1、MBA 教程 -業績評價回憶國內外學術界有關業績評判咨詢題的研究成果， 可稱是“汗牛充棟”。那個咨詢題之因此受到如此的關注，不僅因為業績評判的結果將作為分配的依據，而且因為有效的業績評判過程本身確實是促進效率提升的過程。在本章中，第一將介紹業績評判的理論基礎，在開發具體的業績評判工具時，這些理論基礎能夠關心開發者明確應當考慮的各方面因素。在此基礎上，介紹幾種較為先進的業績評判工具的具體操作方法，企業能夠借鑒這些業績評判方法成功實施的案例，一方面是引進先進的治理思想，另一方面也能夠把握開發和實施業績評判工作的步驟。第一節業績評判的理論與進展業績評判是組織治理操縱系統的重要構成部分， 在 19 世

2、紀的治理文獻中就有記載。在會計研究領域， 約翰遜和卡普蘭（ 1987）1提到，從 150年前對遠離總部的生產部門成本和效率的評判， 到 20 世紀初杜邦等綜合類組織中分部投資效益的評判，業績評判一直是治理會計的重要內容；齊默爾曼（ 2000）2中所講的，組織的內部會計系統最終的目的在于為組織的打算和經營決策提供必需的資料以更好的對組織的職員進行鼓舞和治理。近年來業績評判咨詢題也專門受到實務界和學術界的關注。1 美H托馬斯約翰遜，羅伯特 S卡普蘭著， 侯本領，劉興云譯，治理會計的興衰，中國財政經濟出版社992 年版。2 美 齊默爾曼，邱寒等譯，決策與操縱會計，東北財經大學出版社2000 年版。業

3、績評判的理論吸取了專門多治理學中專門多其他理論的思想，要緊有托付-代理理論、鼓舞理論、操縱理論和戰略治理等企業治理理論，這些理論研究的結論成為業績評判理論的基礎，也對業績評判方法的設計提出了指導性的要求。一、托付 -代理理論托付-代理理論是研究組織業績評判咨詢題的基礎。正是由于現代組織中存在托付 -代理關系，才使得對各級組織和人員進行業績評判并以此為基礎建立鼓舞機制和約束機制變得十分必要，操縱和約束確保代理人不做托付人不期望他做的情況，而鼓舞則是激發代理人做那些托付人期望他做的情況。托付-代理理論認為，社會中托付 -代理關系是普遍存在的， 托付人與代理人明確地或隱含地訂立契約，授予代理人某些治

4、理決策權并代表其從事某種經營活動。最理想的情形是托付人與代理人目標一致，而實際情形卻大相徑庭。在信息不對稱的情形下，契約是不完全的，往往會顯現道德危機（即契約后代理人利用信息不對稱而不為托付人的最大利益努力工作）和逆向選擇（即契約前代理人利用信息不對稱有意選擇有利于其自身利益而有損于托付人利益的決策行為），導致代理成本增加。因此，契約的有效執行一定程度上必須依靠于代理人的”道德自律”，如何減少信息不對稱，以及如何使得代理人與托付人的目標一致起來，成為托付代理關系順利進展的關鍵。組織內部業績評判系統被看作托付代理關系中降低代理成本的有效工具。一方面科學嚴密的業績評判系統能夠及時反饋代理人的工作狀

5、況，降低信息不對稱的程度，從而阻止代理人的道德危機和逆向選擇行為。另一方面通過業績評判系統，能夠傳遞組織戰略目標與具體任務，引導代理人的生產經營行為與托付人的目標和諧一致，從而降低代理成本，提升治理效率。同時以此為基礎建立鼓舞機制，按照利益共享、風險共擔的原則鼓舞治理者既為自己也為組織謀取最大利益。二、鼓舞理論在經濟進展的過程中 ,勞動分工與交易的顯現帶來了鼓舞咨詢題。鼓舞理論是行為科學中用于處理需要、動機、目標和行為四者之間關系的核心理論。行為科學認為，人的動機來自需要，由需要確定人們的行為目標，鼓舞則作用于人內心活動，激發、驅動和強化人的行為。鼓舞理論是業績評判理論的重要依據，它講明了什么

6、緣故業績評判能夠促進組織業績的提升，以及什么樣的業績評判機制才能夠促進業績的提升。早期的鼓舞理論研究是關于”需要”的研究，回答了以什么為基礎、或按照什么才能激發調動起工作主動性的咨詢題， 包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論，和麥克利蘭的成就需要理論等。最具代表性的馬斯洛需要層次論就提出人類的需要是有等級層次的，從最低級的需要逐級向最高級的需要進展。需要按其重要性依次排列為：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現需要。同時提出當某一級的需要獲得滿足以后，這種需要便中止了它的鼓舞作用。鼓舞理論中的過程學派認為，通過滿足人的需要實現組織的目標有一個過程，即需要通過制訂一定的目標

