1、（第一部分） 深圳市嘉豪何室實(shí)業(yè)有限公司企業(yè)診斷及管理變革方案 目 錄1、 前 言 162、 嘉豪何室發(fā)展階段分析 7103、 嘉豪何室癥結(jié)所在分析 11204、 嘉豪何室管理變革思路 21475、 各部門問題及對(duì)策 4812022 深圳市嘉豪何室實(shí)業(yè)有限公司企業(yè)診斷及管理變革方案 致 謝接受深圳嘉豪何室公司高層管理者的重托，我們歐博專家組對(duì)企業(yè)進(jìn)行了廣泛而深入的調(diào)研。在調(diào)研過程中，嘉豪何室人廣博的胸襟、真誠的合作和對(duì)企業(yè)管理變革的期盼給我們專家組每一位成員都留下了深刻的印象；在調(diào)研過程中，嘉豪何室人積極配合調(diào)研工作，使專家組能夠在比較短的時(shí)間里掌握了較全面的信息，為嘉豪何室管理變革工作的順利

2、開展打下了良好的基礎(chǔ)。在此，歐博專家組對(duì)所有給予幫助的嘉豪何室人表示衷心感謝！ 廣州歐博企業(yè)管理研究所3深圳市嘉豪何室實(shí)業(yè)有限公司企業(yè)診斷及管理變革方案總 論 深圳市嘉豪何室實(shí)業(yè)有限公司企業(yè)診斷及管理變革方案 總論總 論“嘉豪何室”在中國(guó)家具業(yè)發(fā)展史上，寫下了光輝的一頁：十幾年間從一個(gè)名不見經(jīng)傳的作坊式小廠發(fā)展成為年銷售額2.5億,專業(yè)化的行業(yè)知名企業(yè)。嘉豪何室自主開發(fā)設(shè)計(jì)的多款產(chǎn)品震撼業(yè)界，獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，暢銷多年經(jīng)久不衰，堪稱當(dāng)代中國(guó)家具的“經(jīng)典之作”。曾幾何時(shí)，“嘉豪何室”成了家具潮流的代名詞，成為同行仿效推崇的先鋒，開創(chuàng)了“牛奶+咖啡”式、獨(dú)具匠心的家具文化和理念，風(fēng)靡神州因此，要對(duì)嘉豪何室

3、的現(xiàn)狀做出科學(xué)的、準(zhǔn)確的診斷和評(píng)價(jià)，就必須把握、了解企業(yè)的過去，包括客觀、正確的評(píng)價(jià)企業(yè)過往的得與失、成與敗。這也是制定企業(yè)管理變革整體方案的重要前提和基礎(chǔ)。5 一、嘉豪何室發(fā)展階段分析（一）、創(chuàng)業(yè)徘徊期: 1992年至2001年 老板投資家具制造業(yè)，憑著強(qiáng)烈的創(chuàng)業(yè)激情和天才的設(shè)計(jì)理念，超常的開發(fā)能力一步一步白手起家，將小作坊辦成了工廠，將理想變成了現(xiàn)實(shí)。嘉豪何室在激烈競(jìng)爭(zhēng)的家具行業(yè)站穩(wěn)了腳跟。然而，在近10年的發(fā)展中，嘉豪何室卻始終沒有大的突破，年銷售額長(zhǎng)期在四千萬元以下徘徊。企業(yè)象一架古老的牛車緩慢行進(jìn)著。而一些后來者在短短幾年間迅速壯大，成為行業(yè)佼佼者。老板明顯意識(shí)到企業(yè)遇到了發(fā)展中的瓶

4、頸。于是他開始尋求突破。招聘專業(yè)人才，引入職業(yè)經(jīng)理人，改革家族式管理模式，大量的親戚被“請(qǐng)”出企業(yè)。老板下了決心，讓具有專業(yè)管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的人管理企業(yè)。企業(yè)進(jìn)入了關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型期。6（二）、高速擴(kuò)張期:2002年至2004年 這一階段是嘉豪何室超常規(guī)發(fā)展期1、 年銷售額逐年大幅上升。從2001年的4000萬元到2002年7000多萬元，2003年1.8億，2004年創(chuàng)歷史最高水平：2.54億。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益白熱化的今天，嘉豪何室創(chuàng)造了行業(yè)神話。這也是嘉豪何室人津津樂道、引以為豪的事情。今天許多人提起它來仍然充滿留戀、興奮之情溢于言表。2、 市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)大面積擴(kuò)張。 嘉豪何室為了提高市場(chǎng)份額，加速終端建

5、設(shè)和投入，最多時(shí)擁有600家專賣店，形成了覆蓋率較高的銷售網(wǎng)絡(luò)。3、 員工隊(duì)伍急劇壯大。這一時(shí)期，企業(yè)大量招兵買馬，擴(kuò)充隊(duì)伍。從幾百人發(fā)展到千余人，最高峰時(shí)達(dá)1700多人。7 深圳市嘉豪何室實(shí)業(yè)有限公司企業(yè)診斷及管理變革方案 總論從以上數(shù)據(jù)中令人感受到的是一個(gè)蓬勃向上、如日中天的企業(yè)，一個(gè)欣欣向榮的企業(yè)。平心而論，我們絲毫不否認(rèn)這一時(shí)期企業(yè)取得的驕人業(yè)績(jī)，更無意抹殺為此付出辛勤汗水的人們的功勞。但此后急轉(zhuǎn)直下的業(yè)績(jī)和個(gè)中隱藏的巨大危機(jī)，都不得不引起我們深深的思考。在這一組令人驚喜的數(shù)字后面是一串讓人沉重和震撼的事實(shí)：1、2003年銷售額1.8億,凈利潤(rùn)3300多萬元，而2004年銷售額高達(dá)2.

6、54億,凈利潤(rùn)卻只有430多萬元.銷售額增長(zhǎng)了36%,利潤(rùn)卻下降了87%,同比降低2938萬元.這說明:企業(yè)的銷量在大幅增加的同時(shí)，盈利能力卻在急速下降！意味著這樣下去，我們不僅賺不到錢，還有可能虧錢；意味著賣得越多，虧得越多的警言將成為現(xiàn)實(shí)！82、財(cái)務(wù)部門提供的數(shù)據(jù)顯示：2005年上半年，公司首次出現(xiàn)虧損。虧損程度還有進(jìn)一步惡化的可能。 銷量攀升而利潤(rùn)銳減甚至虧損的原因很簡(jiǎn)單：高昂的成本。不計(jì)成本沖銷量所致！在嘉豪何室，不計(jì)成本做事的現(xiàn)象比比皆是。為了沖銷量，投廣告、搞促銷、優(yōu)惠、降價(jià)、可謂五花八門、手段多多。至于企業(yè)賺不賺錢，那是老板的事。甚至店面促銷的飾品大量購進(jìn)，至今仍有幾百萬“沉睡”

7、在倉庫里人們只關(guān)心銷量、無人關(guān)心成本。2004年銷售過程中，產(chǎn)品銷售成本高達(dá)1.98億，折扣及返利促銷成本達(dá)1035萬元。銷售成本大幅上升的同時(shí)，人工成本、制造費(fèi)用等成本也在不斷增加。2004年度工資總額為2652.30萬元，同比增加986.52萬元，增長(zhǎng)60%。由此，我們通過這一階段企業(yè)超常發(fā)展的表象，看到的卻是令人膽顫心驚的真相：企業(yè)在不計(jì)成本地?cái)U(kuò)張，在大量消耗有限資源地“殺雞取卵”。這樣掠奪式、自殺式的擴(kuò)張，將葬送企業(yè)！難道，企業(yè)的高管們看不到這一點(diǎn)嗎？這些經(jīng)驗(yàn)豐富、知識(shí)全面的專業(yè)人士不知道這樣做的后果嗎？9其實(shí)人人心知肚明，卻彼此心照不宣。造成今天這個(gè)局面的根源有如下幾點(diǎn)：一是“利益導(dǎo)

