(dāng)十馬斯洛的愛和尊重的需要;成長需要，是指追求自我發(fā)展的需要，相當(dāng)十馬斯洛的自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。 上述兩個理論均承認(rèn)員工對十薪酬的需要，認(rèn)為通過薪酬可以滿足員工的需求，即物質(zhì)激勵在整個激勵體系中占有不可或缺的重要地位。因此，科學(xué)管理的薪酬體系要針對員工的需求心理分層次進(jìn)行分析和把握，從fu引導(dǎo)員工的個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)趨十一致。 （二）、

9、雙因素理論 由心理學(xué)家赫茲伯格提出的雙因素理論又叫激勵一保健理論。該理論認(rèn)為帶來工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿意的因素是不相關(guān)和截然不同的，帶來工作滿意的因素稱為激勵因素，導(dǎo)致工作不滿意的因素成為保健因素。只有激勵因素的改善才能激勵員工的積極性和工作熱情。赫茲伯格還認(rèn)為傳統(tǒng)的滿意一不滿意觀點(diǎn)是錯誤的，滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立是沒有不滿意，沒有滿意與沒有不滿意是激勵的零狀態(tài)。 雙因素理論對薪酬管理具有重要的參考價值。首先，對構(gòu)成“雙因素”的要素劃分要避免絕對化，在某些組織被認(rèn)為是保健因素的東西，在其他組織很可能具有很強(qiáng)的激勵因素。其次，在薪酬決策中，可以將員工的薪酬基本上劃分為兩個部分

10、，即固定部分和浮動部分。在薪酬決策中，要根據(jù)不同崗位來設(shè)計固定與浮動工資的比例，例如高層管理職位、銷售類職位浮動工資比例就明顯高十低級管理職位和行政浮動類職位工資比例，以真正激發(fā)員工的滿意度。另外在薪酬設(shè)計中還應(yīng)當(dāng)注意防止激勵因素向保健因素轉(zhuǎn)化。 （三）公平理論 公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯在1967年提出的，該理論側(cè)重于探討報酬合理性對員工工作積極性的影響。該理論認(rèn)為，員工不僅關(guān)心自己經(jīng)過努力后所獲得的報酬的絕對數(shù)量，也關(guān)心自己的報酬和其他人報酬的關(guān)系。員工將自己的投入一產(chǎn)出比與其他人的投入一產(chǎn)出比進(jìn)行比較(投入包括努力、經(jīng)驗(yàn)、受教育水平、能力、績效等因素，產(chǎn)出則包括工資水平、加薪、認(rèn)可等因

11、素)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己的投入一產(chǎn)出比與他人的投入一產(chǎn)出比相等時就認(rèn)為是公平的，就會工作努力，反之，則認(rèn)為是不公平的，該員工就會采取行動試圖糾正不公平感，而這種行動通常帶來的是負(fù)面的工作績效。該理論告訴我們，員工在很大程度上是通過與他人工資的比較來評價自己所獲工資的，并且他們的工作態(tài)度與工作行為都會受到這種比較的影響。這決定了一項(xiàng)行之有效的薪酬制度首先需要公平性特征。此外，公平理論不僅僅著眼十結(jié)果公平，還應(yīng)注意程序公平。這決定了管理者應(yīng)將分配的決策過程公開化、透明化。 （四）期望理論 弗隆姆的期望理論充分研究了激勵過程中的各種變量因素，并具體分析了激勵力量大小與各種變量因素之間的函數(shù)關(guān)系，這一理論可用

12、公式表示為:激勵力量=期望x效價，期望是指根據(jù)一個人的經(jīng)驗(yàn)判斷一定行為能夠?qū)е履撤N結(jié)果和滿足需要的概率，效價是指達(dá)到的目標(biāo)對于滿足個人需要的價值。該理論著眼于三種關(guān)系: 1、努力一績效關(guān)系:指個人認(rèn)為通過一定努力會帶來一定績效的可能性。如果員工在主觀上認(rèn)為通過努力得到一定績效的概率很高，就會受到較大激勵。因此，在績效目標(biāo)設(shè)置上不可太低，如果太低則員工不需努力就可達(dá)到目標(biāo)，起不到激勵作用，也不可太高，如果太高則員工可能會因?yàn)閱适н_(dá)成目標(biāo)的信心而放棄努力。 2、績效一獎勵關(guān)系:指個人相信一定水平的績效會帶來所希一望的獎勵結(jié)果的程序。這就要求在進(jìn)行薪酬設(shè)計時要建立明確的績效一獎勵聯(lián)系，讓每一個員工都