7、阻礙人們的需要，從而激發人的行動，包括弗洛姆的期望理論、洛克和休斯的“目標設置理論” 、波特和勞勒的綜合鼓舞模式、亞當斯的公平理論、斯金納的強化理論等等。最具代表性的弗洛姆（ V. H. Vroom）的“期望理論”認為，一個目標對人的鼓舞程度受兩個因素阻礙：一是目標效價，指人對實現該目標有多大價值的主觀判定。如果實現該目標對人來講，專門有價值，人的主動性就高；反之，主動性則低。二是期望值，指人對實現該目標可能性大小的主觀估量。只有人認為實現該目標的可能性專門大，才會去努力爭取實現，從而在較高程度上發揮目標的鼓舞作用；如果人認為實現該目標的可能性專門小，甚至完全沒有可能，目標鼓舞作用則小，以至完

8、全沒有。在弗洛姆之后，美國治理學家洛克（ E. A. Loc ke）和休斯（ C. L. Huse）等人又提出了“目標設置理論”。概括起來，要緊有三個因素：（1）目標難度。目標應該具有較高難度，那種輕而易舉就能實現的目標缺乏挑戰性，不能調動起人的奮發精神，因而鼓舞作用不大。因此，高不可攀的目標也會使人望而生畏，從而失去鼓舞作用。因此，應把目標操縱在就有較大難度，又不超出人的承擔能力這一水平上。 （2）目標的明確性。目標應明確、具體，諸如”盡量干好” 、”努力工作”等籠統空泛、抽象性的目標，對人的鼓舞作用不大。而能夠觀看和測量的具體目標，能夠使人明確奮斗方向，并明確了自己的差距，如此才能有較好的

9、鼓舞作用。 （3）目標的可同意性。只有當職工同意了組織目標，并與個人目標和諧起來時，目標才能發揮應有的鼓舞功能。為此，應該讓職工參與組織目標的制定，這比由治理者將目標強加于職工更能提升目標的可同意性，能夠使職工把實現目標看成自己的情況，從而提升目標的鼓舞作用。這些關于需要和目標的研究， 都成為設計業績評判體系必須考慮的因素，專門是鼓舞的過程理論中提出的若干要求，關于設計有效的業績評判體系具有指導意義。三、操縱理論操縱作為一項重要的治理活動專門早就為治理學家和企業家所重視，法約爾提出的五項治理職能即打算、組織、指揮、和諧、操縱。到了現代，哈羅德? 孔茨認為治理的職能為打算、組織、領導、人事和操縱

10、。這些學者都認為操縱作為一種重要的手段對治理目標的實現起著全然性的保證作用。操縱理論認為，任何系統的操縱過程都包括以下三個差不多環節 （見圖 1 0-1）：1.確定系統運行目標； 2.按照目標衡量系統運行情形； 3.分析偏離目標的差距并在約定時機以約定方式進行矯正。這能夠概括地表述為操縱的事前預備、事中反映和事后判定。那個地點講的事前事后是針對操縱循環中一小段運行過程而言，對一個連續運行的系統而言，所有的操縱環節都在事中循環持續地進行。標準的制定與標準比較被 控 系 統矯正措施信息反饋施 控 系 統圖 10-1操縱系統結構在操縱系統中，依施控系統作用于被控系統的按照的不同，治理操縱的方式可分為

11、反饋操縱和前饋操縱。反饋操縱是施控系統按照被控系統輸出的現實狀態與給定狀態間的偏差或偏差信息，調整和改變被控系統的以后活動或過程。正是由于它是按照過去來調整以后，因此反饋操縱帶有本身不可能排除的局限性即延遲性和滯后性。前饋操縱是施控系統按照被控系統在以后的運行過程中可能顯現的偏差，提早調整被控系統的輸入，以使被控系統在以后的運行過程中幸免關于給定狀態的偏離和偏差的形成。前饋操縱的實施是以進行多方面的科學推測為前提的，相應的，前饋操縱的局限性也就突出地表現在它的可靠性差和風險性大上。在操縱系統運行過程中，要克服和幸免反饋操縱的延遲性和滯后性，靠反饋操縱是辦不到的，它需要借助于前饋操縱。正是從這種

12、意義上講，前饋操縱是關于反饋操縱局限性的補充。而前饋操縱一旦失誤，則會使被控系統的運行期間偏離給定狀態，顯現偏差 ,這就需要通過及時、適度、有效的反饋操縱排除已顯現的偏差。也正是從這種意義上講，反饋操縱是關于前饋操縱的失誤和局限性的補充。因此，反饋操縱與前饋操縱的關系恰恰是一種互補的關系。因此，在實際的操縱工作中必須將反饋操縱和前饋操縱這兩種操縱方式有機地結合起來。四、企業治理理論組織內部業績評判的進展深受組織治理思想的阻礙，并隨著經濟和治理的進展逐步進展和完善。早在 20 世紀初，泰羅的科學治理原理阻礙了整個企業治理界。他強調通過為工藝流程的打算提供標準的信息，使原材料和時刻的白費限制在一個