8、向”。營(yíng)銷系統(tǒng)拿提成憑的就是銷售額。要多拿提成就必須多賣產(chǎn)品。想盡一切辦法，動(dòng)用所有資源，目的只有一個(gè)：提升銷量。這是片面追求銷量的思想造成的惡果。二是短期行為。為了提升銷量，不該做的廣告照做，不該降價(jià)的照降，不該承諾的滿口承諾，只要付款提貨，至于能否兌現(xiàn)承諾，日后再說。公司的資源包括市場(chǎng)資源、客戶資源被大量濫用，造成公司信用嚴(yán)重透支。業(yè)務(wù)人員的信念是：趁現(xiàn)在還能賣得動(dòng)多賣點(diǎn)，賣不動(dòng)就隨時(shí)甩手走人。三是成本意識(shí)嚴(yán)重缺乏。企業(yè)上下無成本意識(shí)，同時(shí)，也缺乏有效的成本控制手段。當(dāng)2003年輝煌漸漸退去，企業(yè)象一艘不堪重負(fù)的輪船漸漸下沉的時(shí)候，人們才真正意識(shí)到：2003年的輝煌是那樣短暫。才真正明白那

9、樣超常規(guī)擴(kuò)張的運(yùn)動(dòng)實(shí)質(zhì)是一場(chǎng)企業(yè)的“大躍進(jìn)”、“大冒進(jìn)”，是嚴(yán)重違背企業(yè)發(fā)展規(guī)律的、畸形的一場(chǎng)拔苗助長(zhǎng)式的活動(dòng)。它所造成的惡果要付出幾倍的代價(jià)才能消除。如今，嘉豪何室面臨的困境與之息息相關(guān)。不認(rèn)清這一點(diǎn)，就不能客觀評(píng)價(jià)企業(yè)現(xiàn)狀，也就不能找到嘉豪何室走出困境、再創(chuàng)輝煌的坦途。10 二、嘉豪何室癥結(jié)所在 歐博“企業(yè)設(shè)計(jì)理念”及企業(yè)體系模型如圖：價(jià)值體系凝聚力整合體系企業(yè)評(píng)價(jià)體系受控體系標(biāo)準(zhǔn)化體系控制力制約體系責(zé)任體系11根據(jù)調(diào)研分析，目前嘉豪何室企業(yè)凝聚力嚴(yán)重缺乏。具體表現(xiàn)在：（一）、企業(yè)缺乏統(tǒng)一的價(jià)值觀。員工對(duì)企業(yè)認(rèn)同感、歸宿感不夠，普遍認(rèn)為企業(yè)是老板的，自己只是打工者。對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)缺乏共識(shí)。

10、老板過多關(guān)注賺錢而忽視帶隊(duì)伍和組織建設(shè)。（二）、缺乏有效整合機(jī)制 由于員工的工作經(jīng)歷、文化背景和生活閱歷各不相同，每個(gè)人形成的價(jià)值觀、是非標(biāo)準(zhǔn)以及思維習(xí)慣等都不盡相同，因此時(shí)常會(huì)產(chǎn)生沖突和對(duì)抗，造成內(nèi)耗，增大成本。但企業(yè)缺乏一套有效的整合機(jī)制，任由沖突、對(duì)抗、內(nèi)耗發(fā)生。（三）、企業(yè)評(píng)估體系缺失。企業(yè)從未全方位的在員工中開展對(duì)企業(yè)滿意度調(diào)查。不了解也不重視員工對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)如何？滿意與否？滿意的多少？不滿意的多少？不滿意到了什么程度？等等，這方面的數(shù)據(jù)無人知曉。 在調(diào)研中許多人流露出對(duì)企業(yè)的不信任，對(duì)企業(yè)前途漠不關(guān)心，認(rèn)為企業(yè)好壞與己無關(guān)。多數(shù)人抱著“混”的心態(tài)做事。12（四）、企業(yè)歪風(fēng)盛行。1、

11、 拉幫結(jié)派搞小團(tuán)體。因老鄉(xiāng)、同學(xué)、舊同事、熟人等關(guān)系結(jié)成幫派、爭(zhēng)權(quán)奪利現(xiàn)象十分嚴(yán)重。2、 “撈”風(fēng)四起在嘉豪何室，吃回扣、撈好處已是公開的秘密。人們公開談?wù)摗⒚髂繌埬懽鳛椋敛活櫦伞Ｓ腥苏f：當(dāng)一天和尚撈一天利。不撈白不撈，實(shí)在撈不到了開溜。難怪有人說：嘉豪何室管理人員趕都趕不走！細(xì)問原因“一是有利可撈，二是舒服自在。企業(yè)到了比國(guó)企還國(guó)企的地步，官僚化、老化現(xiàn)象相當(dāng)嚴(yán)重！”個(gè)別高層對(duì)屬下?lián)坪锰帲曰乜鄣葥p害企業(yè)利益的行為疏于監(jiān)管，睜一只眼，閉一只眼，甚至認(rèn)為這是抓大（結(jié)果）放小（過程）。更加助長(zhǎng)了歪風(fēng)邪氣。13再來檢討企業(yè)控制力。大量的問題都在反映一個(gè)現(xiàn)象：企業(yè)管理嚴(yán)重失控！企業(yè)的控制力幾乎等于

12、零。由于失控，銷售成本大幅上升，由于失控，倉庫積壓大量原材料、半成品、成品；由于失控，人力成本急劇增加；同樣因?yàn)槭Э兀曰乜邸朴退⑿小Ｆ髽I(yè)缺乏有效的受控體系。具體表現(xiàn)在：（一）、標(biāo)準(zhǔn)化體系不完善1、 文件標(biāo)準(zhǔn)化工作有一定基礎(chǔ)，但任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化欠缺。上級(jí)下達(dá)下屬的工作任務(wù)不夠具體、明確、缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。2、 缺乏數(shù)據(jù)化的考核體系14盡管企業(yè)每季度都有對(duì)管理人員進(jìn)行考核，但這種考核定量成份少、感性成份多、缺乏數(shù)據(jù)化的指標(biāo)。人們往往憑印象、靠感覺、甚至憑關(guān)系來評(píng)價(jià)人和事，其考核往往流于形式，缺乏客觀性、公正性，久而久之不僅影響考核效果也弱化了企業(yè)管理權(quán)威。3、 個(gè)別部門缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程。如

13、人力資源部門缺乏一套完 整的招聘、培訓(xùn)、晉升、異動(dòng)作業(yè)流程文件。這并不是說他們做事沒有程序，而是因?yàn)檫@些做事程序多在作業(yè)者腦子里沒有形成標(biāo)準(zhǔn)的文件，大家憑經(jīng)驗(yàn)做事和管理。造成標(biāo)準(zhǔn)不一、各自為政、工作效果時(shí)好時(shí)壞。 （二）、制約機(jī)制缺失。這一點(diǎn)不僅是嘉豪何室，也是眾多中小企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)。造成企業(yè)制約機(jī)制缺失的根源在于對(duì)企業(yè)管理模式認(rèn)識(shí)上的偏差。所謂制約機(jī)制，是指企業(yè)內(nèi)部的橫向管理。它是基于部門與部門之間、工序與工序之間的流程化的管理。15中小企業(yè)管理大多依賴于自上而下的行政管理，依賴上級(jí)管下級(jí)，這種管理模式明顯弊端在于：一、上級(jí)精力有限，不可能有效管理下級(jí)。二、即使上級(jí)有很豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和很強(qiáng)

