1、例1、羅哥和女兒莎朗在Party時間上的沖突。羅哥想要什么？莎朗在十點前回家。莎朗想要什么？十二點回家。羅哥地目標為了莎朗的安全。莎朗的目標是她希望被朋友接受。共同目標有美好的家庭生活沖突是：為了莎朗的安全，她必須在十點前回家。但是，為了要讓莎朗被朋友接受，她要十二點回家。檢驗彼此的假設：問題的重點是莎朗的安全和希望被朋友接受，所以重新看彼此的假設。為了莎朗的安全，真的非得十點鐘回家不可？還有，為了讓朋友接受莎朗，她一定要十二點回家嗎？突破沖突，解決問題：Party結束后，羅哥開車接莎朗。例2、大偉要在羅哥離開的期間，借羅哥的車子。建立邏輯樹幫助分析問題。正面理由：車子得到定期檢查。大偉答應做

2、妹妹莎朗的司機。加強與兒子的信任。負面理由：增加車子受損的風險。大偉的駕駛技術蠻好的。很可能大偉會在意外中受傷。羅哥的車子比大偉的破銅爛鐵安全。大偉覺得使用羅哥的車子是他的權利。小孩子很容易就習以為常。羅哥不愿和別人分享車子。羅哥必須停止歐洲之行，回來解救大偉。大偉夢想開車去墨西哥，但他還為成年。羅哥和大偉的關系因此惡化。排除負面理由：大偉愿意與羅哥加強彼此之間的信任。所以排除第一點。大偉答應不做長途旅行。排除第二點。前兩點都排除后，第三點自然排除。結論：在羅哥不在時，大偉可以自由使用車子。通過該邏輯樹得到的結論。念邏輯樹時從下往上念。用如果而且那么。當羅哥不在時，大偉可以自由使用車子。如果大

3、偉隨時都可以使用這輛車子，而且當人們可以經常使用某件東西時，這會變成一種習慣，一種權利。那么，大偉就會習慣隨時使用這輛車子。而且羅哥不愿意和別人分享車子。那么將來羅哥說不時，大偉會不高興。為了這個，大偉得遵守一個承諾：如果羅哥答應借車，當羅哥回來后的兩個月內，大偉不能要求開羅哥的車。以上就是高德拉克博士的TOC(Theory of constraint)TOC思維方法（TOC Thinking Processes）應用于日常生活的兩個例子。高德拉克博士（Goldratt）是以色列物理學家及企業顧問。他以一位科學家對管理問題的種種思考，以近乎合理的邏輯推演，解決復雜的管理問題。他大膽地藉著小說的

4、手法，來解釋他獨創的“制約法”(TOC，Theory of Constraints)。目標（The Goal）和絕不是靠運氣（Its Not Luck ）是他的兩部著作。目標（The Goal）主要講主角羅哥如何運用制約法（TOC，Theory of Constraints）,解決工廠生產的難題及生活上的難題。絕不是靠運氣（Its Not Luck ）不以生產的問題作為主線，而集中在產品的推銷（Marketing）和配銷管理（Distribution Management）上。其背后的基本理論始終是同一個TOC。例3羅哥解決工廠生產的難題公司的目標是賺錢。尋找能夠指導生產的指標。從財務角度：凈

5、利，投資報酬率和現金流量。從生產角度來看的話，就是有效產出(throughput)、存貨(inventory)和營運費用(operational expense)。表達目標的方式是增加有效產出，但同時減少存貨和營運費用。有效產出就是整個系統透過銷售而獲得金錢的速度。存貨就是整個系統投資在采購上的金錢，而采購的是我們打算賣出去的東西。營運費用就是系統為了把存貨轉為有效產出而花的錢。平衡工廠的誤區：你愈接近工廠平衡的目標，也就表示你愈接近破產的邊緣。因為每個工廠都存在兩個現象：一個現象就是所謂的依存關系(dependent events)。二是統計波動statistical fluctuation

6、s)。解決上述問題的方法就是瓶頸管理應用TOC五大核心步驟解決目前的問題，提高有效產出T，降低庫存I和營運費用OE。第一步，找出系統中存在哪些約束。羅哥所在工廠的限制因素在Capacity，而且存在兩個瓶頸工位，NCX-10加工工位和熱處理部門。第二步，尋找突破（Exploit）這些約束的辦法。提高瓶頸工序的能力。降低瓶頸工序的負荷。第三步，使企業的所有其他活動服從于第二步中提出的各種措施。在NCX-10加工工位和熱處理部門設置時間緩沖，來保證流水線上其他生產環節對這臺機器的供給能夠滿足這臺機器的生產需要。對于非瓶頸工序，不要追求百分之百的利用率，而是根據實際需求生產。開發鼓、緩沖器和繩子。就