13、最低的程度。企業治理中顯現了利用原材料和人工標準方面信息操縱實際成本的一種方法，即利用實際成本和標準成本之間差異操縱企業的經營。這種治理思想阻礙了隨后幾十年的業績評判系統。在此基礎上，標準成本、預算操縱和差異分析等方法被廣泛使用。隨著企業規模的擴大和資本市場的進展，投資者關于企業投資回報能力的要求受到了越來越多的重視。為此，大多數企業采納銷售利潤率作為業績評判指標，而后逐步進展成為投資酬勞率 （ROI）和剩余收益等評判指標。隨后逐步形成了預算與實際利潤比較、投資酬勞率、現金流量等財務指標為主的業績評判方法體系。隨著行為研究的進展，人們開始認識到業績計量指標不僅能夠衡量經營活動的結果，而且不同的

14、業績評判類型會對組織人員的行為產生不同的阻礙，以至于對業績產生阻礙。在這方面，最初始的研究始于20 世紀 70 年代，當時組織業績評判關注的重點是預算和成本利潤指標。有研究人員發覺，有關于以利潤為業績評判指標的企業，基于預算進行業績評判的企業中觀看到更多的與工作相聯系的壓力和功能失調行為。 如此的研究結論引起學術界關注，同時，因為最初的研究環境、計量方法上都有不完善的地點，也引起了專門多的爭議。因此，近 30 年來，持續有學者以此研究為基礎，延伸與進展。同時， 20 世紀中后期，由于日本和歐洲對美國經濟的挑戰和經濟全球化阻礙，顯現了許多新的治理理念：競爭戰略、核心競爭力、扁平化組織、虛擬公司、

15、集成制造、價值鏈分析、適時制、質量成本分析、作業治理等等。這些治理思想對業績評判都產生了阻礙。作為傳統的業績評判核心的會計指標，在組織操縱實踐的變化中受到人們的懷疑。實踐中，制造過程的操縱看起來越來越少依靠預算為基礎的業績指標，隨著戰略治理對客戶、競爭和其他外部因素的強調，面向內部的業績評判體系也受到了沖擊。許多公司差不多注意到非財務指標對評判業績的作用，生產率、市場占有率、客戶中意度、企業學習和成長能力、與政府的關系等非財務指標開始受到重視。五、美國企業績效衡量制度美國會計人員協會（National Association of Accountants，簡稱 NAA ）于 1986 年公布治

16、理會計公報第四號，要緊目的是為了規范治理會計衡量績效行為。NAA 認為績效衡量的方法要視不同環境而定，不能千篇一律。 NAA 在公報中討論的重點，在于治理人員如何才能正確衡量企業的經營績效。（一）計量指標選擇NAA 按照實務操作的要求，分不提出了下述指標作為衡量一個企業績效的綜合指標。1凈利與每股盈余該指標的優點是：依據 GAAP 運算而得，具有客觀性；指標運算簡單，便于使用缺點為：未考慮資產貶值因素；忽視無形資產價值；作為向導指標，容易使企業顯現行為短期化傾向。2現金流量該指標有兩大明顯的優點：可用以衡量企業績效，以及評估償債能力及流淌性；可關心企業了解經營、投資及理財活動的動態層面情形。現

17、金流量指標的缺點也專門突出，僅僅現金流量一個指標，不能充分揭示企業經營績效的全貌。3投資酬勞率（ R.O.I）該指標的優點為：可用以綜合反映企業運用資產的效率；可用于衡量企業資產治理與經營策略是否有效。缺點是：運算口徑復雜，必須前后一貫，但不易做到，結果運算容易產生誤解并缺乏前后及橫向的可比性；過分強調R.O.I，對治理當局的決策將產生負面阻礙。例如，舍棄投資高于資金成本卻低于企業平均酬勞率的投資方案。（二）企業成長時期與業績評判指標的選擇NAA 建議在評估企業財務績效時，治理人員應注意企業所處的不同時期，以選擇比較合理的評判指標。1企業創始時期現在企業進展取決于非財務事項，例如新產品的開發，

18、設置新的組織，或查找新的投資者等，可能都比任何財務性績效指標都重要。因此，創始時期的企業，如何以有限的資源獵取市場上的有利地位，通常是最關鍵的因素，收入的增長及經營的現金流量成為企業專門關注的指標。2企業成長時期此一時期除了仍必須關注收入增長外，還應同時考慮獲利率與資產的治理效率，以實現收入與酬勞的平穩。3企業成熟時期此一時期的核心指標是資產及股東權益的投資酬勞率。企業必須有效監控所有的財務性績效指標，如此才能使企業擁有活力，幸免衰退。4企業衰退時期這一時期，現金流量專門重要，成為衡量企業績效的中心指標，而一些長期性的績效指標已變得不那么重要了。由此可知，企業績效評判體系因企業所處環境及進展時

19、期不同而調整。因此，任一單一的財務績效指標，如凈利、每股盈余、現金流量或投資酬勞率等，均不足以衡量所有時期的財務績效。恰當的做法，應考慮建立一套整合性的績效衡量方法，才能適應企業的進展與社會需求。（三）非財務性績效衡量指標長期以來，財務績效指標主宰了整個對企業及其治理當局的績效衡量，但隨著企業經營環境的變化，非財務性績效指標，如市場占有率、新產品的開發能力、產品與服務的品質、生產力及職員培訓等，逐步在企業的績效衡量上，扮演著比較重要的角色。非財務性指標與傳統的財務性指標相比，具有以下明顯差異：（1）非財務性指標直截了當衡量企業各種制造股東財寶的活動，因此具有專門強的績效衡量的診斷功能；（2）由