14、的管理能力，但對(duì)許多流程中的具體細(xì)節(jié)不如當(dāng)事人清楚，從而產(chǎn)生誤管誤判，屬下不服，造成對(duì)立甚至激烈沖突。歐博經(jīng)過多年研究推行的“網(wǎng)狀管理模式”將自上而下的行政管理與流程化的橫向管理相結(jié)合，共同構(gòu)筑起企業(yè)完整的制約管理體系。高 層 中 層部 門部 門部 門部 門基層 基層 基層 基層 班組班組班組班組班組班組班組班組班組班組班組班組16（網(wǎng)狀管理示意圖）下面分析縱向管理（行政化管理）模式下，企業(yè)管理的“強(qiáng)弱對(duì)比”：老 板 弱 弱中 層中 層中 層（圖a）老 板 弱 強(qiáng)中 層中 層中 層 （圖b）老 板 強(qiáng) 弱中 層中 層中 層（圖c）17老 板 強(qiáng) 強(qiáng)中 層中 層中 層（圖d）如圖a所示，當(dāng)老板在

15、管理上處于弱勢(shì)時(shí)，企業(yè)喪失管理主動(dòng)權(quán)。由于被管理者也處于弱勢(shì)，其結(jié)果必然弱化。管理強(qiáng)不起來。如圖b所示，老板處于管理弱勢(shì)、而被管理者強(qiáng)勢(shì)、其現(xiàn)狀是各自為政、一盤散沙。企業(yè)處于不敢管不敢罰的混亂、自由局面。因此，管理最終結(jié)果仍然不強(qiáng)反而弱。嘉豪何室目前正是這種狀況。如圖c所示，老板強(qiáng)勢(shì)、被管理者弱勢(shì)。這種模式表面上看起來挺好的，老板強(qiáng)勢(shì)、下屬聽從。但其有明顯的弊端：一是老板長(zhǎng)期辛苦不堪，大事小事一手抓。無暇考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，終日陷入日常瑣碎事務(wù)泥潭。18二是造成下屬弱勢(shì)、能力低下、缺乏主動(dòng)性。這種模式只有低學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)型的傳統(tǒng)人才能適應(yīng)。高學(xué)歷、專業(yè)化的人才難以引入。企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)素質(zhì)難以提升。老板

16、們往往會(huì)簡(jiǎn)單地歸結(jié)為自己與專業(yè)人才在理念上的差異所致。甚至檢討個(gè)人性格、脾氣等等。其實(shí)這些都是非本質(zhì)的因素。根本原因就在于企業(yè)管理模式。依照嘉豪何室目前的管理模式，企業(yè)的凝聚力不斷的減弱，執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力在不斷減弱，控制力更無從談起了。有人也許會(huì)問，圖d的模式應(yīng)該最好啊。老板強(qiáng)勢(shì)、被管理者強(qiáng)勢(shì)，這不是強(qiáng)上加強(qiáng)、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手嗎？錯(cuò)了，錯(cuò)就錯(cuò)在靜止看待了強(qiáng)勢(shì)雙方。當(dāng)雙方都是強(qiáng)勢(shì)的時(shí)候，往往老板深陷矛盾的焦點(diǎn)，時(shí)刻與強(qiáng)勢(shì)的被管理者對(duì)抗沖突。這種情形極易導(dǎo)致勞資矛盾激化。其結(jié)果要么兩敗俱傷、要么一方走人。當(dāng)然，走人的往往是被管理者，而非老板。久而久之，強(qiáng)勢(shì)的專業(yè)人才就與企業(yè)無緣，留下來的多是那些“恨鐵不成鋼

17、”的兄弟們。無論圖a、b、c、d任何一種模式，企業(yè)管理的結(jié)果都只能是弱而非強(qiáng)。這是無法推翻的定律。在這種模式下，老板永遠(yuǎn)處于“兩難境地”：弱勢(shì)，喪失主動(dòng)權(quán)管理更弱；強(qiáng)勢(shì)，團(tuán)隊(duì)素質(zhì)低管理同樣弱。因?yàn)榻裉斓氖袌?chǎng)已不是“個(gè)人英雄時(shí)代”，而是抱團(tuán)打天下的“團(tuán)隊(duì)英雄時(shí)代”。19因此，不改變企業(yè)管理模式，這個(gè)難題永遠(yuǎn)無解。它是中小企業(yè)管理上的“死結(jié)”！出路只有一條：改變企業(yè)管理模式。在強(qiáng)化行政縱向管理的同時(shí)，建立并強(qiáng)化流程化的橫向管理，形成部門與部門之間、流程的前后環(huán)節(jié)之間的相互制約的管理關(guān)系，形成縱橫交錯(cuò)的“網(wǎng)狀管理”。在這種模式中，矛盾的焦點(diǎn)在部門之間而非老板身上，當(dāng)部門之間、工序之間矛盾激化時(shí)，雙方

18、都要尋求老板的支持。老板作為裁判，按章辦事、客觀而又主動(dòng)。當(dāng)老板精心打造好“網(wǎng)狀管理”模式后，他將面臨一個(gè)新的角色網(wǎng)管。老板從繁忙事務(wù)中解放出來，維護(hù)和優(yōu)化“網(wǎng)狀管理”。這是中國(guó)中小企業(yè)的必由之路，也是成千上萬老板苦苦求索的企業(yè)生存與發(fā)展之道。真理往往是簡(jiǎn)單、明了的。一通百通、舉一反三。可見，建立企業(yè)內(nèi)部制約機(jī)制應(yīng)該成為嘉豪何室當(dāng)務(wù)之急。三是責(zé)任機(jī)制亟待建立和強(qiáng)化。企業(yè)缺乏一套行之有效、完善的責(zé)任體系。出了問題，犯了錯(cuò)誤要么簡(jiǎn)單處理了事，沒有責(zé)任處理機(jī)制；要么以情代法，高抬貴手。企業(yè)數(shù)據(jù)化基礎(chǔ)薄弱，人們的數(shù)據(jù)化意識(shí)淡薄。這些都給績(jī)效考核的推行帶來很大的困難。企業(yè)薪酬體系也缺乏公平性、合理性。員

19、工的收入沒有與生產(chǎn)成本控制掛鉤，沒有與企業(yè)總體效益掛鉤。這些都有待在管理變革過程逐步完善和解決。20三、嘉豪何室管理變革思路（一）企業(yè)文化改造以增強(qiáng)企業(yè)凝聚力為目標(biāo)進(jìn)行嘉豪何室企業(yè)文化改造。中小企業(yè)是老板的個(gè)人作品。企業(yè)文化實(shí)質(zhì)上是老板文化。因此，企業(yè)文化改造首當(dāng)其沖的是老板的改造。老板的自我改造應(yīng)從以下幾方面完成：1、 樹立遠(yuǎn)大理想和人生目標(biāo)，并將此作為人生新的追求。以此去感染志同道合的人聚集身邊去實(shí)現(xiàn)企業(yè)宏偉藍(lán)圖。2、 加強(qiáng)自我修煉，不斷提高人生境界。嚴(yán)于律己起表率作用。良好的修養(yǎng)和崇高境界是吸引高素質(zhì)人才的重要因素。3、 樹立正確的價(jià)值觀，擺正賺錢與帶隊(duì)伍的關(guān)系。當(dāng)企業(yè)經(jīng)過創(chuàng)業(yè)期，完成原