7、是利用計算機輔助，確定什么時候讓原料進入系統，用它作為繩子?？刂品瞧款i工序的生產。第四步，具體實施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環節不再是企業的約束。羅哥工廠所采取的辦法有：在瓶頸設備前設置質檢環節。新生產力系統，非瓶頸工序優先處理會通過熱處理部門和NCX10機器的零件。以紅色標注。調整NCX-10操作工人休息時間政策，保障瓶頸工序一直運行。找回舊設備，增加NCX-10瓶頸工序產能。改進熱處理作業流程，提高熱處理能力。采取一切減輕瓶頸工序負荷的行動，如將部分熱處理外包，核查工藝，排除不需要該工藝的產品。第五步，謹防人的惰性成為系統的約束。持續改善。當采取第四步之后，不能夠讓惰性成為系

8、統的約束。這時羅哥所在工廠的制約因素發生變化，變成市場。要解決這個問題，要通過縮短非瓶頸工序生產批量，從而縮短周期時間，縮短交貨周期，以此作為營銷賣點，爭取更多的訂單。例4TOC五大核心步驟應用的小案例比如：一家特色水餃店，雖然只生產和銷售一種水餃，但是銷路很好，并且供不應求。但關店后，一些沒賣完的半成品（面和餡）就要報廢（占一天原材料價格5%）。整個流程如下圖：每天水餃店營業12小時，上午7點到晚上7點。每份水餃（12個）賣6元，其中原料3元。小店的營運費15000元每月（含工資、租金和水電等）。每天1班12小時，員工隔天輪休，小店天天營業。除店長、收款臺和服務環節外，制作流程每班有5個員工

9、，以手工和常規設備進行生產，不過手工是該店特色所在，一般人難以在短期內學會某些特別的技能。現在，整個小店每天賣出水餃300份，利潤多少？按TOC的計算法：利潤=有效產出T營運費OE=T（63*(1+5%)）300份30天OE15000=10650元(考慮5%的浪費)我們為小店制定一個改善的目標：不通過大的投資，短期內把利潤提高一倍（利潤翻番，但不能擴大店面，也沒有容量增加設備人力，且不能24小時營業，因為晚上7點到第二天7點一般沒生意可做）?，F按照TOC五大核心步驟進行分析并做改善。1. 找出系統的制約因素我們測出每個工序崗位的小時產能（份）。很顯然，包餃子工序是制約因素（也稱為瓶頸）。2.制

10、約因素的潛能你不難發現：按照每小時32份的瓶頸產能，一天可以產出384份，因為做多少就可以賣多少。但現在只銷售300份。問題在哪？有一個原因是很顯然的，該崗位員工需要有時間吃飯、上衛生間和短暫休息，以及開工準備和收工工作。這些時間是多少呢？經測算是1.5小時。工人休息是必要的，不過若有人頂班的話，1.5小時就補回來了。誰能頂班？只能有勞店長了，店長正好有這項技能，而且小店店長也有條件騰出1.5小時的時間做臨時替補。這樣，我們挖出了制約因素的潛能，但事實上這樣做也只銷售到345份。因為即便瓶頸12小時都不缺人，還是會產生工位缺料問題，原因在于它前面的工位也會出現問題，比如“干面”，也會出現一小會

11、的產出不足。或者備餡，時多時少的，也可能使下道工序出現停工。至此，我們多銷售了45份，增加的利潤是（63*(1+5%)）4530=3847.5元。3.令其他決定要遷就瓶頸，幫助它把潛能挖盡。所以要有措施消除瓶頸缺料的情況。常用的方法就是在瓶頸前安排一個工作堆，通常我們稱這個工作堆為“緩沖（Buffer）”。這樣，萬一前面工序出現暫時停工，就不會令瓶頸也停工。當我們在瓶頸工位前設立了緩沖以后，它前面的工序除了要喂飽瓶頸以外，還要為它準備緩沖。所以，前面工序的產能就必須大于瓶頸，否則就無法為緩沖備料。有了緩沖，我們的每天銷售就達到384份，比345份又多出了39份，可增加利潤（6-3*(1+5%)

12、）3930=3334.5元。同時規定，只要緩沖滿了，就暫緩投料。對緩沖分三個區進行監控（TOC稱為緩沖管理），從下到上分別標以紅色、黃色和綠色。只要把緩沖的大小設計得合理，在緩沖降低到黃區時，就開始投料，在降低到紅區時，前面需要趕工。超過綠區，則停止投料。各道工序，還要遵循一個原則：有料來的時候盡快做，沒料的時候原地等一等。這樣了可以減少原料損失，按損失達到原料成本的5%左右計算，相當于可以增加原料價收益： 3元384份30天5%=1728元。4. 為制約因素松綁如果再投資一條“流水線”產品也能完全賣出，當然可以多賺錢。不過如此投資是有條件的，需要場地、合格的人員、有效的管理，而且增加利潤未必