20、于非財務指標是直截了當用以衡量企業各種生產性活動的指標，因此能夠較準確地推測以后現金流量的方向。進而言之，運用非財務性績效衡量指標，可協助治理人員改進其各部門的績效成果與作業方式。從長遠的角度看，可能會比短期的歷史性財務績效指標更能反映企業的價值制造能力。（四） NAA 的建議與匯總NAA 認為目前專門多的績效衡量方法， 不是不夠完整，確實是過于狹隘，未能形成一較全面性的衡量標準；此外，許多衡量方法局限于財務會計思維及數據，不能應對經濟環境急劇變化的挑戰。而且，僅利用財務性績效指標來評估企業績效，將造成僅注意短期經營績效，而無法揭示企業經營績效的全貌。因此， NAA 關于績效的衡量提出以下幾點

21、建議：（1）企業所采納的財務性績效指標，應具有代表性，并應同時包含收入成長率、利潤、現金流量及投資酬勞率等在內。（2）在企業生命周期的不同時期，各種績效指標各有其不同程度的重要性；在強調任一指標的同時，不應排除使用其他有意義的指標。（3）在運用多項財務指標來衡量績效時， 應結合運用預算與實際的差異，以提升績效衡量的效用。（4）受到通貨膨脹阻礙的企業，不應完全以歷史成本為基礎的會計數字來衡量績效。（5）企業應同時考慮采取與各個經營層面（如行銷、生產、品管、新產品開發及人力資源等）有關的非財務性績效指標，以提升評估經營績效的正確性。第二節企業業績評判系統設計在第一節中差不多研究了業績評判的理論基礎

22、，這些研究差不多充分顯示了企業業績評判的必要性。本節將分析企業業績評判的具體設計要點，包括業績評判系統設計的原則、實施步驟，以及實施的模式。一、業績評判系統的設計原則業績評判系統的設計原則對業績評判的具體指標設計、模式選擇和實施過程起到指導作用，要緊有以成果為重、追求遠大的績效，以及評估正確的項目三個方面。前兩項原則必須成為公司的差不多理念，而第三種原則阻礙如評估機制以及如何讓評估措施有效運作。1以成果為重企業面對競爭和變革的環境，業績評判的指標也應當適應變革的需要而設計。任何變革，不管是戰略的確定依舊制度的革新，第一都應當設定績效目標，而不是在業務流程設計好后，再來決定評估措施與績效目標。由

23、于評估措施既難設計，又難形成共識，因此專門多公司遲遲不肯把本身期望得到的結果化為具體的數字。但這事實上是錯誤的，應該在一開始讓人們有明確的目標可依循。同時，真正的目標應該要以成果為重，而不要以達成目標的手段為重，即評估措施應該要告訴被評估的對象，他們要完成哪些事，而不是要如何做。因此，如果要讓評估措施與成果相聯系，第一必須完全了解公司的整體目標。如果組織關于預期的成果不是專門確信，就應該先停下采取具體措施的腳步加以澄清。企業再造的成效之因此會打折扣，有時候確實是因為不了解（或是缺乏共識）組織想要獲得什么樣的成果，或是應該以什么樣的策略達到這些成果。2追求遠大的績效曾經主掌通用電氣公司多年的前任

24、首席執行官杰克韋爾奇就講過： ”評估多半都有一個咨詢題，那確實是你會把它設定在你能夠做到的程度。 “遠大的目標關于改善公司的業績會造成專門大的阻礙，這正是行為學派研究的成果。如果績效目標訂得不行，公司就等于失去了鼓舞職員的重要工具。公司往往會專門中意地宣稱，自己差不多達到了去年所設定的目標。但要是這些目標都要求不高，而且專門容易達到，那又有什么好中意的？遠大的目標所重視的是期望做到什么，而不是能夠完成什么。遠大的目標會讓人以創新的方式摸索，尋求那些往常沒有注意到的改善業績的方法和途徑，并取得成果。因此，公司在訂立主動進取的目標時，應該要對良好的表現給予獎勵，即使目標沒有達成也一樣，因為這總好過

25、降低標準、只獎勵達到平凡目標的人。3評估正確的項目在企業的戰略和變革過程中，必須明確，你所衡量的確實是你所得到的，因為衡量標準驅動行為。因此，衡量標準的制定必須依據你想實現的目標。一旦選擇了錯誤的評估項目，將可能導致行動的結果完全背離預期和規劃。只有選擇了正確的評估項目，才能夠實現業績評判的鼓舞和操縱目標。為了尋求那些正確的評估項目，專門多理論和實務界的人士差不多構建了專門多評估框架和方法，例如平穩計分卡、歐洲質量治理基金會建立的作為歐洲質量獎的審核標準的企業杰出模式等。然而，有一點需要明確的是，不管這些方法和框架的支持者聲稱得有多好，在評估經營績效時，絕對沒有哪一種方式是所謂“最好”的。其中