13、清楚在什么樣的績效水平上應(yīng)該獲得什么樣的薪酬回報，同時保證分配過程的公平性。如今在薪酬設(shè)計中被廣泛應(yīng)用的績效工資、利潤分享、收入分享等薪酬工具都建立在這個基礎(chǔ)上，團(tuán)隊(duì)薪酬也正是基十這一思路:把團(tuán)隊(duì)績效和報酬相聯(lián)系，員工就會被激勵為所在團(tuán)隊(duì)的成功作出額外的努力。 3、獎勵一個人需求滿足關(guān)系:指工作績效達(dá)到目標(biāo)所獲得的獎勵對個人需求的滿足程度。人們之所以希望得到報酬和獎勵是為了滿足一定的需求，如果所獲得的獎勵對個人需求程度越高，激勵作用越大，反之則不能充分發(fā)揮激勵作用。因此，在薪酬方案設(shè)計過程中，要充分考慮到與績效掛鉤的薪酬浮動比例及浮動幅度是否能達(dá)到預(yù)期的激勵效果。 （五）強(qiáng)化理論 哈佛大學(xué)著名

14、行為科學(xué)教授斯金納對如何運(yùn)用強(qiáng)化技術(shù)改變?nèi)说男袨檫M(jìn)行了系統(tǒng)的研究。斯金納認(rèn)為，可以通過安排不同的結(jié)果來改變行為者的反應(yīng)行為，結(jié)果對反應(yīng)行為的這種強(qiáng)化行為就叫強(qiáng)化。改造行為的強(qiáng)化手段有四種:正強(qiáng)化、中止、懲罰和負(fù)強(qiáng)化。在薪酬設(shè)計中，對績效優(yōu)秀的員工發(fā)放額外獎金、對績效較差的員工停發(fā)獎金、對違反企業(yè)規(guī)章的員工罰款、對有進(jìn)步的員工停止扣發(fā)獎金分別是正強(qiáng)化、中止、懲罰和負(fù)強(qiáng)化的典型例子。另外，斯金納還通過大量試驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，強(qiáng)化除了在方法上有所不同之外，在實(shí)施的時間上也可以做不同的安排，從而收到不同的效果。這些不同的時間安排包括:固定間歇強(qiáng)化，例如每月固定發(fā)放的工資;變動間歇強(qiáng)化，例如不定期的檢查并根據(jù)檢查

15、結(jié)果定獎;固定比率強(qiáng)化，例如計件工資;變動比率強(qiáng)化，如著名的利用抽彩法降低缺勤率的例子。總體來講，可變程序比固定程序?qū)е赂叩目冃剑ㄟ^靈活運(yùn)用強(qiáng)化的不同時間安排，管理人員可以取得更好的強(qiáng)化效果。與薪酬相關(guān)的激勵理論還包括x理論、y理論，麥克萊蘭德的需要理論，認(rèn)知評價理論、目標(biāo)設(shè)置理論等。迄今為止，學(xué)者們已經(jīng)提出了百余種理論，但由十激勵是一種復(fù)雜多變的現(xiàn)象，因此不存在任何可適用與一切情況的“萬靈丹”，事實(shí)上，不同激勵理論之間也存在著許多交叉和共通的地方。在薪酬設(shè)計中，我們必須把握的一個原則就是綜合考慮相關(guān)激勵理論，并與企業(yè)實(shí)際情況相結(jié)合。（六）權(quán)變理論權(quán)變理論的研究始于20世紀(jì)60年代，并