13、增加投資回報率。所以在做出新的投資決策以前，我們還是先要考慮對制約因素松綁。有什么辦法呢？設想，我們能改變工藝，把瓶頸的部分工作交給其他人來做，使瓶頸的每小時產出更多，那會怎樣呢？為了讓瓶頸（包餃子工序）提高生產率，達到每小時36份，因此要求把瓶頸部分工作分出來?，F增設一個前置工序，交由備餡工序做。因為備餡工序做這項工作不如原來由瓶頸做那樣熟練，花的時間比較多，所以備餡和前置工序相加，每小時產出從50份降為40份。現在整個系統一天的有效產出增加了：（63）*4份12小時30天=4320元至此我們應用聚焦五步驟中的前四步，令每月的純利增加了：3847.5+3334.5+1728+4320=132

14、30。也就是原先的利潤額足足增加了一倍有余。其實我們做的動作并不大，沒有增加投資，也沒有漲價，月純利潤卻從10650元猛增到23880元，利潤實現了翻番！這就是TOC的威力。5回頭成功完成前面的4步后，絕不能松懈，我們還要從頭開始。如果惰性成了公司成長的制約因素，那就可怕了。看看是不是產生新的制約因素，持續改進。你是不是在想“這也太理想化了”，哪有做多少就能賣多少的產品啊。在現實中，絕大多數情況是沒有足夠多的買主，銷售是“制約因素”。這也一樣，整個系統要圍繞銷售采用“聚焦五步驟”進行。為什么做不到呢？只是采取方案不同而已。例5、羅哥和公司董事會兩位高管杜魯曼、道爾建立現狀樹，來描繪公司銷售量的

15、問題不良反應。一、識別你的控制范圍（Span of control）和影響范圍(sphere of influence)。控制范圍就是權力改變的東西，影響范圍就是影響力范圍的最廣程度。在本例中，作為董事會的高管，杜魯曼和道爾控制范圍達到整個公司，影響范圍也比較大。所以不良反應的根本原因（Root cause）和核心問題（Core problem）都在范圍之內。二、列出不良反應清單。影響公司銷售量的不良反應有：1. 競爭比以往都激烈。2. 市場要求降價的壓力越來越大。3. 在越來越多的生意中，無法從買主愿意付出的價格中獲利。4. 市場越來越為供應商表現不如預期而懲罰他們。5. 經理人以達到局部效

16、益為公司經營目標。6. 公司內部的不同部門互相指責工作不力。7. 面臨前所未有的壓力，要求采取行動以提高銷售量。8. 需要以前所未有的速度推出新產品。9. 持續推出新產品反而寵壞市場。10. 大部分新市場或新產品侵蝕現有市場或現有產品份額。11. 銷售員缺乏銷售經驗。12. 銷售人員工作太重。13. 生產的配銷改進的不夠快。14. 工程部門無法快速推出又新又可靠的產品。15. 缺乏新的行銷點子。三、開始繪制現狀樹。先連接最初的的兩個不良反應。確定兩者的因果關系。這里杜魯曼先找出7面臨前所未有的壓力，要求采取行動以提高銷售量和8需要以前所未有的速度推出新產品這兩項。但是需要通過添加需要的中間環節

17、的因果關系來加強這種關系。這里就是提高銷售量有效的方法之一是發展更新的良品。四、連接其他的不良反應。對剩余的不良反應也采取同樣的步驟。五、從上至下構建因果關系鏈。六、重新指定不良反應。雖然是從以上不良反應開始的，但是因為問題復雜，則可能發生更多意外，很有可能在圖的其他位置插入不良反應。這里如成本會計原則，供應商認知和市場認知不同和不重視區域分隔。七、識別根本原因和核心問題。找出一個根本原因能夠承擔多于70%的不良反應。那它就是核心問題（CP）。這里的核心問題就是經理人以達到局部效益為公司經營目標。如果不是很明顯，還要尋找V型或遺失的連接。八、決定處理哪個根本原因。直擊核心問題。重返程序第一步。

18、在控制范圍內采取行動。同時注意到8與1之間存在正反饋，就是低處的不良反應和原因之間會存在一個特殊的關系，會加強產生它這個原因的影響。所以要確認核心問題被解決它會消失嗎或者要打破這個環需要采取額外的措施。經過以下分析，可以知道經理人以達到局部效益為公司經營目標直接導致了其他不良反應。所以它是主要不良。而根本原因這是因為成本會計原則。例6羅哥繪制沖突圖。尋找解決公司困境的通用方法。例5中已經指出了核心問題；經理人以達成局部效益為目標。下一步是更精確地加以描述，找出讓經理人無法做得更好的原因是什么。根據鐘納的說法，不應假設經理人疏忽或無能，我們應該假設他們陷入一個沖突中，以至于他們無法正確地經營公司