26、的緣故在于，經營績效那個概念本身確實是由許多不同的面拼湊而成，每個企業在不同的進展時期可能側重于不同的方面。如果不能在適當的時期、選擇適當的評判指標體系，那么業績評判將難以起到主動的作用。4明確的治理責任承擔結構盡管業績評判應當以結果為重，但這并不意味著關于過程的忽視。業績評判體系的中心目標應當是關心企業的業務順利地開展，它應當能夠向業務流程中各個環節的責任人表明何時必須采取糾正措施，而不僅僅是由高級經理評判所取得的成績。在傳統的職能分工組織中，沒有專門的職能部門能夠對一個完整的價值實現程序負責，各部門往往也是孤立地設計自己的評判體系，因而沒有方法測評整個企業的價值增值程序。目前，人們關于企業

27、業務流程的關注越來越多，為了評判流程的效率和成效，促進業務流程的順利開展，必須設計相應的業績評判體系，這一業績評判體系的基礎確實是關于業務流程中各個關節點責任的明確。有些企業基于流程設計，制造出一個能為整個價值實現過程負責的組織團隊。從那個意義上講，業績評判體系的設計與業務流程的設計在相互阻礙中進展著。二、業績評判體系的實施步驟完整的業績評判體系決不是指簡單的考評一項工作，相反，業績評判是一個完整的過程。它應當包括如圖 10-2 所示的五個步驟的活動：戰略開發制定預算鼓舞性獎懲績效計測績效檢查圖 10-2業績評判體系的五步驟1戰略開發業績評判第一是為了測量戰略目標和行動打算完成的情形，因此，作

28、為業績評判打算的起點的必定是戰略的開發，它建立在完全明白得以取得競爭優勢為目標的價值驅動因素的基礎上。戰略開發程序中，不僅應當運算追求的以后財務結果，而且應當強調對價值制造活動做具體打算；不僅應當向內看，注重內部的改善和提升，而且應當考慮到環境進展，重視與競爭對手的相對優勢的變化情形。2制定預算這一程序將戰略目標細化為具體經濟業務和過程的目標，并通過預算的形式分配資源。制訂預算必須考慮經營環境的易變性，通過彈性預算、滾動預算等形式將變化納入預算的范疇內，從而使得預算具有更好的可操作性，能夠成為衡量業績的標準。3績效計測這一程序及時收集、處理和歸集與績效有關數據和信息，為有效執行后續子程序奠定基

29、礎。信息的有關性、可靠性、及時性都阻礙業績評判的成效。造成業績評判無法順利進行的緣故之一確實是人們關于經濟業務所產生的信息無法產生一致的認識， 因此收集的信息應當能夠體現經濟業務發生的軌跡，并按照責任歸屬進行歸集和匯總，以幸免在考評時發生不必要的爭吵。4績效檢查這一程序及時檢查實際績效與目標的差距，并進行必要的推測，以確保及時采取更正性和預防性行動，保證公司向著預期目標前進。在信息技術尚未充分進展時，績效檢查視定期進行，不但白費時刻，還不能充分關注績效咨詢題和困難。同時，推測通常依據體會等進行，缺乏科學的方法和技術支持，因此推測專門難作為采取預防性行動的基礎。隨著技術的進展和人們關于推測和績效

30、評估質量要求的提升，差異分析能夠及時進行，時效性提升，推測也能夠科學的模型和高速的數據處理為基礎開展，可靠性得到提升。如此的業績評判能夠更好的實現操縱的作用。5鼓舞性酬勞在前四個環節中，任意環節的工作缺乏有效性，鼓舞性酬勞程序都不能夠對人們的行為形成正確的引導。然而，如果前面四個環節的工作都做好了，這一程序沒有能夠提供相應的酬勞或者懲處措施，那么將降低人們完成戰略目標和打算的主動性。通過一種酬勞和福利相結合的平穩政策，鼓舞性的酬勞打算把具體的運營行動和阻礙戰略目標實現的關鍵價值驅動因素聯系起來。最后應當強調的是，信息技術是提升業績評判體系運行成效的重要工具，它關于實現信息透亮化、實時化、集成化

31、至關重要，使治理人員能獲得中意的治理信息。有效的業績評判系統離不開有效的信息系統的支持。三、業績評判模式的選擇規模比較小、層次比較簡單的公司的業績評判也相對比較容易，而規模大、層次多的公司在設計業績評判體系時要考慮更多的咨詢題，其中最重要的是對業績評判模式的選擇。按照權變理論，公司的組織形式和制度設計應當與環境相適應，表現在業績評判模式的選擇上確實是，總公司關于子公司的業績評判模式必須與總公司對子公司的管轄方式相一致，而管轄模式則應當與母子公司在的業務類型上的特點相適應。管轄模式以制度的形式表現出來，規定了總公司對子公司能夠在何時、采取何種形式的干涉，也規定了總公司能夠使用的治理工具，包括對經

