1、2010年公司人力資源現狀分析截至2011年1月份，公司共有員工1056人，其中高級管理人員7人，中層管理人員43人，普通員工1006人。銷售人員26人，占2.46%，管理崗位人員212人，占20.07%。1.管理人員公司有高級管理人員7名，平均年齡45.7，年齡結構較為合理，本科及以上學歷（第一學歷，以下同）4名，總體教育程度較高。缺陷主要是較多人技術出身從事管理，缺乏專業的管理方面的訓練，優勢是對公司生產運行方面的細節了解較多。中層管理人員43名，平均年齡41.5，年齡構成合理，本科及以上學歷13名，占30.2%，全部為技術類專業無管理類和行政類專業。提拔方式為企業內部選拔，有利于激勵員工

2、奮發向上，留住人才，提高企業內部凝聚力。中高級管理人員共計50名，占總數的4.73%。管理崗位（包括經理辦不含司機、供銷不含司機、財務、市場部、人力資源、審計、生計、工會不含圖書管理員、設備、安全、調度、科技及車間辦公室人員和工段長以上崗位）共計212人，占20%，本科學歷17人，大專12人，其他學歷183人，如下圖。管理崗位是干部提拔的主要供應源，而學歷構成不高，加之單一的干部提拔方式（僅內部提拔無外部選聘），不能保證公司未來發展對中級管理人員的需求，所以提高中高級以外其他管理人員的教育程度是保證公司未來干部供給不斷層的當務之急。注：本科及以上學歷應占25%以上，公司目前8%，偏低，未來人力

3、資源規劃中應逐步提高管理崗位中大專以上學歷者的比例。2.行政人員和一線工人公司一線工人（包括長期停車人員）為725人，非一線人員331人，比例為2.19：1，考慮到公司現狀，無研發行為，銷售范圍較窄，行政管理機構相對而言較為臃腫。氯堿行業為資本密集型行業，自動化程度高，直接操作人員需求較少，公司以后發展趨勢應為適當壓縮行政服務人員，大幅減少一線人員。但結合公司發展戰略，新區建成后，當前富余人員有可能向新區轉移，直接提供熟練員工，避免新區投產后突然造成的人力資源供給不足。銷售人員26人，占2.46%，公司產品為無差別產品，在滿足行業或國家標準的前提下，各個廠家的產品基本沒有大的區別，主要競爭力表

4、現在價格差異方面。受產品制約（銷售量大，價值低），遠距離運輸中運費將占成本的大部分，公司產品目前銷售范圍局限在周邊地區，銷售人員無需在更遠的地區進行銷售推廣，在公司沒有推出新的產品或給與目前產品更高的附加值之前，銷售人員的設置符合公司現狀。公司無專職研發部門，僅在需要時臨時以項目小組的形式設立，較為靈活，有效降低了經營成本，但也制約了公司的創新能力。現公司正處在二次創業的關鍵階段，科技研發和創新這一職能也應固化，制定專門的部門執行。3.公司年齡構成公司有男性員工718人，平均年齡40.4歲，平均退休年齡57.5；女性338人，平均年齡35.7歲，平均退休年齡48。各年齡段人數具體如下表：可以看

5、出35-45歲人員大約占了小二分之一，他們工作經驗豐富，業務技能純熟，受企業文化影響長久，年富力強，是企業建設發展的中堅力量，公司目前的年齡構成以這部分人為主，說明公司正處于壯年時期，適齡人力資源儲備豐富，可供下一步戰略發展所需。45-55歲人員占24%，他們豐富的工作經驗是公司不可多得的寶貴財富，且較低的流動性有利于公司的平穩發展，但經驗增加的同時也降低了對新事物、新技能的接受和學習能力。25-35之間的員工將是公司未來10年發展的主要力量，他們普遍學歷較高，有較強的學習和可塑性，接受新事物的能力強，但目前僅占公司22%，所占比例偏低。綜上，可以看出公司人員構成以中年人為主，中青年（=35）

6、人只占約三分之一，年齡結構偏大，這是一個40多年發展歷史的國有企業帶來的必然結果，公司必須在宏觀上進行調控，提高中青年人的比例，與公司未來的發展戰略相適應。4.公司學歷構成公司總體學歷水平偏低，全公司本科生有71人，大專有147人，加起來只占2成，學歷構成是考核人力資源素質的主要方面，較高學歷構成的人力資源有培訓成本低和人員綜合素質高的特點，公司新區建設走的是擴張發展戰略，需要大量優秀的操作人員和技術人員。招聘大量的高素質人才將是公司人力資源戰略中長久堅持的一項重要內容。5.公司人力資源培訓以內部培訓為主，以年為周期制定培訓計劃，對部分有特殊要求的人員進行外部培訓，培訓流于形式，多為應付上級檢

7、查，職工對此也不太接受，學習不到切實內容。培訓內容多為綱領性的文件，缺乏操作性的條文。6.公司人力資源流動性分析退休與辭職是公司人員流動性的主要原因，2010年公司共辭職47人，與公司經營受金融危機影響，個人收入大幅下滑有主要關系，另外，職工對公司前景持不樂觀態度也是導致辭職激增的一大原因。下圖是公司2011年至2020年各年退休人數：公司每年招聘的人員除補充退休和辭職人員外（公司規模沒有變化的情況），還應結合下一步戰略發展要求。當前公司的主要招聘源為員工子女、應屆畢業生招聘和退伍軍人。退伍軍人為政治任務，不予討論。2010年共招收新員工40名，其中本科7人（外招），專科33人（職工子女），學

8、歷構成較高，但是部分內招人員所學專業和公司需求有偏差（多為計算機和會計專業），為雙輸，企業得不到所需人才，個人也因專業限制發展困難較多。如有可能公司對內招人員專業應加以引導，實現雙贏。應屆學生、子女或退伍軍人到企業后都是從零學起，容易很快的同化，接受企業文化并融入其中，但單一的招聘方式決定了單一的人力資源供給，而且新員工到熟練員工至少要4-5年的時間，新思維和不同的見解也會逐漸減少。社招人員有不同企業工作的經驗，他們的加入必然會帶來新思維、與公司原有文化不同的東西，但缺點也是顯然的：較難管理，融入公司有一定過渡，流動性大。公司2010年人均收入約3.2元，人均可支配收入約2.7萬，而山東省20

9、10年人均可支配收入約2萬（山東省數據水分較大，按2009年數據推的），且這還是城鎮人均收入，包括了所有非農戶口的收入。可見公司人均收入水平僅略高于省人均收入，不具備足夠吸引力。化工行業的特點又決定了公司生產環境高危、有毒有害的特點，工作環境方面也不具備留住人力資源的優勢。針對以上原因，公司可以對人力資源進行甄別，確定對公司發展和長遠規劃起中堅作用的人才，在分配制度上加以傾斜，讓這部分人感到公司重視他們，被尊重，提高忠誠度。職業培訓是高端人力資源的一項重要需求，不斷提高自身能力是這部分人除卻收入外另一重視的方面。公司可以加大對高端人力資源的教育投入，不斷提高他們的工作能力、技巧。這項投入雖然是顯性的，回報是隱形的，不易立即顯現的，但對公司的長遠發展有積極影響。而且在服務期內合法的要求補償培訓金也會增大這部分人的違約成本（培訓費在稅前扣除，即企業花67元培訓可以要求100元的違約補償），加大跳槽難度。另外，明確勞動合同中的競業禁止條款（原合同太籠統），也會大大降低高端人力資源跳槽帶來的倒戈。7.公司人力資源績效考核工資與獎金是公司績效考核的主