19、。下面畫出沖突圖,尋找沖突及其激發方案.從上面的沖突圖可以看出，沖突是：考慮客戶對產品價值的認知及考慮供應商對產品價值的認知。為了突破這個沖突，檢查這個沖突圖中其他箭頭之后的假設。為了考慮到取得合理產品毛利的需要，經理人必須作決定，并且根據供應商對產品價值的認知，采取行動。這里的假設是產品毛利必須基于產品成本。結論顯然是必須設定多種價格。這表示，要采取行動以區隔一個現存的、貌似統一的市場。為了獲取足夠多銷售量的需要，經理人必須作決定，并且根據客戶對產品價值的認知，采取行動。這假設限制較多。如果客戶心目中把產品價值看得很高，比供應商的認知還高，在這種情況下，經理們不會面臨兩難的局面。這個假設也表

20、示，客戶對產品所訂下的價值要比供應商訂的低很多。只有在那個時候，經理才需面臨兩難的局面。所以我們的激發方案是采取行動，有效提高市場對產品價值的認知。這樣子，就可以突破該沖突，經理人也不用面臨兩難的決定。接下來繪制未來圖及負面分支圖。以采取行動，有效提高市場對產品價值的認知作為激發方案，寫在最底部。以追求在產品不降價的情況下，盡量利用所有的產能和擁有明顯、具優勢、具競爭力的地位作為期望的目標，寫在頂部。如上圖所示，激發方案引申出一個負面分支。要修剪負面分支。推出新產品需要投入金錢和時間，在現有條件下是不可能的，是負面的。其實更好的產品不一定是新產品，可能只要在就產品上加上一些小小的修改。所以激發

21、方案又引出了更進一步的激發方案，就是提出足以提高市場認知的小改變。例7羅哥協助分公司經理唐納凡發展行銷方案。構建現狀圖唐納凡化妝品之所以定不合理的政策，我們假定他們陷入一個沖突當中?；瘖y品公司的目標是增加銷售額。建立沖突圖。公司要賺錢要增加銷售額，增加銷售額有兩個途徑。一是提高銷售額；二是提高銷售量，而提高銷售量的重要手段是薄利多銷。我們分析兩個假設，發現不一定只有薄利多銷才能增加銷售量，因此引出激發方案：采取解決客戶不良反應的行為：以店鋪每年的訂購定折扣以及店鋪每天補貨。接下來構建未來圖。未來圖是現狀圖的倒影?，F狀圖不良反應的反面：1店鋪增加流動資金。2店鋪庫存降低，同時缺貨現象減少。3產品

22、不滯銷。把它放在未來圖的頂端。把激發方案：解決客戶不良反應，在不降價的情況下，增加銷售量，放在未來圖的底部。增加中間內容，構建未來圖。當店鋪庫存降低，引發出負面效應：對會計賬目的影響，損失兩個月的銷量。從目前的情況來看，是不能接受的。繪制負面分支。消除負面分支，因此我們有增加了兩個激發方案：必須提供彼此同意的陳列空間及采取補貨方式供貨及建立系統。完善初始的激發方案。唐納凡化妝品公司以增加銷售額為目標提高單價薄利多銷提高銷售量采取解決客戶不良反應的行為：以店鋪每年的訂購量定折扣以及店鋪每天補貨。例8 Find a job.未來圖需要先決條件圖來支撐，當一個或多個激發變成你不知道如何實現的條件中。

23、這樣的話，未來圖有疑問的激發變成先決條件圖的目標。然后先決條件圖用來確定實現這些目標的障礙。同時這些中間目標是你需要來克服這些障礙。先決條件圖是轉變圖的邏輯上的前身。如果你需要一個先決條件圖來排列中間目標以便克服障礙，你會發現你需要轉變圖來提供一步一步的實施計劃。先決條件圖和轉換圖的關系圖如下：轉變圖和未來圖有相似之處。例如未來圖和轉變圖的 基本邏輯規則是相同的。事實上，轉變圖可以作為未來圖的特殊變量。但是，兩者有兩個重要的不同的: 目標和詳細程度。TOC介紹TOC是Theory of Constraints的簡稱，中文譯為“約束理論”。美國生產及庫存管理協會(APICS)又稱它為約束管理(C