16、于70年代逐漸形成體系，它打破了古典主義管理思想的僵化模式，強(qiáng)調(diào)在管理過程中，當(dāng)環(huán)境條件、管理對象和管理目標(biāo)發(fā)生變化時，管理手段和方式也發(fā)生相應(yīng)的變化，其產(chǎn)生和發(fā)展反映了一定時代背景條件下實(shí)際管理活動的需要。權(quán)變理論的中心思想是:(1)企業(yè)是社會系統(tǒng)中的一個開放的子系統(tǒng)，受環(huán)境影響。因此，必須根據(jù)企業(yè)在社會大系統(tǒng)中的處境和作用，采取相應(yīng)的組織管理措施，從而保持對環(huán)境的最佳適應(yīng)。(2)企業(yè)的活動是在不斷變動的條件下以反饋形式趨向組織目的的。因此，必須根據(jù)組織的目標(biāo)以及當(dāng)時的條件，采取依勢而行的管理方式。(3)管理的功效體現(xiàn)在管理活動和組織的各要素互相作用的過程中。因此必須根據(jù)組織的各要素的關(guān)系類

17、型及各要素與管理活動之間相互作用時的一定函數(shù)關(guān)系來確定不同的管理方式。權(quán)變理論學(xué)派強(qiáng)調(diào)，管理者的實(shí)際工作取決于所處的環(huán)境條件，因此管理者應(yīng)根據(jù)不同的情景及其變量決定采取何種行動和方法。權(quán)變理論試圖尋求最為有效的方式來處理問題。 傳統(tǒng)的薪酬體系，過于重視薪酬基本制度設(shè)計和相關(guān)的技術(shù)方法，從而忽視了其自身的戰(zhàn)略作用，與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略嚴(yán)重脫節(jié)。企業(yè)的薪酬體系應(yīng)該在支撐企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的前提下，來研究如何激勵員工的問題，才能夠體現(xiàn)出其作為一種重要的人力資源管理手段最初的意義。因此企業(yè)應(yīng)該把薪酬體系與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略有機(jī)的結(jié)合起來，使薪酬體系在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的驅(qū)動下，對員工進(jìn)行有效的激勵，從而推動公司經(jīng)營戰(zhàn)略的

18、實(shí)施。在管理激勵理論和權(quán)變理論的基礎(chǔ)上。三傳統(tǒng)薪酬、戰(zhàn)略薪酬的含義及其比較傳統(tǒng)的薪酬是指員工獲得的以工資、獎金等金錢或?qū)嵨镄问街Ц兜膭趧踊貓蟆?zhàn)略薪酬是指一系列的薪酬決策。因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略制定后薪酬體系的設(shè)計要做到支持企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)處于不同的生命周期階段所面臨的問題不同，一個合理有效的薪酬制度是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的杠桿。傳統(tǒng)的薪酬制度存在以下一些的問題:一方面，薪酬體系不夠完善，薪酬制度與企業(yè)總體戰(zhàn)略脫鉤，很少考慮本企業(yè)現(xiàn)在處于生命周期的哪個階段;另一個方面，很多企業(yè)的薪酬制度都是管理層在暗箱操作，薪酬設(shè)計沒有納入員工參與，薪酬制度沒有跟員工解釋清楚，不能實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工的雙贏。戰(zhàn)

19、略性薪酬是一種對人力資源的投資行為，改變了過去那種僅僅將薪酬看作一種成本投入的思維方式，更多的是考慮如何有效利用這種投資，即對企業(yè)有限的資源進(jìn)行高效的利用和整合，使其投放在最有效的領(lǐng)域以發(fā)揮最大的激勵作用。企業(yè)要思考的是對什么進(jìn)行投資(業(yè)績結(jié)果)、投資多少(薪酬總量)、投資在那些地方(關(guān)鍵的業(yè)務(wù)領(lǐng)域)、怎樣組合投資 (薪酬項(xiàng)目組合)、誰應(yīng)該獲得這些投資以及怎樣獲得這些投資(不同員工群體與薪酬的關(guān)聯(lián))、投資的回報如何(激勵產(chǎn)生的效果)等問題。 四天瑞集團(tuán)戰(zhàn)略薪酬設(shè)計與公司戰(zhàn)略匹配問題研究戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計之前，要從戰(zhàn)略層面進(jìn)行分析和思考，以保證設(shè)計出的薪酬系統(tǒng)適合于企業(yè)。由于企業(yè)所處的外部環(huán)境、

