1、摘 要目前我國酒店在日常管理中所需的成本費用較大，但是成本管理水平依然較低，因為管理方法不夠明確，不能清楚地反映各項成本的分配和來源。作業成本法能夠有效的減少成本，增加資源的利用率，優化配置。作業成本法能將現有的資源進行分配，降低不必要的成本費用，用來增加酒店營業收入，有助于提高我國酒店業的綜合實力。所以，研究作業成本法在酒店中的應用可以提高酒店現代成本管理和完善成本計算方法。本文采用理論研究與案例研究相結合的方法，首先對作業成本法的國內外相關文獻進行了梳理。接著分析了亞朵酒店成本控制的現狀。然后闡述了如何將作業成本法應用于該酒店的經營管理中，最后提出了一些相關建議。關鍵詞：亞朵酒店；作業成本

2、法；成本控制；成本核算ABSTRACTAt present, the cost of daily management of hotels in China is large, but the level of cost management is still low, because the management method is not clear enough, which can not clearly reflect the distribution and source of various costs. Activity based costing can effectivel

3、y reduce costs, increase resource utilization and optimize allocation. Activity based costing can distribute the existing resources, reduce the unnecessary cost, and increase the operating revenue of the hotel, which is helpful to improve the comprehensive strength of the hotel industry in China. Th

4、erefore, the application of Activity-Based Costing in hotels can improve the modern cost management and improve the cost calculation method.This paper uses the method of combining theoretical research and case study. Firstly, it combs the domestic and foreign literature of ABC. Then it analyzes the

5、current situation of cost control of Yaduo hotel. Then it expounds how to apply activity-based costing to the management of the hotel, and finally puts forward some relevant suggestions.Key words: Yaduo hotel; activity-based costing; cost control; cost accounting1緒論1.1研究背景和意義1.1.1研究背景如今國內酒店行業大多采用特許經

6、營的方式去擴充經營規模，亞朵也不例外。通過特許經營方式打造品牌建設并實現了高速擴張及規模化收益，是我國中高端酒店發展的典型成功案例。但是高速擴張也暴露出酒店隱藏的風險，亞朵酒店包含服務廣泛，所以跨界經營風險逐漸增大，并且自身服務模式和管理體系與同規模行業酒店相差無幾，相比于快捷酒店運營成本本來就高的前提下又逐漸上升，因此需要進行成本控制來分析公司現存以及潛在的風險，幫助公司解決風險，為公司發展方向提供建議本文采用作業成本法，從成本控制角度對上海亞朵商業管理公司進行分析，作業成本法是更加精細和準確的成本核算方法。也就是將各個部門所耗用的所有資源做成一份資源分配表，通過數據來查看資源的利用率是浪費

7、資源還是合理利用資源，并且能為公司下一步資源分配作出合理規劃，避免公司資源的浪費，降低公司成本。1.1.2研究意義（1）理論意義本文以上海亞朵酒店為研究對象，為酒店的成本進行分析研究，目前我國部分酒店在日常成本管理中心仍在使用傳統成本法，但是傳統成本法在成本的歸集與分配上有一定缺陷。作業成本法能夠彌補傳統成本法的不足。研究作業成本法在上海亞朵酒店成本管理具有一定的理論意義。（2）現實意義本文選取上海亞朵酒店為對象，對上海亞朵酒店成本管理情況進行研究，并且運用作業成本法對上海亞朵酒店成本管理可能會產生的影響。為我國酒店行業的管理經營者提供案例參考，具有一定的實際意義。 1.2國內外研究現狀1.2

8、.1國外研究現狀Jean Michel（2016）通過測試分析出人們對酒店效益管理的了解，研究客戶不同行為之間的聯系。 Chih-Hao Yang(2016)通過理論基礎對活動上的作業成本管理進行研究，還根據多準則決策方法幫助企業將環境成本加入決策之中。Philip R. Walsh（2017）認為酒店業運用環境可持續策略可以提升競爭優勢，并研究品牌對收益的影響。Carols Raab Kathleen B.Nelson（2016）通過研究，舍棄了傳統分配成本的單一分配標準，采用了有效的工具來分配每月的變動成本，使酒店的成本信息更加精確。1.2.2國內研究現狀陳國祝（2017）通過分析，認為T