24、onstraint Management)。TOC是由以色列的一位物理學家Eliyahu M. Goldratt博士所創立的。約束理論是關于企業應作哪些變化以及如何最好地實現這些變化的理論。具體一些，約束理論是這樣一套管理原則幫助企業找出目標實現過程中存在的障礙，并實施必要的改變來消除這些障礙。約束理論認為，對于任何一個系統來說，如果它的投入/產出過程可以按環節或者階段進行劃分，而且一個環節的產出依賴于前面一個或多個環節的產出的話，那么，這個系統最終的產出將受到系統內生產率最低的環節的限制。換言之，任何一個鏈條的牢固程度取決與它最薄弱的環節。相同的道理，我們也可以將我們的企業或機構視為一條鏈條

25、，每一個部門是這個鏈條其中的一環。如果我們想達成預期的目標，我們必須從最弱的一環，也就是從瓶頸(或約束)的一環下手，才可得到顯著的改善。換句話說，如果這個約束決定一個企業或組織達成目標的速率，我們必須從克服該約束著手，才可以更快速的步伐在短時間內顯著地提高系統的產出。在論及生產制造企業時，約束理論認為企業的目標就是取得更多的利潤。為實現這一目標，可以有三條途徑：增加產銷率，減少庫存，減少運營費用。這三條途徑中，正如約束理論奠基者Dr. Goldratt所說，減少庫存和減少運營費用會碰到最低減少到0的限制，而對于通過提高產銷率來取得更多利潤的可能性，則是無窮無盡的。此外，約束理論還發展出一系列工

26、具，來幫助企業重新審視自己的各種行為和措施，看它們對于企業目標的實現產生了怎樣的有利或不利的影響。約束理論指出了生產中的制約或瓶頸。TOC應用范圍TOC首先可以應用到生產管理。TOC有一種排程的方法叫鼓-緩沖-繩法(Drum-Buffer-Rope Approach，DBR法)和緩沖管理法(Buffer Management)TOC把主生產計劃(MPS)比喻成鼓，根據瓶頸資源和能力約束資源(Capac卸 Constraint Resources，CCR)的可用能力來確定企業的最大物流量，作為約束全局的鼓點，鼓點相當于指揮生產的節拍；在所有瓶頸和總裝工序前要保留物料儲備緩沖，以保證充分利用瓶頸資

27、源，實現最大的有效產出。必須按照瓶頸工序的物流量來控制瓶頸工序前道工序的物料投放量。換句話說，頭道工序和其它需要控制的工作中心如同用一根傳遞信息的繩子牽住的隊伍，按同一節拍，控制在制品流量，以保持在均衡的物料流動條件下進行生產。瓶頸工序前的非制約工序可以用倒排計劃，瓶頸工序用順排計劃，后續工序按瓶頸工序的節拍組織生產。TOC也應用到分銷 (Distribution) 、供應鏈(Supply Chain)、項目管理等其他領域，且獲得很好的成效。 TOC的應用專題系統：1操作管理，包括生產管理 (Operations: Production)2項目管理，例如應用于工程及產品設計(Project M

28、anagement Engineering and Product Design etc)3配銷管理 (Distribution)4財務及業績衡量 (Finance and Measurements)5行銷 (Marketing)6銷售 (Sales)7人事管理 (Managing People)8策略及戰術 (Strategy and Tactics)TOC五大核心步驟所有的人利用直覺上就可以判斷：現實中沒有一個系統可以有無限的產出?；氐角懊嫠f的鏈的比喻，如果我們強化了一個最弱的一環，另外一個較弱的一環就會成為新的最弱的環。拿一家公司來說，它的約束會隨時間而飄移。例如從制造到成品的分銷，或

29、是從生產到研發，或是營銷業務可否接到更多客戶的訂單，在這供應鏈上的任何一環都可能成為下一個最弱的環。有的約束是在工廠或公司內稱之為“內部的約束“，有的是市場或外在環境的約束稱之為“外部的約束”。因此，我們要不斷地探討：下一個約束在哪里？我們該如何克服這個新的約束？TOC有一套思考的方法和持續改善的程序，稱為五大核心步驟 (Five Focusing Steps)，這五大核心步驟是：第一步，找出系統中存在哪些約束。企業要增加產銷率的話，一般會在以下方面想辦法：原料（Materials）：即增加生產過程的原材料投入；能力（Capacity）：如果由于某種生產資源的不足而導致市場需求無法滿足，就要考

30、慮增加這種資源；市場（Market）：如果由于市場需求不足而導致市場能力過剩，就要考慮開拓市場需求；政策（Policy）：找出企業內部和外部約束產銷率的各種政策規定。第二步，尋找突破（Exploit）這些約束的辦法。此時要給出解決第一步中所提出的種種問題的具體辦法，從而實現產銷率的增加。例如，若某種原材料是約束，就要設法確保原材料的及時供應和充分利用；若市場需求是約束，就要給出進一步擴大市場需求的具體辦法；若某種內部市場資源是約束，就意味著要采取一系列措施來保證這個環節始終高效率生產。當我們要突破某臺瓶頸設備利用率不高這個約束時，要采取的行動包括：設置時間緩沖。多用于單件小批生產類型。即在瓶頸