20、企業(yè)自身的性質(zhì)、所處的成長階段以及企業(yè)所具備的人力資源、物資資源等不同，因此在進(jìn)行薪酬的戰(zhàn)略思考時所關(guān)注的問題也不盡相同，以下從不同的方面考慮戰(zhàn)略薪酬制定過程中需要考慮的問題。（一）薪酬制度與企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略匹配企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)為求得生存和發(fā)展而作出的總體性、長遠(yuǎn)謀劃，目的在于確立企業(yè)的發(fā)展方向和目標(biāo)、業(yè)務(wù)范圍，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的資源配置方案，具體包括企業(yè)的成本戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略。成本戰(zhàn)略是企業(yè)獲得發(fā)展的一種經(jīng)營戰(zhàn)略，根據(jù)其發(fā)展方式可分為內(nèi)部成本戰(zhàn)略和外部成本戰(zhàn)略;根據(jù)其進(jìn)入業(yè)務(wù)的模式，可分為相關(guān)多元化戰(zhàn)略和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略是企業(yè)和競爭對手進(jìn)行競爭的一種經(jīng)營戰(zhàn)略，從其競爭內(nèi)容來看，可分為低成本

21、戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略;從其競爭方式來看，可分為進(jìn)攻型戰(zhàn)略和防御型戰(zhàn)略。表1 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略分類企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略類型謹(jǐn)慎型經(jīng)營戰(zhàn)略激進(jìn)型經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展方式內(nèi)部成長外部成長進(jìn)入模式相關(guān)多元化非相關(guān)多元化競爭方式防御型進(jìn)攻型天瑞集團(tuán)是由小型鑄造起步，先后出資承包經(jīng)營了汝州市白云山水泥廠和鐵合金總廠，兼并了豫西煤機(jī)廠，承包經(jīng)營白云山水泥廠和鐵合金總廠成立了汝州通用鑄造總公司，購并了倒閉的魯山縣梁洼鎮(zhèn)鎮(zhèn)辦白色水泥廠，在此基礎(chǔ)上組建了魯山縣安泰水泥有限公司，購并魯山縣石人山溫泉賓館，同時與經(jīng)營不善的國營汝州市磊裕水泥公司洽談購并事宜，以承擔(dān)債務(wù)的方式取得了寶豐縣電廠的產(chǎn)權(quán)，以承擔(dān)債務(wù)加出資的方式收購了汝州火電廠和中青

22、電力有限公司的產(chǎn)權(quán)，購并汝州熱電廠設(shè)立了汝州市天瑞熱電有限公司，以現(xiàn)金方式出資方式取得了汝州市庇山煤礦的產(chǎn)權(quán)，在此基礎(chǔ)上組建了天瑞集團(tuán)煤電總公司，對原韓莊礦務(wù)局實(shí)施了破產(chǎn)收購。隨著集團(tuán)實(shí)力的不斷增強(qiáng)，天瑞集團(tuán)目前進(jìn)入了一個新的發(fā)展時期，對現(xiàn)有成員企業(yè)進(jìn)行全面整合，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，集團(tuán)首先進(jìn)行了資本結(jié)構(gòu)調(diào)整，先后吸納平煤集團(tuán)、省經(jīng)發(fā)投資公司等單位參與天瑞集團(tuán)的投資發(fā)展，成立了瑞平煤電有限責(zé)任公司和衛(wèi)輝天瑞水泥有限公司，加快了天瑞集團(tuán)發(fā)展步伐。其次依靠自身的積累能力投資建設(shè)了一些新項(xiàng)目。最終達(dá)到目前初具規(guī)模的跨行業(yè)、跨地區(qū)、多種經(jīng)濟(jì)成份并存的綜合性企業(yè)集團(tuán)。 從天瑞集團(tuán)的發(fā)展歷程可以看出，天瑞集團(tuán)的