20、始積累后，應(yīng)適當(dāng)放慢賺錢的速度，在賺錢的同時(shí)，精心打造一支隊(duì)伍，讓團(tuán)隊(duì)為企業(yè)持續(xù)賺錢。因此，老板要處理好企業(yè)眼前利益與長(zhǎng)期利益的關(guān)系。老板作為投資人、企業(yè)所有人，掌握的資源是管理人員無法相比的。因此，在管理變革中，老板應(yīng)帶頭改變自我，并以此帶動(dòng)全體員工特別是中高層管理人員完成自我改造和轉(zhuǎn)變。214、 要有足夠的心理準(zhǔn)備：承受管理變革中的壓力。要知道，在管理變革過程中，老板不是輕松了，而是比變革前更辛苦、更累了。一方面要處理日常事務(wù)，另一方面要協(xié)調(diào)處理變革中的各種矛盾、各種關(guān)系。老板要用積極的心態(tài)主動(dòng)迎接挑戰(zhàn)。這不僅是老板個(gè)人的需要，也是企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)、成功轉(zhuǎn)型的需要。在企業(yè)文化改造中，重點(diǎn)是“人

21、心工程”，抓住人心統(tǒng)一思想、達(dá)成共識(shí)、齊心協(xié)力發(fā)展企業(yè)。歐博專家組將通過培訓(xùn)、研討等方式與企業(yè)管理層充分溝通引導(dǎo)，整合價(jià)值觀，將其統(tǒng)一在“企業(yè)好，大家好”的雙贏思想上。（二）利益機(jī)制的完善嘉豪何室眾多矛盾中最為突出的表現(xiàn)是：勞資矛盾。而勞資矛盾的核心是利益分配。大家普遍對(duì)目前的利益分配機(jī)制感到不滿。無論是積極努力、還是“混日子”的、還是邊混邊撈的人都不滿目前的分配機(jī)制。22由于管理人員吃“大鍋飯”，干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣。嚴(yán)重挫傷了努力工作的人的積極性。混的人長(zhǎng)期混不出名堂，混不到效益，也怨聲載道。就連那些拿回扣，撈油水的人也振振有詞：“既然明的得不到，只有暗拿了”。這其中也有一些人自

22、認(rèn)為為企業(yè)立下汗馬功勞，就該多得一些，既然老板沒有給，那只有自己“給”自己了。這種心態(tài)的人不在少數(shù)。暫且不說個(gè)中對(duì)錯(cuò)，上述現(xiàn)象至少暴露出企業(yè)在分配機(jī)制上的缺陷。而這個(gè)缺陷又加劇了人們的短期行為，甚至令個(gè)別人迫不及待地巧取豪奪、中飽私囊。所以，嘉豪何室的利益分配機(jī)制應(yīng)從三個(gè)層面著手：一是建立合理的薪酬制度；二是推行績(jī)效考核，將管理人員收入與其業(yè)績(jī)掛鉤。徹底打破“大鍋飯”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工“雙贏”。三是制定股權(quán)改造計(jì)劃。這是企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要。也是整合現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)特別是高層核心團(tuán)隊(duì)的需要。讓那些有事業(yè)心、愿意與嘉豪何室共同發(fā)展的人才長(zhǎng)期留下來，為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。只有當(dāng)這些人從一個(gè)打工者變?yōu)楣蓶|成員時(shí)，老板

23、與他們之間形成一個(gè)利益共同體，才能消除對(duì)立和內(nèi)耗。大家才能一心一意做好本職工作，發(fā)揮集體智慧去與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較量，而不是內(nèi)訌、窩里斗。23這種mbo（管理層持股）模式在許多成功的中外企業(yè)都廣泛應(yīng)用，效果十分明顯。這也是解決企業(yè)“長(zhǎng)治久安”的必由之路，是除去老板心病的“良藥”。（三）全面導(dǎo)入“標(biāo)準(zhǔn)化、制約、責(zé)任”三大體系提升企業(yè)控制力。核心是以橫向管理為主的制約體系。 受控體系制 約體 系責(zé) 任體 系標(biāo)準(zhǔn)化體 系 文件標(biāo)準(zhǔn)化目標(biāo)管理任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化條例制約績(jī)效考核薪酬體系股權(quán)改造問責(zé)制流程制約稽核機(jī)制部門制約 24（企業(yè)受控體系示意圖）要從根本上解決企業(yè)失控問題，必須建立一套控制體系，必須從一個(gè)系統(tǒng)的建立

24、入手，而不是簡(jiǎn)單的“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。關(guān)于“企業(yè)受控體系”做如下說明：標(biāo)準(zhǔn)化體系指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的各種作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。它包括組織架構(gòu)、部門職責(zé)、工程技術(shù)文件、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)指導(dǎo)書、bom以及各種作業(yè)流程、表單、數(shù)據(jù)、管理規(guī)章制度等。 制約體系指企業(yè)部門之間的制約、崗位與崗位之間的制約、人與人之間的工作制約、工序與工序之間的相互制約。它是企業(yè)內(nèi)部一種橫向管理。如：生產(chǎn)計(jì)劃部門對(duì)生產(chǎn)車間的制約、品質(zhì)部對(duì)生產(chǎn)車間的制約、營(yíng)銷部對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃部門的制約、生產(chǎn)計(jì)劃部門對(duì)采購、倉庫等部門的制約、行政人事部對(duì)各部門的制約、財(cái)務(wù)部對(duì)各部門的制約等等。25 責(zé)任體系指企業(yè)內(nèi)部一種責(zé)任機(jī)制。企業(yè)出的任何問題都要有具

25、體的部門或個(gè)人對(duì)其最終負(fù)責(zé)。責(zé)任人的收入要與之掛鉤，要承擔(dān)責(zé)任，接受處罰。其實(shí)質(zhì)是一種“責(zé)任文化”。在上述三大體系中，標(biāo)準(zhǔn)化體系是整個(gè)管理控制的起點(diǎn)和基礎(chǔ)，沒有它，控制便如無源之水。制約體系是管理控制的過程。沒有對(duì)過程的有效控制就不可能得到有效的結(jié)果。責(zé)任體系是管理控制的結(jié)果。三大體系相互依賴，缺一不可，共同構(gòu)成企業(yè)完整的控制系統(tǒng)。客觀地講，嘉豪何室三大體系很不健全，缺乏系統(tǒng)化、規(guī)范化和細(xì)節(jié)化。最重要的一點(diǎn)：缺乏監(jiān)督執(zhí)行。（四）“專家老板職業(yè)經(jīng)理人”共同創(chuàng)建嘉豪何室新的管理模式。新的管理模式核心是建立完善的管理受控體系。并且以成本控制作為受控體系建立的切入點(diǎn)。根據(jù)嘉豪何室實(shí)際，實(shí)施步驟如下：首

26、先，建立和完善標(biāo)準(zhǔn)化體系。對(duì)企業(yè)所有標(biāo)準(zhǔn)化文件、制度進(jìn)行一次“盤點(diǎn)”，對(duì)已過時(shí)的文件進(jìn)行“作廢”處理。26以成本控制為切入點(diǎn)。完善生產(chǎn)、營(yíng)銷、人事系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化工作，制定有關(guān)成本控制的流程、表單及其它相關(guān)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。其次，建立和強(qiáng)化制約機(jī)制。 在企業(yè)內(nèi)部建立良性博弈的相互制約機(jī)制，真正把“網(wǎng)狀”管理模式建立并發(fā)揮作用。最后，建立和完善責(zé)任體系。建立績(jī)效考核機(jī)制完善薪酬體系實(shí)施股權(quán)改造為了確保管理變革目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)，在企業(yè)內(nèi)部成立兩個(gè)機(jī)構(gòu)與歐博專家組和項(xiàng)目組對(duì)接配合。一是成立企業(yè)管理變革小組。由公司董事長(zhǎng)擔(dān)任組長(zhǎng)，總經(jīng)理擔(dān)任副組長(zhǎng)。主要討論管理變革推行中的重大事項(xiàng)、協(xié)調(diào)關(guān)系，調(diào)動(dòng)資源。二是成立稽核小組