9、DABC 法可以使醫院成本核算結果更客觀準確的結論。王月（2017）研究TDABC 的應用流程，用來幫助企業獲得更有用的企業決策信息。周立剛（2017）認為在經濟發展下酒店應推行精益小組經營模式，并分析酒店在管理中存在的問題。王亞婷（2016）通過研究得出作業成本法能夠解決資源閑置的問題，增加資源的利用，增強酒店的盈利。周萌（2016）認為企業在現行管理中采用作業成本法可以促進企業健康發展張潔（2017）通過對作業成本法可以改善酒店現行的成本管理模式，提升成本管理水平，為酒店業的發展提供了有效支持?？偟膩碚f，西方國家的專家學者已將作業成本法管理理論與其他理論相結合，通過分析研究發現并解決作業成

10、本法的不足。盡管我國還在進行作業成本法的基礎研究，但是每個學者都依據我國酒店發展的實際情況從而提出更合理的方法來提升酒店的收益。1.3 研究內容及方法1.3.1 研究內容本文主要是研究作業成本法在上海亞朵酒店成本控制中的應用，全文共分為五個部分：第一部分，緒論。闡述了本文的研究背景、意義、國內外研究現狀以及本文的研究內容與方法；第二部分，相關理論基礎。介紹了作業成本法的相關概念、成本控制的相關理論以及作業成本法與傳統成本法的區別；第三部分，基于作業成本法下，對亞朵酒店的成本控制進行分析，第四部分，主要分析了亞朵酒成本控制控制的現狀以及該酒店利用作業成本法進行成本控制的必要性，并對比傳統的核算方

11、法和作業成本法下的核算差異和啟示； 第五部分，總結與展望。1.3.2 研究方法 （1）文獻綜述法。為了優化酒店成本管理，搜集國內外大量實例研究分析。本文的所有數據君來于圖書館和網絡資源。（2）案例分析法。本文以上海亞朵酒店作為案例進行研究，并分析其成本管理現狀以及作業成本法在酒店的應用過程。 24 2 相關理論概述2.1作業成本法概述2.1.1 作業成本法的內涵 作業成本法是依據各部門作業從而展開的。先將成本損耗根據各部門實際消耗分配到各個作業，然后把成本細分到產品對象上。這樣做是取消了因為分配標準的不同而產生的分配不合理以及不準確，這樣提升了成本分化的精確性，使得企業可以彌補傳統成本計算給內

12、部成本管理上帶來的缺陷。 2.1.2 作業成本法的作用 研究分析間接費用的細分歸集問題是作業成本法最主要的作用。間接費用在公司現存成本管理中比重是逐漸加大的，而且費用的內容也逐漸變得多樣化。傳統成本法在日常管理中將費用只是以一種標椎分配到各個成本中，并沒有考慮到消耗與費用之間實際的分配比例。所以需要將間接費用進行分配合理化，這樣可以提高成本管理的準確性。2.1.3 作業成本法與傳統成本法的差異表2-1 作業成本法與傳統成本核算法的主要差異差別方法傳統成本核算法作業成本法信息的準確性把輔助部門歸集的制造費以一種平均線性方式的分配到各產品,沒有考慮實際生產中產品消耗與費用的配比問題。計算出的產品成

13、本信息相對來說較為準確。管理方式由前向后推。由后向前拉分配基準特性主要采用單一的人工工時等財務變量為分配基準,而忽略了一套良好的非財務變量。主要采用多元的分配基準,不但強調財務變量,也強調非財務變量。適用條件適用于產品結構簡單、制造費用相對較小的企業適用間接費用較大、產品生產多變的企業。2.2作業成本控制相關理論基礎2.1.1價值鏈管理 企業從價值鏈的觀點去研究經營管理中的重要步驟，從而了解并控制成本。作業成本法最關鍵的就是：產品的成本分配不只是一個標準的簡單一次分配。通過對各作業的細致分化，從產品的成本開始分析，從而得出具有決策涵義的價值鏈。價值鏈不僅包括企業內部的生產經營管理，也包括外部的