23、經(jīng)營戰(zhàn)略其成長戰(zhàn)略傾向于外部成長，多元化戰(zhàn)略傾向于非相關(guān)性，競爭方式傾向于進(jìn)攻式，即屬于激進(jìn)型成長戰(zhàn)略。首先，外部成長戰(zhàn)略多為購并和戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，實(shí)施這種戰(zhàn)略的企業(yè)具有以下特征:（1）文化差異大，員工難以管理;（2）業(yè)務(wù)之間關(guān)系不密切，界限比較明確，部門績效較易衡量;( 3)員工自我意識較強(qiáng)。由此可以看出，其薪酬決定以部門績效、定量指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)比較可行;在薪酬結(jié)構(gòu)方而，要重視員工的非經(jīng)濟(jì)激勵;在薪酬制度管理上要重視分權(quán)、外部公平、員工的高度參與和薪酬制度偏彈性。其次，采取非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)具有以下特征:(1)業(yè)務(wù)之間界限比較明確、關(guān)系不很密切，各業(yè)務(wù)的績效較易衡量; ( 2)各部門的自治性

24、較強(qiáng)，總部對各部門的業(yè)績影響不顯著;( 3)各個部門要有適合自己的薪酬政策。因此，其薪酬的決定傾向于以部門績效、定量指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，在薪酬制度的管理上傾向于分權(quán)、外部公平、員工高度參與。最后，采用進(jìn)攻型競爭戰(zhàn)略的企業(yè)具有以下特征:(1)重視員工個人能力和個人貢獻(xiàn);（2)投資項(xiàng)目多，資金和人才需求大;（3）注重個性和品牌;(4)密切關(guān)注公司績效; （5）薪酬制度要適合不斷變化的業(yè)務(wù)。因此，其薪酬決定傾向于以技能、個人績效、定量指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，基本薪酬低于市場標(biāo)準(zhǔn);其薪酬結(jié)構(gòu)傾向于高變動薪酬.長期激勵和非經(jīng)濟(jì)薪酬;在薪酬制度管理上傾向于分權(quán)、員共高度參與、寬帶薪酬、公開支付和薪酬制度要有彈性。 因此，實(shí)施

25、激進(jìn)型經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)，其薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)傾向于技能、績效、部門績效、個人績效、定量指標(biāo)，薪酬結(jié)構(gòu)傾向于高變動薪酬.長期激勵、非經(jīng)濟(jì)激勵，薪酬制度管理傾向于分權(quán)、員上高度參與、寬帶薪酬、公開支付、薪酬制度偏彈性，適合采用有機(jī)式薪酬制度。也就是說，實(shí)行激進(jìn)型經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)適合采用有機(jī)式薪酬戰(zhàn)略。（二）薪酬設(shè)計要結(jié)合企業(yè)生命周期企業(yè)要經(jīng)歷從出生、成長、成熟直至死亡，不同生命周期的企業(yè)具有不同的特點(diǎn)，需要有不同的薪酬體系來適應(yīng)其戰(zhàn)略要求，因此設(shè)計戰(zhàn)略性薪酬體系時必須結(jié)合企業(yè)的生命周期。企業(yè)生命周期一般簡化為四個階段:初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期。時間企業(yè)收益初創(chuàng)期 成長期 成熟期 衰退期圖1 企業(yè)生命周

26、期圖1、初創(chuàng)期“攘外”型薪酬1985年-1993年天瑞集團(tuán)處于艱苦創(chuàng)業(yè)、原始積累時期，即為企業(yè)的初創(chuàng)期。剛開始企業(yè)處于手工作坊式生產(chǎn)階段，因此產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量不穩(wěn)定、生產(chǎn)成本較高，而且企業(yè)和產(chǎn)品的知名度都較低。由于企業(yè)初創(chuàng)，需要投入大量的資金進(jìn)行產(chǎn)品的生產(chǎn)和營銷，資金缺口比較大，任何不確定的風(fēng)險因素都會直接或間接地影響企業(yè)對該投資的需求。該階段，戰(zhàn)略性薪酬設(shè)計要做到“攘外”型，即具有較強(qiáng)的外部競爭性、較弱的內(nèi)部公平性。企業(yè)初創(chuàng)，總體上對人才的競爭力還比較弱。為了能在外部人才市場上招聘到大量優(yōu)秀的人才，一般只能依靠有吸引力的薪資水平。但初創(chuàng)期的企業(yè)，主要業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)尚不穩(wěn)定，職位職責(zé)尚不明確