27、。由人力資源部經(jīng)理擔(dān)任組長(zhǎng)。稽核小組主要職責(zé)：l 稽核管理變革項(xiàng)目任務(wù)完成情況；l 稽核新流程運(yùn)行情況，對(duì)違反者給予處罰；l 稽核部門管理職責(zé)履行情況；27l 檢查稽核專員工作。同時(shí)，設(shè)立稽核專員。稽核專員職責(zé)范圍如下：稽核專員職責(zé)示意圖圖3稽核專員職責(zé)示意圖制度執(zhí)行稽核：對(duì)公司及各部門現(xiàn)行制度、規(guī)定、文件落實(shí)執(zhí)行情況進(jìn)行稽核，并將稽核結(jié)果上報(bào)稽核小組，做出相應(yīng)的獎(jiǎng)罰。管理者工作稽核：稽核各部門經(jīng)理對(duì)下屬的管理狀態(tài)，要求各部門經(jīng)理/主管上班時(shí)間內(nèi)必須準(zhǔn)確及時(shí)地掌握下屬的工作地點(diǎn)、時(shí)間情況，由稽核專員隨時(shí)抽查，并根據(jù)抽查結(jié)果給予公布及處罰。28工作日志稽核：稽查主管級(jí)以上管理人員工作檔案建立情況

28、，要求主管級(jí)以上人員每天下班以前寫出當(dāng)天工作情況小結(jié)及次日工件計(jì)劃，包括對(duì)下屬的工作計(jì)劃安排，寫好后一份交直接上司，一份交稽核專員備案，對(duì)不交者給予處罰。會(huì)議稽核：檢查會(huì)議有否會(huì)議記錄及會(huì)議決議的執(zhí)行情況。對(duì)違反者給予處罰。部門聯(lián)絡(luò)單稽核：部門之間的工作聯(lián)絡(luò)單要交稽核專員備案檢查，對(duì)聯(lián)絡(luò)單運(yùn)行情況進(jìn)行跟蹤、檢查，對(duì)未按聯(lián)絡(luò)單時(shí)間回復(fù)及執(zhí)行的部門及個(gè)人給予處罰。在企業(yè)內(nèi)部推行“問責(zé)制”堅(jiān)持“誰主管，誰負(fù)責(zé)”，出了問題，首先由相應(yīng)的管理部門或個(gè)人先行承擔(dān)責(zé)任，接受處罰。再由受罰部門或個(gè)人舉證，在稽核小組主持下，并由稽核小組做出裁決。從而形成環(huán)環(huán)相扣、追究責(zé)任的“責(zé)任鏈”。讓責(zé)任無處可逃，讓責(zé)任人為

29、“責(zé)任”買單。強(qiáng)化生產(chǎn)計(jì)劃部門職能推行生產(chǎn)調(diào)度晨會(huì)。每天上午舉行，半小時(shí)左右，由生產(chǎn)計(jì)劃部門主持，倉庫、采購、品質(zhì)、各車間等部門參加；確保倉庫數(shù)據(jù)準(zhǔn)確。組織一次盤點(diǎn)，做到帳物相符。29完善生產(chǎn)日?qǐng)?bào)制度。定期召開相關(guān)部門會(huì)議、對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度、品質(zhì)等異常進(jìn)行分析、找出原因，提出解決方案。強(qiáng)化人力資源部門職能充實(shí)力量，盡快讓部門正常運(yùn)行；制定企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，包括企業(yè)人力資源配置、培養(yǎng)、引進(jìn)、使用等措施；制定人力資源管理作業(yè)流程；完善各種規(guī)章制度；在建立企業(yè)制約機(jī)制的過程中，人力資源部門要積極、主動(dòng)、有計(jì)劃地做好員工、特別是核心管理人員和骨干員工的人生規(guī)劃；制定企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃。包括基層、中、高層人

30、員培訓(xùn)計(jì)劃；制定員工未來1-3年職業(yè)生涯規(guī)劃。包括技能提升、升遷、崗位證書取得等計(jì)劃；總經(jīng)理、總監(jiān)要制定部門經(jīng)理(或廠長(zhǎng))、主管晉升、培養(yǎng)計(jì)劃；包括在今后幾年主管以上人員學(xué)歷達(dá)標(biāo)（大專以上）計(jì)劃；部門經(jīng)理要提出下屬1-3年晉升、培養(yǎng)計(jì)劃。包括學(xué)歷達(dá)標(biāo)（大專以上）計(jì)劃、重點(diǎn)培養(yǎng)計(jì)劃；30建立管理者和下屬的定期溝通機(jī)制。管理者必須及時(shí)掌握骨干員工的思想動(dòng)態(tài)并予以適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。行政人事部門負(fù)責(zé)該項(xiàng)制度的制定、推動(dòng)和監(jiān)督執(zhí)行。整個(gè)管理變革分兩條腿走：一是企業(yè)文化改造，重點(diǎn)是抓人心、改變?nèi)说乃枷胗^念和習(xí)慣。二是制度導(dǎo)入，全面建立受控體系。兩條腿走路，相輔相成，不可偏頗。總之，管理變革是一項(xiàng)艱巨復(fù)雜的系統(tǒng)工

31、程。這對(duì)每一位嘉豪何室人來講都是一場(chǎng)嚴(yán)峻的考驗(yàn)。我們堅(jiān)信，有老板堅(jiān)定的決心和全體員工的支持、配合，管理變革的各項(xiàng)任務(wù)一定能夠高質(zhì)量地完成！31問 題 與 對(duì) 策深圳嘉豪何室實(shí)業(yè)有限公司管理變革診斷方案問 題 及 對(duì) 策項(xiàng)目問題描述問題分析改善措施一、財(cái)務(wù)1、 財(cái)務(wù)運(yùn)作概述：財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀不能滿 足公司規(guī)模發(fā)展的客觀需要。2、 在公司發(fā)展歷程中，隨著規(guī)模的壯大，會(huì)計(jì)工作在2001年完成了由手工作業(yè)向電腦核算作業(yè)過渡。1、 公司決策層在經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的時(shí)期，忽略了財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的同步建設(shè)，致使財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理模塊成為企業(yè)運(yùn)營(yíng)七大管理模塊的薄弱環(huán)節(jié)之一。1、 公司決策層要在工作實(shí)踐中不斷提高自身的綜合、系

32、統(tǒng)化的企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理水平，樹立企業(yè)大財(cái)務(wù)的管理意識(shí)。2、 決策層和財(cái)務(wù)管理人員要調(diào)查財(cái)務(wù)工作現(xiàn)狀，采取按階段、分步實(shí)施的策略提升財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理水平。33深圳嘉豪何室實(shí)業(yè)有限公司管理變革診斷方案問 題 及 對(duì) 策項(xiàng)目問題描述問題分析改善措施二、財(cái)務(wù)1、 近幾年，會(huì)計(jì)基礎(chǔ)核算水平有較大水平的提高，并初步具備了財(cái)務(wù)分析的職能。但是，財(cái)務(wù)管理的職能（財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)控制）還處于空白狀態(tài)，在很大程度上制約著企業(yè)的發(fā)展。1、 忽視了財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理在企業(yè)決策中的核心地位。2、 同樣，急于求成，不了解企業(yè)現(xiàn)階段基礎(chǔ)較差的事實(shí)而一味地追求在短期內(nèi)達(dá)到財(cái)務(wù)管理職能（如財(cái)務(wù)預(yù)算，財(cái)務(wù)預(yù)警）的全面實(shí)現(xiàn)，也將損害到公