14、銷售服務分配管理，以此得出企業的核心關鍵所在。 2.2.2全面成本管理 全面成本管理是從最基礎的狀態上去分析企業內部的全部經營管理狀態，從更多的角度反映出企業的成本管理相關數據，一個企業最需要的就是真實準確的成本數據，不僅可以系統性地觀測各個環節以及各個部門的成本耗用狀況，還能根據真實準確的成本數據分析出顧客的大概偏好和盈利能力。 2.2.3成本驅動因素理論 成本驅動因素理論反映了企業的生產流程就是作業的發生過程。作業工程中因為消耗了一定的資源，所以導致成本的發生。成本動因反映出資源、作業和成本動因之間的相關性很強，成本管力控制就是讓這種相關性變得更強。3 上海亞朵成本控制的現狀分析3.1酒店

15、概況上海亞朵商業管理公司致力于服務新型中產階層的經營理念，公司成立于2013年2月17日。以住宿服務業為基礎，公司發展一系列周邊，比如電商、旅游等產業，力求打造為集文化、科技與新消費為一體的新型行業。本文研究主要是以上海市文化路亞朵酒店的成本控制為研究對象（以下統稱“亞朵酒店”）。亞朵酒店的各個部門都秉著發展創新，提高酒店整體經濟效益的信念努力做著自己的工作。亞朵酒店工作人員對內部成本管理控制的認知較為充分，他們認為現行酒店行業中，要想穩固自己的地位，從內部先開始降低成本從而能夠取得較大的利潤空間，這是酒店在激烈競爭中不可或缺的一大法寶。酒店財務部研究分析得出適用自身條件的成本控制管理體系，不

16、僅要與其他部門多溝通、多合作，而且還要完善酒店成本管理體系，這樣可以持續降低酒店成本。3.2亞朵酒店應用作業成本控制的必要性分析經過調查分析發現亞朵酒店目前在管理方面仍存在不少需要解決的問題，具體如下：（1）亞朵酒店的成本管理內容沒有完善，管理方法還比較單一。一個企業經營管理最基礎的就是成本管理。對亞朵酒店成本管理現狀中可以看分析得到，亞朵酒店對于成本管理的工作中，涉及成本決策的內容較少，成本分析過程需要不斷的完善和提高。并且亞朵酒店的管理方法比較單一，酒店對于節約材料和能源的消耗成本管理方面還是沒有很好的解決方式。（2）各部門的成本之間的核算方式不夠準確。亞朵酒店各業務部門采取的是利潤獨立核

17、算。因此財務部每個月都要向總經理提交各個部門的利潤報告來反映各部門的業績表現。但是這種分配方法沒有根據各部門實際資源的消耗情況來進行分配，因此導致營業額多的部門要承擔較多的成本。（3）客戶類型的分析不夠全面，不能提供相應的決策。亞朵酒店從現在開始已經意識到客戶分層對酒店的必要性，將目光從散客轉移到對團體客戶的開發，但是亞朵酒店現有的核算管理系統不能夠準確的提供各類型客戶對成本的消耗程度、對利潤的貢獻程度，因此酒店還不能準確地知道各類型客戶分別帶來的盈利是多少。因此酒店需要盡快改進成本核算方式，細化核算分類，為企業明確分析出能帶來利潤的目標客戶，進而制定更好的市場營銷方案。通過以上分析得出，亞朵

18、酒店現在的成本管理體系已經不能準確的分析出酒店管理層所需要的數據，因而需要發展新的成本管理方法。作業成本法根據對成本管理，從而幫助亞朵酒店豐富企業成本管理體系，這樣有利于使各個部門的成本核算更加的真實準確，使部門業績表現更為合理。因此，亞朵酒店應用作業成本管理方法是十分有必要的3.3作業成本法在亞朵酒店的應用分析3.3.1成本核算與盈利分析亞朵酒店目前的清潔用具和低值易耗品的消耗皆計入酒店的間接成本，并沒有細分到酒店的服務產品中。亞朵酒店2018年具體的一些財務數據和運用傳統的成本核算方式所計算出來的成本數據。表4-1包含了具體計算過程。表4-1按照現行成本核算方法計算的獲利能力報告 單位：元