27、，,常常會存在一人多職或職責(zé)交叉的現(xiàn)象。引導(dǎo)員工努力工作的是創(chuàng)業(yè)熱情，而不是收益和地位。因此，企業(yè)薪酬設(shè)計的重點(diǎn)應(yīng)放在核心人員的薪酬外部競爭上，以吸引企業(yè)急需的人才，即“攘外”型薪酬策略。企業(yè)處在初創(chuàng)期，流動資金會相對比較緊張為了減輕企業(yè)的財務(wù)支出，該階段的總體薪酬中基本工資和福利所占的比重可以比較小，但績效工資和獎金的比例要加大。如果迫于財務(wù)壓力，企業(yè)可以采用長期激勵的方式，比如向員工做出承諾或達(dá)成協(xié)議，用期權(quán)、未來收益或未來職務(wù)等長期激勵的形式替代實(shí)際的高薪發(fā)放。2、成長期“攘外安內(nèi)”型薪酬1994年-1997年天瑞公司開始業(yè)外兼并、承包經(jīng)營，企業(yè)產(chǎn)品的銷售量猛增，市場占有率大幅度提高，企

28、業(yè)和產(chǎn)品會有一定的知名度。為適應(yīng)企業(yè)快速成長，戰(zhàn)略性薪酬的設(shè)計要做到“攘外安內(nèi)”，即強(qiáng)調(diào)薪酬的外部競爭性，同時重視內(nèi)部公平性。 成長期的企業(yè)，對高素質(zhì)人才的需求增加，新職位會不斷出現(xiàn);但另一方面對外部人力資源條件的制約也進(jìn)一步加深。為了獲得企業(yè)所需要的核心人力資源，薪酬的外部競爭性就格外重要。同時由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)會開始重視規(guī)章制度的建設(shè)，主要業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)也日趨穩(wěn)定，企業(yè)逐漸進(jìn)入規(guī)范化管理階段，可以建立以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系。該階段的員工特點(diǎn)是創(chuàng)業(yè)激情削減，但對物質(zhì)的需求欲望增加。因此，成長期的企業(yè)薪酬戰(zhàn)略不僅需要表現(xiàn)出薪酬的外部競爭性，以達(dá)到吸引人才的日的，也需要強(qiáng)調(diào)薪酬的內(nèi)部公

29、平性來留住人才，該階段的薪酬可以稱之為“攘外安內(nèi)型薪酬策略。 一般情況下成長期的企業(yè)市場銷售形勢良好，資金流速加快，企業(yè)可能出現(xiàn)凈現(xiàn)金流入的現(xiàn)象，這時企業(yè)一方面可以適當(dāng)提高員工的基本工資和福利，鼓勵個人貢獻(xiàn)，按個人績效計發(fā)的工資和獎金的比重可以加大;但另一方面，成長期的企業(yè)一般會積極擴(kuò)張，投資擴(kuò)大導(dǎo)致對現(xiàn)金的需求也大。當(dāng)然為了吸引人才的加盟以及鞏固現(xiàn)有人才的人心，企業(yè)也不能忽視長期激勵的效果。3、成熟期“安內(nèi)”型薪酬1998年至今，天瑞公司購并租賃、資本擴(kuò)張、整合發(fā)展、二次創(chuàng)業(yè)，一方面靠自我積累，另一方面靠走資本多元化之路，企業(yè)發(fā)展進(jìn)入到成熟期。企業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)量、利潤、市場占有率以及企業(yè)的品牌