32、理們的制裁、鼓舞、擢升或降級。1總公司對子公司的管轄方式通常，管轄方式依據總部參與下級機構戰略開發程序的頻率和程度分為三種類型（表 10-1）表 10-1三種管轄方式的特點 33英安德烈A 德瓦爾，汪開虎譯，績效治理魔力世界知名企業如何制造可連續價值 ，P17，上海交通大學出版社 2002 年版。（項目戰略打算型戰略操縱型財務操縱型1）行業類型高速變化、快速增長，或成熟產業，穩固的競爭環多種產業。競爭猛烈。境。戰總公司任務高度介入業務單位的打算業務單位制定打算，總公強調由業務單位制定所有決和決策的制定，方向明確。司檢查、評估和監督。策。略業務單位的任務經營打算要征得總公司和有責任制定決策、打算

33、和獨立經濟體，有時相互合作，打其他業務單位的同意，以建議追求共同利益。符合戰略目標。算組織結構強大的中心功能部門、共權力下放，重點在于單個總公司人員最少，總公司的型享服務部門，包括營銷、業務單位的表現，總公司工作重心是支持和財務操。研發等。作為戰略操縱者縱。打算程序按長期戰略的要求分配資財務和戰略目標相結合。無正式戰略打算。治理程序總源，總公司對打算的阻礙總公司對打算的阻礙中注重業務單位的年度預算和公專門大。等。財務指標。總公司對打算的阻礙小。司操縱程序不看重對月財務結果的監依據打算，定期監督實際只關注財務指標和事先約定主督，總公司的治理較靈活的財務和非財務指標。總的成果要求，公司總部的操公司

34、進行戰略操縱。縱僅僅是財務上的。動價值制造重心為了長遠經濟進展創立新促進和和諧業務單位的長運營改善和財務操縱。參的業務單位。期戰略和目標。與分公司和業務單位的戰略開發、拓展和監督，打算程序繁重又耗時。因為總部與分公司及其業務單位聯系緊密，時刻把握著它們的狀況，因此，業績評判的中心要緊是完成長期戰略目標，總公司只是在運營結果顯現較大背離才正式做出反應，操縱程序比較靈活。（2）戰略操縱型。總公司公布戰略指導意見，并監督戰略決策的執行。分公司和業務單位獨立制定戰略打算，由總公司進行評估，區分優先次序，同時由分公司和業務單位自行完成。打算的中心是確定短期和長期財務與非財務目標，總公司定期對這些目標的完

35、成情形進行評判。（3）財務操縱型。戰略開發的責任和權力全部交給分公司和業務單位，總公司原則上不檢查戰略打算，只是對分公司和單位是否完成了打算中推測的財務指標感愛好。總公司實際上是實行資產投資治理，因此，總公司的財務部的人員較多，但其他部門的人數專門少。2與管轄模式相對應的管轄結構公司選定一種管轄模式后，一定要在整個績效治理程序中始終應用這一模式。如果一家公司在不同的經濟環境中運營，又涉及多種行業，就會顯現幾種管轄方式并存的情形，現在，要為不同的管轄方式分不設計不同的管轄結構，包括：公司不同治理層的任務和責任、責任的期望值、誰應完成什么戰略目標、何時上級能夠干預下級的治理程序等。所有這些差不多上

36、確定業績評判的基礎（表 10-2）。表 10-2各種管轄結構的特點 4分散管轄結構項 目簡單報告業務總監現有經營分擔責任矩陣復式管轄結構和總體進展組織結構業務單位之單一管轄層兩個母公司層兩個母公司層兩方面管轄層多管轄層次上只有一個次，單項業次：一個主管公次，兩個都阻礙次：區域性和產層次。務。司進展，一個主經營活動。品 /品牌 /服務組管分類業務。合。公司大小小公司，業多數是大、中多數是大、中型多數是大公司大公司管轄層次大型務單位專門型公司公司公司少業 務 單 位與總公司進與總公司正與二級治理層在戰略操縱和出于不同的治不同的集中層和 總 公 司行正式接觸式接觸；經常保持正式和非預算治理方面理組直

37、截了當重復差不多任的關系性與業務總正式接觸與總公司正式接觸務監接觸接觸；與分公司定期接觸有利因素簡明單一治理層治理層貼近重分公司和總公專業治理無要業務司任務明確不利因素難以擴展業務總監的雙風險對業務單位的缺乏清晰度 / 過多制造出的價職位不明確阻礙重復度重復值并不能抵消重復造成的金鈔票或時刻消耗（1）簡單報告結構。總公司直截了當處于業務單位之上，因此兩個治理層之間存在直截了當和經常性接觸。（2）分散的管轄結構。這種模式下，總公司設有專家組對公司業務的不同方面進行評判和操縱，增強了總公司的治理能力。有4 種子結構：業務總監。總公司任命代表，主管公司某一方面、某一領域或某一部分業務。業務單位的打算

38、和預算仍需總公司批準。然而，在日常工作中，他們要經常和總監保持正式或非正式接觸。現有經營和總體進展。公司治理層被分開，以便處理價值制造的不同方面，總公司處理總體進展和對外關系，下一級治理層負責治理分類業務。4安德烈A德瓦爾，汪開虎譯，績效治理魔力世界知名企業如何制造可連續價值，P20，上海交通大學出版社2002年版。分擔責任。公司治理層也被分開，以便處理價值制造的不同方面。然而，總公司不僅僅處理總體進展和對外關系，它還大量介入分類業務中的業務單位，下一級治理則治理和和諧業務單位。矩陣。業務單位沿兩條線向分公司報告區域地理線和產品或服務線，前者是常用的匯報路線。總公司處理矩陣兩邊矛盾，同時處理總