19、項目普通客人會議客人VIP客人團體客人合計營業收入5154476436851663531335361459021營業成本398128541282138793 2065441284747營業利潤11731910240327560-73008174274營業利潤率22.76%15.91%16.58%-54.67%11.94%由上表可以得出，團體客人的營業收入是各項目最低的，但此項目的成本比VIP客人項目還要高。VIP客人群體的營業收入和營業成本相差較小，會議客人群體雖然營業收入較其他三項收入高，但營業成本也是最高的。由此看來，這種簡單的方法進行計算，會嚴重影響到成本信息的真實性，反映不了各個群體的

20、獲利情況。如果酒店工作人員根據錯誤的信息報告從而將資源著重放在獲利效益較低的顧客群體上，這樣會導致酒店發展緩慢，止步不前。3.3.2基于作業改進的成本控制亞朵酒店運用作業成本法，第一步應當將作業劃分合理化，仔細分別各項作業的資源消耗，計算并歸集費用到各個相關作業中。第二步是需要確定作業成本的原因去向，然后把作業成本分配到相關的服務中。最后分析產品得獲利能力。3.3.3劃分作業，分配資源費用首先，要進行實地考察，亞朵酒店的主要服務包括接聽電話、登記資料等16項作業，若對各項成本都單獨計算，工作量太大，實施起來也較困難。因此可以按照亞朵酒店客服部的實際工作狀況將服務劃分為住宿服務、清潔衛生服務和維

21、修服務三項主要作業。其次，對亞朵酒店內部資源進行分類。通過對亞朵酒店賬目的整理，結果如表4-2。表4-2亞朵酒店客服部資源明細表資源消耗項目金額（元）工資及附加費用337116折舊費468285維修費35248能源通訊費320637清潔物品費65982辦公費25894客房用品費26428合計1279590圖4-1表示亞朵酒店客房部各部門之間的關系。圖4-1最后，計算資源費用并歸集到各個相關作業中。因為工資及費用附加的消耗與各作業中員工需要量和員工的工資直接掛鉤,所以運用員工人數比例分配在各項作業中,再將各項消耗分配到作業中,詳見表4-3。表4-3亞朵酒店客房部各項作業成本計算（金額單位：元）項

22、目維修部清潔衛生部住宿服務部工資及費用附加資源動因員工人數比例337116分配比例9%11%80%金額30340.4437082.76269692.80折舊費資源動因固定資產的占用比例468285分配比例14%0%86%金額65559.900402725.10維修費資源動因實際耗用比例35248分配比例100%0%0%金額3524800能源通訊費資源動因實際耗用比例320637分配比例13%17%70%金額41682.8154508.29224445.90清潔物品費資源動因實際耗用比例65982分配比例0%100%0%金額0659820辦公費資源動因實際耗用比例25894分配比例10%10%8

23、0%金額2589.402589.4020715.20客房用品費資源動因實際耗用比例26428分配比例0%0%100%金額0026428合計175420.55160162.4594400712795903.3.4確定作業成本動因，分配作業成本完成了作業成本的各項計算后，接下來要做的是將作業成本分配到相關的服務產品成本管理中。隨即根據亞朵酒店的實際經營情況，統計得出作業驅動量，用作業成本額除以作業成本驅動量便可得出作業驅動率。詳細計算見表4-4。表4-4作業成本驅動率計算作業作業動因作業成本額（元）作業成本驅動量（次）作業驅動率（元/次）=/維修部維修次數175420.551426512.30清潔