30、效應(yīng)都達(dá)到較好狀態(tài)。這一期間企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬設(shè)計要高度重視內(nèi)部公平性，做到“安內(nèi)”。成熟期企業(yè)薪酬的外部競爭性一般己經(jīng)比較強(qiáng)，企業(yè)的品牌和影響力也有助于鞏固企業(yè)對人力資源的競爭能力。該階段企業(yè)對優(yōu)秀人才的獲取開始從外部市場向企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)變，因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展到成熟穩(wěn)定期，內(nèi)部擁有大量的人力資源，企業(yè)要做的是如何去發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)以及合理運(yùn)用這些儲備人才。該階段企業(yè)內(nèi)部管理會更加規(guī)范，建立以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系比較容易。同時員工對薪酬體系的內(nèi)部公平性也會更關(guān)注，因此成熟期的企業(yè)薪酬策略應(yīng)以支撐企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展為主要目標(biāo)，應(yīng)注重內(nèi)部公平性，適當(dāng)?shù)募顔T工，降低員工流失率，實(shí)施“安內(nèi)”型的薪酬策略。另外，因市場的進(jìn)一

31、步擴(kuò)大靠員工個人的力量難度加大，往往需要團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，這時企業(yè)必須強(qiáng)調(diào)組織效率和團(tuán)隊(duì)合作，要特別重視團(tuán)隊(duì)薪酬的設(shè)計和發(fā)放。 4、衰退期“攘外安心”型薪酬可能由于企業(yè)自身原因，也可能由于外部環(huán)境，經(jīng)過成立期、成長期和成熟期后，企業(yè)會進(jìn)入衰退期。衰退并不完全意味著滅亡，更多時候是企業(yè)發(fā)展道路上的一個滑坡。在衰退期，企業(yè)通常表現(xiàn)為市場銷售額急劇下跌、市場占有率和利潤大幅下降、則務(wù)狀況開始惡化。與此同時，會出現(xiàn)員工離職率增加、士氣低落、組織承諾度下降、員工不公平感上升等一系列現(xiàn)象。企業(yè)這時會采取收縮戰(zhàn)略以控制成本，因此該階段企業(yè)的戰(zhàn)略性薪酬設(shè)計要“攘外安心”，即強(qiáng)調(diào)薪酬的外部競爭性，但同時也不能忽略安撫現(xiàn)

32、有員工的人心。該階段，企業(yè)要為開拓新業(yè)務(wù)而招聘新的核心人員，因此薪酬必須具有較強(qiáng)的競爭性，員工看重的是較高的基本工資和福利。（三）薪酬戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)匹配鑄造三部鑄造一部汝州分公司裕泰分公司車管處汝州煤焦化公司行政處寶豐天瑞發(fā)電公司部分控股或參股投企業(yè)南召云陽鑄造公司石龍區(qū)建設(shè)項(xiàng)目天瑞大廈建設(shè)項(xiàng)目衛(wèi)輝天瑞水泥公司天瑞集團(tuán)旅游公司天瑞氟化鹽公司天瑞鑄造在建項(xiàng)目汝州單線建設(shè)項(xiàng)目天瑞集團(tuán)鑄造公司預(yù)決處監(jiān)察處治安處安全處電力處法務(wù)處審計處企管處天瑞各在建粉磨站天瑞大連水泥公司天瑞周口水泥公司托管水泥企業(yè)天瑞商丘水泥公司天瑞集團(tuán)水泥公司汝州單線建設(shè)項(xiàng)目工程部水泥部物資部綜合辦 主管 副總 主管 副總 總會

33、 計師 主管 副總 主管 副總 主管 副總 主管 副總 總經(jīng)理 董事長 董事會 主管 副總 主管 副總 主管 副總 主管 副總資金部財務(wù)部企管部審計部電管部監(jiān)察部投資部核算初人事處基建處監(jiān)事會托管的天元公司魯山分公司汝州火電廠汝州熱電廠鑄造二部龍泉分公司司回收公司圖2天瑞集團(tuán)總體組織結(jié)構(gòu)圖每一類組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略重點(diǎn)以及對員工的要求都是不同的，企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略也必須反映這種差異性。天瑞集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖屬于直線職能制組織結(jié)構(gòu)，主要特征有:(1)組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定，崗位的變動性較小;( 2)工作標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一(3)專業(yè)化分工，各部門各司其職，相對獨(dú)立( 4)命令統(tǒng)一，權(quán)責(zé)明確;(5)等級結(jié)構(gòu)森嚴(yán)，員工的發(fā)展通道