31、設備緊前工序的完工時間與瓶頸設備的開工時間之間設置一段緩沖時間，以保障瓶頸設備的開工時間不受前面工序生產率波動和發生故障的影響。緩沖時間的設置，與前面非瓶頸工序波動的幅度和故障出現的概率及企業排除故障恢復正常生產的能力有關。在制品緩沖。多用于成批生產類型。其位置與數量確定的原則與方法同（1）。在瓶頸設備前設置質檢環節。統計瓶頸設備的產出的廢品率。找出出廢品的原因并根除之。對返修或返工的方法進行研究改進。第三步，使企業的所有其他活動服從于第二步中提出的各種措施。這樣，才可以實現系統其他部分與約束部分同步，從而充分利用約束部分的生產能力。正是這一點，使得TOC不單單是一種制造理念，而是一種管理理念

32、或經營理念，可以應用于營銷、采購、生產、財務等企業經營各方面的協調。為簡明起見，我們還是以一個生產過程內部協調為例：如果流水線上的一臺機器是約束，那么可以在適當的地方設置時間緩沖，來保證流水線上其他生產環節對這臺機器的供給能夠滿足這臺機器的生產需要。而目前很多企業當中正是對這點不明確，即要按照約束環節的生產節拍來協調整個生產流程的工作。一般情況下，如果那些非約束環節追求百分之百的利用率的話，將給企業帶來的不是利潤，而是更多的在制品、約束環節更多的等待時間和其他種種浪費。而現在的事實是，一些企業恰恰正在追求這些非約束環節的百分之百利用！第四步，具體實施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環節

33、不再是企業的約束。例如，工廠的一臺機器是約束，就要：縮短設備調整和操作時間；改進流程；加班；增加操作人員；增加機器等等。第五步，謹防人的惰性成為系統的約束。當你突破一個約束以后，一定要重新回到第一步，開始新的循環。就象一根鏈條一樣，你改進了其中最薄弱的一環，但又會有下一個環成為最薄弱的。千萬要記住，今天的解決方案就是明天的問題所在（Todayssolutionistomorrowsproblem），也許你為了突破這個約束采取了一些很好的措施，可一旦約束轉移到其他環節，這些措施對于新的約束可能無能為力！究竟是哪些公司通過TOC獲得了大量的收益呢？正是那些進行了戰略選擇來決定他們想讓什么成為約束的

34、公司。約束總是存在，只是這個約束和那個約束的不同。這些公司設法使約束轉移到使他們為難最少的環節，然后決定相應的企業運作（產品設計、營銷、投資、員工招募等）。通過TOC，這些公司可以利用和控制約束，而不是反過來象現在很多公司那樣：被約束所控制。這個五大核心步驟可以讓人們有能力以邏輯和系統的方式回答任何想作持續改善時必會問的三個問題：1要改進什么？(What to change？)2要改進成什么？(To what to change？)3怎樣使改進得以實現？(How to cause the change？)這三個問題可以應用到各式各樣的題目上，包括生產、分銷、項目管理、公司戰略的制定、溝通、授權

35、、團隊建設等。TOC思維流程（Thinking Process）TP嚴格按照因果邏輯，來回答以下三個問題：改進什么？（Whattochange?）改成什么樣子？（Whattochangeto?）怎樣使改進得以實現？（Howtocausethechange?）第一個問題類似于五大核心步驟的第一步：找出系統中存在哪些約束。由于五大步驟往往應用于約束并非來自一個具體的資源實體的情況下，所以就沒有一些現成的擺在那里的證據（如在制品）來告訴你哪些是約束。因此，你只能先摸清楚系統的現狀是怎樣的，此時用到的邏輯結構圖就是現狀圖（Current Reality Tree）。建立此圖并非是一件易事，但一旦成功完

36、成，你就自然得到了第一個問題改進什么的答案。接下來便是改成什么樣子的問題。直觀上這個問題已表述得很明白，但要回答它還是應該遵循以下兩個步驟：找出克服當前約束的突破點；確保解決方案所產生的結果不會是亂上添亂。沖突圖（Conflict Resolution Diagram）用來突破當前約束企業的主要沖突。未來圖（Future Reality Tree）用來確認當前面對的不如人意的狀況確實能夠用這個突破法來轉變成令人滿意的結果。而實施這些改進措施會出現的那些意料不到的負面影響可以用負面分支（NegativeBranches）來表示。如果這些負面影響可以避免，那么你就可以確信這個解決方案的結果不會是亂