24、衛生部清潔房間的次數160162.45824619.42住宿服務部為客人提供服務的次數94400713825.5368.28依據表4-4中作業成本驅動率，可知住宿服務部的作業成本驅動量是最低的，住宿服務部的作業成本額相比其他兩部門是最高的，因此得出的作業驅動率也是最高的。根據各部門所消耗的作業量，計算可得出各部門的作業成本總額。見表4-5。表4-5產品成本計算項目普通客人會議客人VIP客人團體客人維修部作業（次）5247447616322910作業驅動率（元/次）12.30金額（元）64538.1055054.8020073.6035793清潔部作業（次）266735608701149作業驅動

25、率（元/次）19.42金額（元）51793.1469135.2016895.4022313.58住宿服務部作業（次）5237446016422486.53作業驅動率（元/次）68.28金額（元）357582.36304528.80112115.76169780.27作業成本合計473913.60428718.80149084.76227886.853.3.5進行產品獲利能力分析通過表4-5得知：在各部的成本計算來看，VIP客人群體的成本是最低的；普通客人群體在各部成本計算出的結果可知是最高的。營業收入減作業成本可以計算出各客戶群體的營業利潤，之后用計算出的營業利潤除以銷售收入，便可計算出營業利

26、潤率。計算過程詳見表4-6。 表4-6產品獲利能力計算 單位：元項目普通客人會議客人VIP客人團體客人合計營業收入5154476436851663531335361459021作業成本473913.60428718.80149084.76227886.851279604.01營業利潤41533.40214966.2017268.24-94350.85179416.99營業利潤率8.06%33.40%10.38%-70.66%12.30%3.4兩種成本計算方法的差異表4-7兩種成本核算對比表項目普通客人會議客人VIP客人團體客人合計傳統成本法計算的營業利潤率22.76%15.91%16.58%-

27、54.67%12.30%作業成本法計算的營業利潤率8.06%33.40%10.38%-70.66%12.30%由4-7表可以看出來，傳統成本法下普通客人群體的營業利潤率最高，利潤率為22.76%；會議客人群體和VIP客人群體的營業利潤率相差不大，會議客人群體為15.91%，VIP客人群體為16.58%；團體客人群體的營業利潤率為負值，利潤率為-54.67%。但在作業成本法下，會議客人群體的營業利潤率最高，利潤率為33.40%；團體客人群體的營業利潤率較傳統成本法下又下降了15.99%。根據表4-7的計算結果得出對比分析圖，如圖4-1所示圖4-1 營業利潤率對比分析圖通過對比分析圖，可以明顯看出

28、傳統成本法和作業成本法對營業利潤的區別，普通客人群體中，傳統成本法與作業成本法相差較大，這會對企業決策者提供錯誤的信息，會讓酒店只注重普通客人群體的收益，從而投入大量的成本；會議客人群體在傳統成本法下營業利潤率只有15.91%，但作業成本法中營業利潤率高33.40%，這會讓酒店忽略掉會議客人這一群體，會使酒店丟失一部分可觀效益。VIP客人群體在傳統成本法與作業成本法下所核算出的營業利潤率相差不是很大，但在作業成本法下能看出準確的利潤率；在對比分析圖中，團體客人群體在作業成本法下核算出的營業利潤率的虧損比傳統成本法下的營業利潤率的虧損還要多，會使酒店的效益降低。據表4-7中計算可以看出，傳統成本

29、法下的營業利潤率和作業成本法下的營業利潤率相差較大。因為傳統成本法下，間接成本的分配方式太粗糙，酒店業本身就有著直接成本消耗低、間接成本消耗高的這一特點。因此，使用作業成本法進行核算，會讓酒店的成本信息更加明確。接下來亞朵酒店應該在會議客戶群體的宣傳力度上大力加持，多承接會議客戶訂單。使其成為酒店的一種特色。控制團體客戶訂單，盡可能降低虧損。4上海亞朵酒店在成本控制中的解決措施4.1不斷修復完善酒店的成本核算體系不斷完善酒店成本核算體系，加大酒店的成本控制。財務部需要對各部門的成本情況實時向上報告，這樣也會使成本核算工作變得明確方便，想上級匯報時也更加的簡潔明了。4.2加強酒店的預算管理控制亞