33、司的整體利益，影響到日后財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)水平的同步穩(wěn)定提高，挫傷財(cái)務(wù)工作團(tuán)隊(duì)的工作積極性。 1、整合財(cái)務(wù)組織架構(gòu)，增加審計(jì)職能。2、 修改、完善財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度。34深圳嘉豪何室實(shí)業(yè)有限公司管理變革診斷方案35問 題 及 對(duì) 策項(xiàng)目問題描述問題分析改善措施二、財(cái)務(wù)接上3、 現(xiàn)有公司財(cái)務(wù)管理架構(gòu)有缺陷，缺少審計(jì)、稽核職能。4、 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度不健全。5、 公司財(cái)務(wù)運(yùn)作沒有得到有效整合，包括：a) 整體財(cái)務(wù)人員財(cái)會(huì)水平不是很高，繼續(xù)學(xué)習(xí)能力不夠。b) 財(cái)務(wù)部門管理理念傳統(tǒng)守舊，持續(xù)改善能力不夠。c) 部門內(nèi)耗大。d) 會(huì)計(jì)核算信息資源不能共享。e) 財(cái)務(wù)部與各職能部門溝通較差，財(cái)務(wù)管理人員與高層主動(dòng)溝通不夠。3

34、、 改善財(cái)務(wù)運(yùn)作環(huán)境，整合財(cái)務(wù)系統(tǒng)資源。 對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn) 消除財(cái)務(wù)人力資源內(nèi)耗。 解決會(huì)計(jì)信息不共享問題。4、 培養(yǎng)財(cái)務(wù)人員的協(xié)作、溝通能力。深圳嘉豪何室實(shí)業(yè)有限公司管理變革診斷方案問 題 及 對(duì) 策項(xiàng)目問題描述問題分析改善措施三、財(cái)務(wù)4、公司運(yùn)作投入產(chǎn)出率很低，成本費(fèi)用管理失控，絕對(duì)值劇增，相對(duì)值超比例增長(zhǎng)。以2004年為例： 銷售費(fèi)用： 產(chǎn)品銷售費(fèi)用1852萬，同比增加1083萬，增加140.91%；產(chǎn)品銷售費(fèi)用占銷售收入總額7.29%，同比2003年的4.11%增加3.18% 銷售折扣及返利折扣同比增加711萬，增幅219.58%；銷售折扣及返利折扣占銷售收入總額4.08%，同比

35、2003年的1.73%增加2.34%1、財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理部門在成本費(fèi)用控制方面沒有及時(shí)反映、適時(shí)監(jiān)督、嚴(yán)格控制。 對(duì)營(yíng)銷系統(tǒng)接受客戶訂單的售價(jià)與采購系統(tǒng)的采購成本的信息沒有適時(shí)核算。而是到月末才進(jìn)行成本核算。1、財(cái)務(wù)人員要對(duì)公司運(yùn)營(yíng)中產(chǎn)生的費(fèi)用，進(jìn)行事前監(jiān)督、控制。2、制定產(chǎn)品銷售單價(jià)評(píng)估流程及管理辦法、物料采購單價(jià)評(píng)估流程及管理辦法。36深圳嘉豪何室實(shí)業(yè)有限公司管理變革診斷方案37問 題 及 對(duì) 策項(xiàng)目問題描述問題分析改善措施三、財(cái)務(wù) 管理費(fèi)用（含人力資源成本）：管理費(fèi)用增加984萬，增幅136.20%；占銷售收入6.72%，同比2003年的3.87%增加2.85%成本費(fèi)用合計(jì)24729萬，增幅

36、61.41%；占銷售收入總額97.33%，同比2003年的81.95%增幅15.38%。從以上可以看出，2004年公司的銷售量的增加是以犧牲高成本為代價(jià)的。 目前財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)對(duì)成本核算認(rèn)識(shí)落后，信息各自獨(dú)立，影響了會(huì)計(jì)發(fā)布信息的及時(shí)性。 公司費(fèi)用支出報(bào)銷制度雖然有制訂，但沒有得到很好的執(zhí)行，財(cái)務(wù)部對(duì)費(fèi)用支出的執(zhí)行過程及執(zhí)行結(jié)果監(jiān)控不力。3、提高會(huì)計(jì)核算信息化程度。4、完善公司費(fèi)用支出審批、報(bào)銷操作流程及管理辦法，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理事前、事中控制力度。深圳嘉豪何室實(shí)業(yè)有限公司管理變革診斷方案38問 題 及 對(duì) 策項(xiàng)目問題描述問題分析改善措施四、財(cái)務(wù)5、公司財(cái)務(wù)部門組織架構(gòu)設(shè)置不當(dāng)。 沒有設(shè)置審計(jì)部，以對(duì)各

37、職能部門在制度執(zhí)行中存在的問題進(jìn)行審計(jì)，沒有起到防錯(cuò)糾弊的功效。 現(xiàn)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)中的分組不合理。現(xiàn)既有按業(yè)務(wù)內(nèi)容分類，如材料成本組、銷售管理組、稅務(wù)管理組又按行政部層級(jí)分類，如沙發(fā)廠核算組，如此最大的弊端是在日常業(yè)務(wù)處理中不能及時(shí)提供某一核算內(nèi)容的整體信息。如不能及時(shí)提供全公司材料消耗成本信息，必須進(jìn)行手工加工。此例僅是大量會(huì)計(jì)處理業(yè)務(wù)中的一小部分。1、公司決策層及財(cái)務(wù)管理人員沒有意識(shí)到審計(jì)對(duì)公司的重要作用。2、財(cái)務(wù)管理層被日常繁重業(yè)務(wù)纏身，沒有養(yǎng)成理性思維，持續(xù)改善能力弱。1、建立審計(jì)部，設(shè)審計(jì)部經(jīng)理，直接向公司董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)，履行審計(jì)職責(zé)，完成審計(jì)目標(biāo)。2、調(diào)整公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)組織架構(gòu)，改財(cái)務(wù)部為

38、財(cái)務(wù)中心，設(shè)置財(cái)務(wù)總監(jiān)，財(cái)務(wù)中心全部按業(yè)務(wù)內(nèi)容分類編組。深圳嘉豪何室實(shí)業(yè)有限公司管理變革診斷方案問 題 及 對(duì) 策項(xiàng)目問題描述問題分析改善措施四、會(huì)計(jì)核算1、經(jīng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)： 2005年6月30日兩 張記帳憑證，金額分別 為410、302.33元、594.448.00元，因財(cái)務(wù)帳面數(shù)與裝飾品實(shí)物不符，會(huì)計(jì)人員不去追查原因，就簡(jiǎn)單做一個(gè)調(diào)帳憑證，單方面沖減帳面數(shù)，以平衡帳實(shí)，并且不以營(yíng)業(yè)外支出科目調(diào)整損益，而是輾轉(zhuǎn)調(diào)沖了預(yù)提費(fèi)用，且沒有董事長(zhǎng)或總經(jīng)理審批。2、8 月10日抽查倉庫100種物料，帳實(shí)相符率只有78%1、制度觀念淡薄，財(cái)務(wù)人員不按制度規(guī)定處理業(yè)務(wù)。如此大金額帳務(wù)處理隨意，缺乏嚴(yán)肅性，公司