37、上添亂，你也就知道了應該改進成什么樣的結果，即第二個問題的答案。下面就該解答問題三了。簡單說就是，讓那些將與這些轉變直接相關的人來制定實施轉變所需的行動方案。能動的思維過程要把那些受轉變最大的人包括在內。企業應主動去征求這些人的意見，看他們認為什么會阻礙企業推進這一改進過程。要發動工人集思廣益，保證最初的實施能夠順利進行。做到上述幾點，實施計劃就基本成型了。解答問題三用到的工具是：先決條件圖（Prerequisite Tree）和轉變圖（Transition Tree）。其中描述因果關系（或者說是充分條件）的工具是：現狀圖、未來圖、負面分支、轉變圖。描述必然性（或者說是必要條件）的工具是：沖突

38、圖、先決條件圖。現狀圖（CRT）要回答改進什么，我們往往是從可以得到的例證開始著手，即系統中明顯地存在著哪些不盡人意的地方，如：發貨單經常不準時到達；庫存超標；提前期變長；企業內人際關系不融洽。Goldratt把這些叫做不良效果（UndesirableEffects，簡稱UDE）。關鍵要認識到UDE并不是真正的問題所在，它們只是一些表面現象。難就難在要繪出將這些不良效果聯系在一起的邏輯關系圖。完成這項工作，就可以找到真正的問題，它們就顯示在這個邏輯圖的最低部。這個邏輯圖就是CRT，它回答了改進什么。沖突圖（CRD）Goldratt博士用此法以雙贏（Win-Win）的方式來解決企業中的沖突。人們

39、往往不能很清楚地說出究竟是那些原因造成了這些沖突。沖突圖就是要驅散那些彌漫在沖突周圍的混淆和含糊，以便清楚地指出哪些是根本原因并給出解決沖突的方法。要回答問題二改成什么樣子，首先要弄清楚為什么存在那些CRT找出的真正的問題。顯然，如果這些問題很輕易就可以被解決的話，我們的管理人員也不會讓它們存在那么久，一直保留到現在。找出這些問題與沖突以后，應該設法找到解決問題的突破點（abreakthroughidea），我們稱之為一個注入（Injection）。這就要用到沖突圖。不能僅僅找出一個突破點就了事，還要檢驗它是否能夠對系統產生你所期望的影響。即：這些注入的實施能否將你現在面對的不良效果（UDE）

40、轉變為滿意效果（DesirableEffects,簡稱DE）？這便用到未來現實樹。未來圖（FRT）要回答問題二改成什么樣子，首先要用沖突圖看清問題和沖突，找到突破點，也就是注入。然而，注入只是解決方案的一個必要組成部分，還不是一個充分完整的方案。為了確保此注入的確是個好主意，還要檢驗這個注入的實施效果將會怎樣。這就要回到最初反映不良效果因果關系的CRT圖，把注入插入到它要進行突破的環節。然后，重繪邏輯連接，在CRT的基礎上生成FRT。如果此注入果真能把UDE轉變為DE，那么我們就找到了我們期望的解決結果，它們正是FRT的樹葉。所以說，FRT很好地描繪了實施注入后的未來圖景。要注意的是，在此階段

41、沒有必要考慮怎樣具體實施注入。有時你甚至會遇到會飛的豬似的注入（FlyingPigInjections）,就是說這種注入要實施成功幾乎不可能，就象讓豬會飛一樣令人不可思議。在這時，你千萬不要絕望，因為還有辦法讓這頭會飛的小豬停落下來。負面分支（Negative Branches）當你做完CRT，CRD，FRT的一系列工作以后，就要找一些受改進影響最大的人來參與，以保證改進的成功實施時，他們往往會有一種抵制改進的情緒，畢竟企業中的問題已經存在了一段時間，而且代表著不同利益者之間的沖突。所以，注入或多或少地會與當前的企業文化或者各部門的亞文化發生抵觸。人們往往會對這個突破性的想法說：我認為這個辦法

42、可能管用，但是?，他們接下去就會羅列出若干種此法實施后可能會帶來的負面效應，例如：如果產出改進那么多的話，我們部門就不需要現在這么多人了等等。對于這種情況，TP給予了充分考慮，以避免實施的失敗。TP認為，正是這些受改進影響最大的人，才對那些意料之外的負面效應（Goldratt稱之為負面分支）了解得最清楚。所以，TP要求主動尋求這些人的參與，并與他們一道找出避免這些負效應枝條長出的辦法，Goldratt稱此過程為剪去負效應枝條（trimmingtheNegativeBranches）。TOC總結了6大步驟，稱為針對抵制改進情緒的6層次剝離法：對造成當前問題的原因達成上下一致對問題的解決方向達成一