30、朵酒店的財務部門負責酒店預算管控工作，通過對各個部門的預算進行管理，亞朵酒店就可以隊部門采購進行考核。在此過程中，為了使各部門能更好地完成預算指標，亞朵酒店財務部考慮季節與節日的因素是否會影響各部門的預算，所以把按年分配的預算指標分解到按月來分配，這樣會讓責任人隨時謹記工作的緊迫感，力行節約。從成本管理核算情況來看，基本上預算指標與實際的利潤水平能夠想持平。酒店應該定期舉行會議，用來各部溝通成本在實際工作中出現的問題，并在會上對各部門的成本控制情況進行分析，出具書面報告。再由各部門負責人共同找出其中原因，然后提出解決方案，以此提高酒店整體內部管理和對外的競爭力。4.3多部門協同作戰酒店的各個部

31、門應當結合在一起，與客服部、餐飲部等共同協調發展。使用先進的電子設備也可以為酒店帶來一定的利益，因此酒店各部門可以一同商量采購與試用。例如現在力行節約用電，在客房衛生間使用可自行熄滅的節能燈具，當客人忘記關燈并且長時間情況下便可自動熄滅；更換客房空調,優先選用低功率空調等等。在節約用水方面，可以將洗浴中心的系統應用為智能化節水系統，這樣能夠節省掉不必要的浪費。有了這些先進設備，酒店的成本管理水平應該也會有進一步提升。5 總結與展望現如今國內的酒店行業因為成本管理核算的方法不正確，導致酒店成本報告的準確度較低，這樣下去酒店分配資源時就會發生分配不合理、內部管理不嚴謹、提出的決策不標準等問題。酒店

32、業擁有直接成本低而間接成本高、服務的客戶類型多樣化等特點，這些特點適用作業成本法是再好不過。提高酒店業信息標準化。因此在酒店行業應用作業成本法會使得酒店的發展前景越來越廣闊。本文進行了作業成本法相關理論的分析，重點在酒店業成本核算體系上應用作業成本法。但是因為酒店運營涉及的工作較多，并且自己在酒店實踐時，沒有積累足夠的經驗，所以本文只是對作業成本法如何應用在酒店行業中做了論述，至于作業成本法在酒店具體的實施情況的了解還不夠全面。在第4章案例分析中，是對亞朵酒店客房部應用作業成本法的分析，但是本文的目的是要研究作業成本法在酒店業整體上的應用，所以對應用作業成本法的可行性進行了深入分析，還論述了作

33、業成本法在酒店真正實施起來應當注意的方法和所存在的問題。 致謝大學四年的學習生活即將結束，這四年里不論是學習上，還是其他方面相比之前的自己有著很明顯的改變。在學校學到了寶貴的理論知識，通過實踐活動為以后工作積累了經驗，并且利用假期時間去事務所和普通經營公司實習，體會到了由書本轉變為實際操作的工真實感，還有學習期間的兼職工作也讓我感觸良多。首先，要感謝的是此次指導我論文的老師，從進入大四開始，老師就開始給我們說寫論文要注意的地方，還有定題的時候，也是一一交談之后才定題，從選題到開題，從初稿修改到最后的定稿，老師每一項都仔細看過后，幫我分析，給我提出寶貴的意見和建議，讓我在寫論文的時候思維不會太局

34、限。其次，我對我的老師們和同學們也很感激，四年來在老師們不斷教導下，我學到了專業上的知識，具有扎實的基礎。在與同學們四年的相處下，不管是生活上還是學習上，我們互幫互助，增添了深厚的友情。最后，我要感謝我的家人在此期間給予我精神上的鼓勵。他們的支持和照顧使我能夠安心學習，不會耽誤我的學業。在之后的日子，努力不辜負他們對我的期望。參考文獻1Jean Michel. Using Time-Driven Activity-Based Costing to Implement Change.J. Medical reference services quarterly,2016,36(3):253-265. 2Chih-Hao Yang. Accounting