39、體進展和對外關系。（3）復式管轄結構。在這種模式里，不同治理層設置相對應的歸口治理職能，重復差不多任務。一級管一級，每一級對其以下層次發生阻礙。總公司和分公司都直截了當治理業務單位。3與管轄方式和管轄結構相適應的業績評判模式選定了管轄方式，建立了管轄結構，并讓公司所有部門都統一在該方式和結構之后，就能夠建立與之相適應的業績評判系統了。管轄方式和結構對戰略開發、預算、推測、報告和檢查等子程序都要產生阻礙，這些都成為業績評判體系設計的基礎。從管轄模式到管轄結構，再到業績評判模式的一致性設計，具有重要的行為學意義。如果業績評判模式不能夠恰當的遵循這條一致性的主線，那么從組織結構到管轄結構設計的意圖都

40、難以實現，業績評判也難以真正得到貫徹和執行，更無法起到主動的治理操縱和鼓舞作用。在現實的經濟業務中，管轄方式和管轄結構都會更加復雜，而不是那個地點概括的集中簡單模式，各公司的領導也會按照自己的偏好進行不同的創新和選擇。然而，不管如何，業績評判系統必須與這些既定的管轄方式和管轄結構相適應。第三節戰略性業績評判系統在介紹具體的業績評判方式之前，有必要對業績評判和戰略的關系進行闡述，那個咨詢題在公司業績評判方法設計和執行過程中具有專門重要的意義。傳統的業績評判一樣以差不多發生了的經濟業務及其成果作為衡量的依據，因此往往具有短期性和滯后性。如何將業績評判的目光投向公司的戰略打算和以后的進展，成為決定業

41、績評判本身價值的因素。一、戰略實現與業績評判企業治理的戰略理論差不多為所有實務界和理論界的人士所熟悉，然而戰略打算和戰略目標的實現程度如何衡量，也確實是與戰略有關的業績評判如何實施，理論與實務界至今尚未形成行之有效的方法。在此過程中，有兩個必須考慮的咨詢題。1如何將戰略打算落實為具體活動將戰略打算分解為短期行動打算看起來是公司的要緊難點。最常見的情形是戰略打算程序過分強調運算今后詳細的財務指標，而不是打算價值制造，忽略了非財務指標對公司的作用；戰略部署目標通常不明確，不可計測，與短期活動的連接通常模模糊糊； 預算程序通常只只是是翻翻去年的預算數據，而不是真正將戰略和預算結合起來。總之，有效的業

42、績評判的基礎是，將長期打算分解為短期的切合實際的行動，執行可付諸行動的戰略打算。通常，戰略打算同時關注新進展機會和現有經營的改善機會。 ”現有經營”指公司目前的業務運營。然而，為實現兩種愿望所采取的戰略行動有本質差不，所需要的時刻跨度和資源也不同。經理們常常因為不敢遠離日常運營治理，使得戰略打算有關創新的部分無法兌現。為了兩方面都做好，戰略打算程序應分為兩個不同的程序，分不處理兩個目標（如圖10-3 所示）。平穩長期與短期目標戰略進展打算程序戰略營運打算程序突破性進展現有經營新市場新產品或新分銷降低成本目前市場和改良產品渠道產品的增長進展行動打算營運行動打算圖 10-3戰略進展程序導致兩個不同

43、的打算 :進展行動打算和營運行動打算如圖所示，把戰略打算程序一分為二，一個以進展為中心，一個以利潤為中心。戰略進展打算程序落實突破性進展的行動，進展行動打算包括新市場、新產品或改進產品、新分銷渠道等方面的內容，進展行動打算將為公司在以后 15 年內制造新的收入來源。 戰略運營打算程序落實現有經營的行動，營運行動打算專門處理在現有的產品和現有分銷渠道基礎上減少成本、增加銷售。營運行動打算在以后 12 年內提升公司業績。如此，戰略打算和預算的關系就能夠加以調整和改善。2如何將戰略目標變成可供考評的指標將戰略打算落實為具體活動之后，業績考評體系也應據此做出區不的設計。現在，此前令人困惑的畫面得以陳清

44、。在做出如此的劃分之前，一方面，公司期望朝著以價值為基礎的、非財務的先導性指標和更好的績效治理方向前進。另一方面，他們的業績評判體系依舊著重財務的預算指標。財務數據可能告訴您，采納的戰略活動獲得了成功，制造了價值。然而它無法告訴您今后如何樣，依靠財務數據評判和治理公司就像依靠后視鏡開車。戰略戰略目標戰略關鍵戰略關鍵成功因素績效指標(CSF)(KPI)加大中意的客戶為顧客提供客戶中意度以客戶為優質服務投訴處理時刻中心的工作重復購買定性的定性的定性的定量的圖 10-4關鍵成功要素及相應的關鍵業績指標舉例作為對表現過去發生了什么的財務數據，也確實是滯后指標的補充，公司需要推測以后結果的先導指標。先導