39、存貨盤存管理制度規(guī)定，清倉盤點(diǎn)后發(fā)生帳實(shí)不符現(xiàn)象應(yīng)及時(shí)查找原因，并做出相應(yīng)帳務(wù)處理。2、缺乏責(zé)任追究機(jī)制。1、庫管理較差。2、財(cái)務(wù)部對(duì)物料倉缺少管控。3、 缺乏責(zé)任 追究機(jī)制。1、提升財(cái)務(wù)人員對(duì)制度的執(zhí)行力。2、建立公司的審計(jì)、監(jiān)督機(jī)制。3、建立責(zé)任追究機(jī)制，對(duì)違反制度者進(jìn)行處罰。4、 制訂倉庫作業(yè)指導(dǎo)書、存貨盤點(diǎn)制度。5、 財(cái)務(wù)人員必須樹立存貨控制意識(shí)。6、 建立責(zé)任追究機(jī)制，對(duì)違反者進(jìn)行處罰。39深圳嘉豪何室實(shí)業(yè)有限公司管理變革診斷方案問 題 及 對(duì) 策項(xiàng)目問題描述問題分析改善措施五、財(cái)務(wù)工作紀(jì) 律1、財(cái)務(wù)部某些人上班無所事事，看雜志及其它與工作無關(guān)的書籍。上班脫崗嚴(yán)重，領(lǐng)導(dǎo)分配的工作不愿

40、接受；某些人工作量卻很大，造成心理失衡，嚴(yán)重影響了工作質(zhì)量。1、部門負(fù)責(zé)人溝通協(xié)調(diào)能力不夠，從而影響管理效果。2、公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)部分裂的現(xiàn)狀的負(fù)面效果認(rèn)識(shí)不足。3、去年新進(jìn)的一批會(huì)計(jì)人員對(duì)部門負(fù)責(zé)人專業(yè)能力和管理能力持不信任態(tài)度。4、崗位職責(zé)不明確、不合理。1、明確財(cái)務(wù)人員分工。2、公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)部門的管理力度，提升自身處理下屬糾紛的能力。3、修改崗位職責(zé)，以業(yè)務(wù)流程的需要設(shè)定崗位，以崗定人。4、推行責(zé)任追究機(jī)制。40深圳嘉豪何室實(shí)業(yè)有限公司管理變革診斷方案問 題 及 對(duì) 策項(xiàng)目問題描述問題分析改善措施六、財(cái)務(wù)1、會(huì)計(jì)核算效率低下，制約了財(cái)務(wù)管理與控制職能的發(fā)揮。1、會(huì)計(jì)信息化核算體

41、系較落后：現(xiàn)使用的財(cái)務(wù)軟件為金碟2000工業(yè)版v7.3，屬老版本，運(yùn)行速度緩慢，功能比較少。目前所使用的金碟財(cái)務(wù)軟件與成品銷售數(shù)據(jù)庫fab、八八通數(shù)據(jù)資料不能兼容，資源不能共享，需要導(dǎo)入資料。2、會(huì)計(jì)核算流程不清晰，沒有設(shè)計(jì)和規(guī)范一套行之有效的會(huì)計(jì)核算流程。1、根據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀，建立會(huì)計(jì)信息化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、銷售、采購與倉庫管理的信息資料共享，以利于提升會(huì)計(jì)核算效率。2、修改、完善現(xiàn)有各崗位核算操作流程。41深圳嘉豪何室實(shí)業(yè)有限公司管理變革診斷方案問 題 及 對(duì) 策項(xiàng)目問題描述問題分析改善措施七、會(huì)計(jì)信息化系統(tǒng)1、會(huì)計(jì)信息化核算體系落后，財(cái)務(wù)管理工作與軟件系統(tǒng)互不兼容，資源不能共享，嚴(yán)重

42、制約著會(huì)計(jì)信息的及時(shí)性、準(zhǔn)確性，加大了財(cái)務(wù)人員的工作量。1、公司決策層沒有意識(shí)到財(cái)務(wù)軟件升級(jí)的緊迫性。2、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化工作落后，如現(xiàn)有的物料編碼識(shí)別性差，bom表不準(zhǔn)。3、現(xiàn)有財(cái)會(huì)人員電算化水平整體不高，如excel與數(shù)據(jù)庫運(yùn)用水平低。1、決策層應(yīng)果斷決策支持會(huì)計(jì)信息化的提升計(jì)劃。2、組織人力實(shí)施會(huì)計(jì)信息化計(jì)劃。3、技術(shù)部門要完善物料編碼，bom表的標(biāo)準(zhǔn)化工作。4、加大對(duì)財(cái)會(huì)人員會(huì)計(jì)電算化操作技能的培訓(xùn)。42深圳嘉豪何室實(shí)業(yè)有限公司管理變革診斷方案問 題 及 對(duì) 策項(xiàng)目問題描述問題分析改善措施八、成本核算與控制系統(tǒng)1、調(diào)研中，許多人（包括公司高層管理人員）對(duì)成本管理工作認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)，表現(xiàn)在：成

43、本核算與控制僅僅是財(cái)務(wù)部門的事。成本控制局限于制造成本，未能進(jìn)行成本全過程控制。1、對(duì)制造成本管理認(rèn)識(shí)不足。2、在設(shè)計(jì)階段沒有對(duì)產(chǎn)品成本進(jìn)行分析。3、成本控制只重視表面的成本，不注重提高生產(chǎn)效率。1、在公司內(nèi)開展全面成本管理宣傳培訓(xùn)活動(dòng)，特別是技術(shù)人員和生產(chǎn)系統(tǒng)的基層員工，形成公司全員參與成本控制的良好氛圍。2、公司決策層重點(diǎn)抓產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本管理。3、技術(shù)部門建立新產(chǎn)品成材率考核產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)人員。4、建立物料消耗定額標(biāo)準(zhǔn)。5、技術(shù)人員應(yīng)強(qiáng)化材料通用性意識(shí)。43深圳嘉豪何室實(shí)業(yè)有限公司管理變革診斷方案問 題 及 對(duì) 策項(xiàng)目問題描述問題分析改善措施九、成本核算與控制系統(tǒng)2、在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，成本會(huì)計(jì)核算

44、材料成本只能大體反映全月產(chǎn)品的整體情況，各批與各類產(chǎn)品按定額平均分配，不能準(zhǔn)確反映各批各類材料耗用情況，產(chǎn)品成本核算不太準(zhǔn)確，一方面影響成本費(fèi)用的實(shí)際耗費(fèi)情況，造成產(chǎn)品報(bào)價(jià)缺乏依據(jù)，利潤(rùn)不實(shí)，另一方面成本核算的結(jié)果是考核工作的依據(jù)，造成考核工作流于形式。1、缺乏成本核算制度2、現(xiàn)有的系統(tǒng)核算手段落后，工作量大，材料會(huì)計(jì)很難實(shí)時(shí)監(jiān)控。3、現(xiàn)有核算軟件不兼容，成本數(shù)據(jù)各自分立，造成不同系統(tǒng)之間轉(zhuǎn)換難度大，容易出錯(cuò)。1、制定。2、加快會(huì)計(jì)核算信息化進(jìn)程。3、在信息化系統(tǒng)中逐步修改參數(shù)，完善成本核算方法。44深圳嘉豪何室實(shí)業(yè)有限公司管理變革診斷方案問 題 及 對(duì) 策項(xiàng)目問題描述問題分析改善措施十、成本