43、致對解決方案的有效性和實施結果的合意性達成一致吸引其他人的參與和積極合作，以使解決方案日益完善制定實施計劃，使解決方案落到實處克服人們口頭不說但確實存在的對重大改進的畏懼。先決條件圖（Prerequisite Tree）一定要注意，問題三怎樣使改進真正得以實現？不同于怎樣對事物進行改變？（Howtochangethings?）。前者是在改進前、改進后的狀態都已知曉的情況下，重點強調如何導致這一改進的實際發生。鑒于人們對自己參與設計的改進方案一般抵觸較少，所以回答問題三的關鍵就是，讓那些將與這些轉變直接相關的人來制定實施轉變所需的行動方案。這個工作是TP中最有力的一環，也是與其他那些追求持續改進

44、的思維流程相比最顯著的一個特色。我們常常看到，一個企業一開始就是決定改進目標，接下去就是實施小組的幾個成員全面忙碌起來：制定實施日程安排、給實施方案定名、強制掃除實施障礙等等，而實施結果如何呢？很難說是否能實施成功。而TP不是這樣，有了上文的一系列工作，我們已經摸清楚了問題所在（通過CRT），找到了突破點（通過CRD），保證了注入的實施結果是令人滿意的（通過FRT），就剩下在UDE和DE之間搭一條路了。在找路的過程中，你可能會聽到人們這么說：這個辦法聽上去不錯，可它需要營銷部門和工程部門的溝通有效、緊密配合，而實際上我們的企業里這兩個部門根本就不打什么交道；這個方案實施以前，先要對公司上上下下

45、進行培訓，而預算中根本沒有這筆錢；這時，解鈴還需系鈴人，要引導那些指出實施障礙的人來提出解決問題的辦法。用來顯示克服障礙的路徑的邏輯圖稱為先決條件圖。轉變圖（TransitionTree）要集思廣益，找到配合實施最初注入的其他注入。把所有這些實現成功實施所需的活動集中在一起，并給出它們之間的關系，弄清楚活動的先后順序應該怎樣。這時我們用到轉變樹。TOC實施案例案例1:福特汽車公司電器分部對于福特汽車公司的電器分部來說，他們已想盡了所有他們所知的辦法來縮短生產提前期，平均為10.6天。他們去到日本取經，能學的地方都學了，回來便開始實施JIT，把提前期減到了8.5天?？蛇@時日本又已經把這個數字壓縮

46、到了8天。這回福特公司電器分部實施了TOC，一年后提前期降至2.2天，這個數字在以前是不可想象的，因為每個零部件總有它的一段加工時間?，F在輪到日本人來向他們取經了。當然這個改進的過程還在繼續，今天福特公司電器分部已把提前期降至兩個班次以內（即低于16個小時）。有人可能懷疑這種進步是以其他方面的退步為代價的，而事實上，他們的顧客需求增加了300，對合理化建議的采納時間從150天降至10天，計劃提前期從16天降至5天又到1天。他們的確實現了今天安排明天就投產。案例2:Bethlehem鋼鐵廠Bethlehem鋼鐵廠常常發貨不能按時，它是屬于大規模生產的企業，單個客戶的訂貨量往往只能是鋼鐵廠總產量的

47、很小一部分，因此這家鋼鐵廠便很容易傾向于按自己的計劃來安排發貨，整個行業也往往如此。1993年7月以前，它的產品只有6075可按時交貨。然而，對于那些定購他們產品的項目承包商（架橋、蓋樓等等）來說，這個數字可真吃不消。為什么呢？假設你是一個項目承包商，項目工期很緊迫，你向一家相對交貨更按時一些的鋼鐵廠訂貨250件，按時到貨率是95（已遠遠高于前面的6075）。那么兩件訂貨準時到達的可能性就是0.95*0.95，約為0.9;四件準時到貨的可能性就是0.9*0.9=0.81,接下去還可算得32件的準時率是0.15（這么低！），那么總共的250件呢？就該是0.00000（天哪?。┖迷贐ethlehem鋼鐵廠在1993年決定有所改變，他們作了比較：準時發貨率現在是6075，而要滿足客戶要求起碼是99.9%；生產周期現在是812周，而最好得是46周；現在的凈資產回報率是4，可股東想拿到16。怎么辦呢？他們去參觀了南非的一家鋼鐵廠，這家廠曾在一次質量研討會上談到TOC，而且應用效果不錯。后來他們在1993年12月結識了Goldratt博士。到1994年4月，Bethlehem鋼鐵廠的35位高級管理人員已完成了TOC的培訓。這些人在6月間拿出了工廠改進的大體方案，9月份完成了細節的設計。Bethlehem鋼鐵廠為在員工中傳播和推進這套改進的思想和方案，作了大量工作，可以說是企業文化的根本變化。