45、指標以關鍵成功因素和關鍵績效指標表示（如圖 10-4 所示）。一個關鍵成功因素（ CSF）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰略要素的定性描述。 CSF由關鍵績效指標（KPI ）進行定量，從而產生了非財務指標。使用關鍵成功因素和關鍵績效指標，從而使得對戰略目標實現程度的評判成為可能。二、財務業績指標與非財務業績指標評判企業業績時，有一個咨詢題始終困擾著人們，那確實是應當從誰的角度來考慮這一咨詢題。較為普遍同意的觀點是以股東的利益來衡量公司的業績，現在利益有關人的學講也受到了越來越多的重視。然而，企業內部關注的具體咨詢題和外部關注的咨詢題往往存在專門多差異，業績評判怎么講應該從哪個角度動身呢

46、？企業內部業績評判時關注較多的戰略咨詢題是：產品或服務的獲利能力得到充分的明白得和利用了嗎？商業過程的執行是最好或者最高效率的嗎？為了變得更有效率、有效益，該從哪里著手改變商業過程呢？在選定的“最佳實施”的商業運作方式的范疇內，資源是否得以最有效的方式進行配置了？為了確保得到預期的結果，業績得以準確地衡量、監督或操縱了嗎？業績水平能夠令人信服的得到講明嗎？當業績偏離了打算和預期時能夠有效的操縱嗎？也確實是如本章開始時所講的，在評判公司戰略實現程度時，所關注的咨詢題往往不限于財務指標，還有專門多關系到企業長遠進展的關鍵成功因素的衡量。而企業外部關注和最經常使用衡量標準看起來只是利潤、現金流量等財

47、務指標。那么投資者如何評判諸如客戶中意度、職員信念或者其他的非財務指標，任何一種非財務衡量標準或其他因素在多大程度上阻礙股東的購買決策或者評判，這在專門大程度上決定了公司內部關于那些阻礙戰略實現的非財務指標進行評判的主動性和必要性。美國波士頓安永商業創新中心的研究人員展開了一項研究，調查投資者和分析家對各種非財務性的戰略指標的應用以及衡量他們關于股票價值的阻礙。項目的具體目標是：（1）有關投資者指定決策的方式和對信息的需求；（2）調查投資者及其建議者對非財務數據的使用情形； （2）衡量非財務數據對股票購買決策的阻礙。研究結論給出了非財務績效標準的財務價值（表 10-3），以每個非財務績效指標提

48、升一個百分點導致公司的 P/E 相應增加的比率來衡量。表 10-3非財務業績指標的財務價值 5非財務績效指標P/E相當值治理的質量2.6產品和服務的質量0.9客戶中意度0公司文化的力量0投資者溝通的質量0.5治理鼓舞政策的成效0.6新產品開發的成效5.3市場地位0.3調查結論有力的證明關于企業長期戰略的非財務績效因素與股東評判有關。基于對來自于 300 位資產組合治理經歷的數據分析表明，典型的“機構投資者”卻是關于非財務績效咨詢題予以重要的關注，投資者會主動地運用自己關于非財務績效因素的知識。與戰略執行有關的非財務因素、治理信譽、戰略的質量、創新、市場份額以及公司“吸引和留住人才”的能力比其他

49、因素更具有持久的作用。相比較而言，客戶的不中意度、質量獎勵打算、職員的培訓打算以及環境和社會政策因素的重要性就相對弱一些。研究以醫藥行業的大型企業為對象進行了深入地調查，結果發覺：股東關于治理質量的評判每提升 10%，就會導致企業的股票市值增長13 億美元；幾乎 35%的投資決策是按照投資者關于非財務數據的分析，換句話講，如果一個公司無法滿足非財務預期，則其股票交易僅為其潛在市值的65%，在理論上，這表示了在不改變企業差不多結構的情形下，企業仍有50%提升股票市值的機會。三、整合績效治理戰略性業績評判1整合績效治理如何結合價值、戰略與業績評判5 英 加里阿什沃思著，李克成譯，整合績效治理 ，P

50、28，電子工業出版社， 2002 年 1 月版。不管關于某一種業績評判工具和技巧的宣傳是如何地天花亂墜，仍舊沒有任何一個單一的、完善的方法得以清晰的論證并被一致的毫無疑義的、全面的加以同意，不管它是作業成本法（ ABC）、平穩計分卡（ BSC）、看板治理、經濟利潤分析、經濟/市場價值分析（EVA/MV A）、股東價值分析（SVA）、總股東匯報分析，以及以上方法的結合，或者其他方法，如全面質量治理（TQM ）。大多數企業通過實施這些新項目發覺， 一個新的內部衡量體系的進展，關于一流的績效治理僅僅是第一步，接下來更為重要的一步是要明白得那個內部體系如何與制造價值相聯系。整合績效治理（ Integrated Performance Management）是一個連貫的、整體的業績評判系統，通過戰略的形成和有效戰略執行支持和推動公司對價值的追求。 IPM 的設計是專門用來關心明白得關于一個特定的商業組織來講，股東價值怎么講意