45、核算與控制系統(tǒng)3、人工成本核算，生產(chǎn)系統(tǒng)直接人工（計(jì)件工資）單價(jià)，由生產(chǎn)部門制定工資自行核算，總經(jīng)理簽字便可發(fā)放。財(cái)務(wù)部只核算計(jì)時(shí)工資，對(duì)計(jì)件工資單價(jià)，核算完全放棄，失去監(jiān)督職能，留下舞弊的隱患。1、監(jiān)督計(jì)件工資的單價(jià)，產(chǎn)量的真實(shí)性是財(cái)務(wù)部重要成本控制職能之一。2、財(cái)務(wù)管理人員成本控制理念淡泊。3、對(duì)直接人工缺乏控制手段與方法。4、財(cái)務(wù)人員很少深入生產(chǎn)車間、倉庫，完全弱化了財(cái)務(wù)監(jiān)督與控制功能。1、財(cái)務(wù)部增加計(jì)薪人員，接管生產(chǎn)部計(jì)件工資的核算、監(jiān)督。2、計(jì)薪人員對(duì)計(jì)件工資的核算的真實(shí)性、準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)。3、對(duì)生產(chǎn)車間的計(jì)件數(shù)量原始記錄中的舞弊行為追究責(zé)任。45深圳嘉豪何室實(shí)業(yè)有限公司管理變革診斷方案

46、問 題 及 對(duì) 策項(xiàng)目問題描述問題分析改善措施十一、財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理是公司財(cái)務(wù)運(yùn)作的薄弱環(huán)節(jié)。1、資金管理 財(cái)務(wù)部沒有制訂一套現(xiàn)金管理制度以規(guī)范企業(yè)的現(xiàn)金運(yùn)作。1、財(cái)務(wù)管理人員的財(cái)務(wù)管理水平低。2、對(duì)資金運(yùn)作流動(dòng)性、安全性、效益性認(rèn)識(shí)不足。1、提升財(cái)務(wù)管理人員的管理水平2、制訂公司現(xiàn)金管理制度3、制訂現(xiàn)金收支業(yè)務(wù)控制流程、現(xiàn)金收支業(yè)務(wù)作業(yè)控制管理辦法2、公司投資建昊廠項(xiàng)目到2004年12月31日投資總額為1723.42萬元，凈資產(chǎn)為136.39萬元，虧損336.39萬元，2005年上半年末又虧損196萬。 這個(gè)項(xiàng)目的投資到目前為止應(yīng)是失敗的，其不良業(yè)績(jī)已經(jīng)嚴(yán)重地拖累著公司的整體發(fā)展。1、對(duì)投資

47、可行性沒有進(jìn)行科學(xué)、合理的評(píng)估。2、財(cái)務(wù)管理職能欠缺，對(duì)項(xiàng)目投資缺少數(shù)據(jù)分析，如資產(chǎn)收益率、產(chǎn)能分析、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬率等指標(biāo)。建立投資可行性評(píng)估機(jī)制，在以后投資50萬以上的項(xiàng)目前三個(gè)月至半年內(nèi)對(duì)新項(xiàng)目進(jìn)行投資預(yù)測(cè)分析，給決策層提供數(shù)據(jù)化的支持，不斷提升投資分析與預(yù)測(cè)能力。46深圳嘉豪何室實(shí)業(yè)有限公司管理變革診斷方案47問 題 及 對(duì) 策項(xiàng)目問題描述問題分析改善措施十二、財(cái)務(wù)管理3、財(cái)務(wù)預(yù)算：公司到目前為止，財(cái) 務(wù)預(yù)算處于一片空白。1、會(huì)計(jì)核算基礎(chǔ)較差。2、公司制定的戰(zhàn)略目標(biāo)太高，預(yù)算指標(biāo)很難分解。3、預(yù)算系統(tǒng)本身較復(fù)雜，現(xiàn)階段編制、實(shí)施受較多不利因素限制。用半年至1年的時(shí)間打好財(cái)務(wù)運(yùn)行基礎(chǔ)，為以后的

48、預(yù)算編制、實(shí)施創(chuàng)造條件。深圳嘉豪何室實(shí)業(yè)有限公司管理變革診斷方案問 題 及 對(duì) 策項(xiàng)目問題描述問題分析改善措施十三、公司發(fā)展戰(zhàn)略總經(jīng)辦王主任反映五年戰(zhàn)略規(guī)劃放在老總辦公室，束之高閣，戰(zhàn)略實(shí)施沒跟進(jìn)，如05年設(shè)5億銷售額，沒有保證組織上沒保證，無部門負(fù)責(zé)分解戰(zhàn)略設(shè)立企業(yè)發(fā)展部（2人）或在總經(jīng)辦里設(shè)1人負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的跟進(jìn)與實(shí)施十四、整合人力資源發(fā)展規(guī)劃1、人員結(jié)構(gòu)不合理，如在老鄉(xiāng)關(guān)系上形成了幫派2、績(jī)效考核搞了但不可行，如財(cái)務(wù)部指標(biāo)中有常規(guī)任務(wù)完成率，上海交大的戰(zhàn)略方案只提出考核思路，沒有具體實(shí)施方案1、在公司人員的結(jié)構(gòu)上沒有對(duì)年齡、學(xué)歷、籍貫進(jìn)行規(guī)劃2、公司出現(xiàn)問題時(shí)對(duì)解決問題沒有監(jiān)督，往往導(dǎo)致不了

49、了之。1、方案的制定不夠細(xì)化，缺少可操作性，具體實(shí)施中也沒有逐步調(diào)整和修改、完善1、 把人員結(jié)構(gòu)分析寫入人力資源分析報(bào)告2、 根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源規(guī)劃調(diào)整結(jié)構(gòu)1、 績(jī)效考核方案的制訂與被考核人要作充分溝通2、 績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)該細(xì)化、分步實(shí)施、不斷完善48深圳嘉豪何室實(shí)業(yè)有限公司管理變革診斷方案49問 題 及 對(duì) 策項(xiàng)目問題描述問題分析改善措施十五、招聘1、部分崗位高層管理人員（行政部門領(lǐng)導(dǎo)，老總級(jí)人員）流動(dòng)頻繁1、人力資源部領(lǐng)導(dǎo)更換頻繁，招聘工作缺乏系統(tǒng)性；2、沒有建立公司高層人才的選、用、任、留機(jī)制1、建立公司高層人才的選、用、任、留機(jī)制2、加強(qiáng)高層與基層的溝通2、在查人力資源部文件

50、 時(shí)，發(fā)現(xiàn)沒有招聘流程方面文件3、各崗位招聘無標(biāo)準(zhǔn)試 題，在調(diào)研時(shí)有幾人來面試沒有考題測(cè)試他們。4、獵頭公司和網(wǎng)上招人效果差：a通過獵頭公司引進(jìn)的人員在公司表現(xiàn)受到質(zhì)疑；b網(wǎng)上很少人投簡(jiǎn)歷；c新人受到排斥。1.幾任行政負(fù)責(zé)人各行其是政策沒連續(xù)性。2.人力資源工作人員未做完整的測(cè)試題庫3、工作缺乏監(jiān)督3、 沒有招聘流程1、外部引入人員欠缺客觀理性；2、公司把關(guān)不夠。3、內(nèi)部人員已形成強(qiáng)大人際網(wǎng)絡(luò)關(guān)系1、重新整合人力資源管理流程2、維護(hù)行政體系的長(zhǎng)期性和權(quán)威性 a、明確責(zé)任人b、制訂計(jì)劃1、建立招聘流程和題庫建立用人機(jī)制加強(qiáng)人力資源管理，進(jìn)行招聘后的跟進(jìn)3、進(jìn)行內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)調(diào)整，向多元化方向發(fā)展深圳嘉豪何室實(shí)業(yè)有限公司管