34、單一。由于組織結(jié)構(gòu)的相對穩(wěn)定，崗位的變動性小，薪酬決定的標(biāo)準(zhǔn)傾向于基于崗位，基本薪酬的比率大;專業(yè)化的分工導(dǎo)致個人工作的獨(dú)立性強(qiáng)，因此薪酬的依據(jù)強(qiáng)調(diào)個人績效;員工工作標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，工作的創(chuàng)新要求較低，因此公司更看重員工的資歷，對于績效的衡量主要傾向于定性化;等級結(jié)構(gòu)森嚴(yán)，導(dǎo)致員工只能通過職位的晉升來獲得薪酬的提升，因此工資等級數(shù)量多，員工更看重短期激勵和經(jīng)濟(jì)激勵;指揮統(tǒng)一，權(quán)責(zé)明確，各部門主要是執(zhí)行上級命令，因此薪酬制度由總部決定，強(qiáng)調(diào)薪酬的內(nèi)部公平，員工參與度低，采取秘密支付方式。由此可以看出，組織結(jié)構(gòu)為直線職能制的企業(yè)，其薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)傾向于崗位、資歷、個人績效、定性指標(biāo)、基本薪酬高于市場標(biāo)準(zhǔn)

35、;薪酬的支付結(jié)構(gòu)傾向于基本薪酬、短期激勵、經(jīng)濟(jì)激勵;薪酬制度的管理傾向于集權(quán)、員工低參與、內(nèi)部公平、秘密支付、寬帶薪酬。（四）薪酬戰(zhàn)略與工作性質(zhì)匹配在薪酬體系的設(shè)計時要根據(jù)不同崗位工作性質(zhì)來制定員工不同薪酬戰(zhàn)略。下面以專業(yè)技術(shù)人員的研究為例來分析不同工作性質(zhì)對于薪酬戰(zhàn)略的要求。與組織其他各類人員相比，專業(yè)技術(shù)人員對專業(yè)和技術(shù)的認(rèn)同程度要比對企業(yè)的認(rèn)同程度高，非常重視自身所掌握的技術(shù)知識的先進(jìn)程度。因此，在企業(yè)對技術(shù)人員的報酬，除了提供貨幣性的薪酬之外，企業(yè)能否提供學(xué)習(xí)新的知識和技能的機(jī)會，也是對專業(yè)技術(shù)人員非常有吸引力的一種報酬。五對完善我國薪酬體系的啟示通過對以上戰(zhàn)略性薪酬的分析，對我國企業(yè)

36、建立薪酬戰(zhàn)略有如下啟不:（一）薪酬體系設(shè)計要關(guān)注核心員工目前我國人多數(shù)企業(yè)還處在生命周期的起步和發(fā)展階段，企業(yè)的實(shí)力和資金都不是很充足，在薪酬戰(zhàn)略中比較強(qiáng)調(diào)低成本。而低成本的薪酬體系僅適用于簡單加工的勞動密集型企業(yè)，企業(yè)需要發(fā)展、培養(yǎng)自己的核心競爭力還是要靠吸引人才、發(fā)展人才來獲得。因此在薪酬體系設(shè)計時，應(yīng)該有意識地向核心員工傾斜，在給予核心員工、管理人員有競爭性薪酬的同時，將員工的即期利益轉(zhuǎn)為長遠(yuǎn)利益，如可以為高級管理者提供獎金和股票期權(quán)，以防止核心員工流失。（二）重視人力資源系統(tǒng)內(nèi)部匹配的一致性注重內(nèi)部公平、強(qiáng)調(diào)以績效為基礎(chǔ)的薪酬體系與內(nèi)部晉升、廣泛培訓(xùn)、高參與、廣泛工作定義、關(guān)注員工發(fā)展等人力資源實(shí)踐活動的組合適用于承諾式的人力資源管理模式而關(guān)注外部公平、強(qiáng)調(diào)以工作或年資為基礎(chǔ)的薪酬體系與外部晉升、技能培訓(xùn)、低參與、結(jié)果導(dǎo)向、低工作保障等人力資源實(shí)踐活動的組合適用于控制型的人力資源管理模式。目前我國企業(yè)現(xiàn)代化水