1、泓域咨詢/孕育劑工程項目銀行對貸款項目的管理孕育劑工程項目銀行對貸款項目的管理一、 工程項目業主方管理模式業主是工程項目的總策劃者、總組織者和總集成者，因此其管理模式很大程度上決定了項目管理的總體框架。根據業主方項目管理的能力水平以及工程項目的復雜程度，業主的管理模式可分為業主自行管理模式和委托管理模式。（一）業主自行管理模式業主自行管理模式即業主方主要依靠自身力量進行工程項目管理，在項目策劃及實施過程中，也經常聘用投資咨詢公司、監理公司等協助進行部分管理，但主要工作由業主方自行完成。自行管理方式可以充分保障業主方對工程項目的控制，可以隨時采取措施以保障業主利益的最大化，但也具有組織機構龐大、

2、專業力量不足、管理資源利用率低等缺點，對于缺少連續性項目的業主而言，不利于管理經驗的積累等。（二）業主委托管理模式近年來，由于社會分工體系的進一步深化，以及工程項目技術含量的不斷增大，工程項目管理對高質量專業化管理的要求也越來越迫切，委托專業機構進行項目管理成為一種趨勢。1項目管理（project management,pm服務模式項目管理服務是指從事工程項目管理的企業受業主委托，按照合同約定，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段或部分內容的管理和服務。項目管理企業按照合同約定，在工程項目決策階段，可為業主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目的準備和實施階段，可

3、為業主提供招標代理、設計管理、采購管理、工程監理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務，代表業主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。項目管理企業不直接與該工程項目的總承包企業或勘察、設計、供貨、施工等企業簽訂合同。項目管理企業一般應按照合同約定承擔相應的管理責任。該模式由項目管理企業按合同約定管理內容代替業主進行管理與協調，即代行發包人（業主）的管理職責。一般情況下，從項目建設一開始就對項目全過程進行管理，可以充分發揮項目管理企業經理的專業經驗和優勢，做到專業的人做專業的事，且管理思路前后統一，確保項目目標的一致性和有效持續；當業主同時開發多個項目時，可以避免本單位項目

4、管理人員經驗不足的缺陷，有效避免失誤和損失；業主方可以比較方便地提出必要的設計和施工方面的變更，通過專業的項目管理人員與設計單位溝通，可提高溝通效率和質量。但該模式也會出現一些問題，例如，對于沒有合約管理經驗的業主在簽署合同時，往往對項目管理企業的職責不易明確，管理過程中出現問題難以追究責任。因而，目前委托項目管理模式主要用于大型項目或復雜項目，特別適用于業主管理能力不強的項目。2.頂目管理承包（project managemen tcontracting,pmc）模式pmc模式是指由業主通過招標方式聘請項目管理承包商，作為業主代表或業主的延伸，對項目全過程進行集成化管理。該模式下，pmc承包

5、商須與業主簽訂合同，并與業主聘用的咨詢單位、專業咨詢顧問密切合作，對工程進行計劃、管理、協調和控制。業主一般不與施工單位和材料、設備供應商簽訂合同，但對某些專業性很強的工程內容和工程專用材料、設備，業主可直接與施工單位和材料、設備供應商簽訂合同。業主與pmc承包商所簽訂的合同既包括管理服務的內容，也包括工程施工承包的內容。pmc作為一種項目管理模式，并沒有取代原有的項目前期工作和項目實施工作。其本質上只是受業主委托，代表業主對原有的項目前期工作和項目實施進行管理、監督和指導，是工程公司或項目管理公司利用其管理經驗、人才優勢在項目管理領域的拓展。pmc模式可充分發揮管理承包商在項目管理方面的專業

6、技能，統一協調和管理項目的設計與施工，減少矛盾；管理承包商負責管理整個施工前階段和施工階段，有利于減少設計變更；業主與管理承包商的合同關系簡單、組織協調比較有利，可以提早開工，可采用快速路徑法施工，縮短項目工期。其缺點是，由于業主與施工承包商沒有合同關系，控制施工難度較大；業主對工程費用也不能直接控制，存在很大風險。3代理型cm（construction management）模式cm模式又稱階段發包方式或快速軌道方式，與設計圖紙全部完成之后才進行招標的傳統的連續建設模式不同，其特點是：由業主委托的cm方式項目負責人（以下簡稱cm經理）與設計單位、咨詢工程師組成一個聯合小組，共同負責組織和管理

7、工程的規劃、設計和施工。在項目的總體規劃、布局和設計時，要考慮到控制項目的總投資，在主體設計方案確定后，完成一部分工程的設計，即對這一部分工程進行招標，發包給一家承包商施工，由業主直接與承包商簽訂施工承包合同。cm模式可以縮短工程項目從規劃、設計到竣工的周期，整個工程可以提前投產，節約投資，減少投資風險，較早地取得收益；cm單位或cm經理早期即介入設計管理，因而設計者可聽取cm經理的建議，預先考慮施工因素，以改進設計的可施工性，還可運用價值工程改進設計，以節省投資；可以先進行分項設計，分項競爭性招標，并及時施工，因而設計變更較少。但分項招標可能導致承包費用較高，因而要做好分析比較，研究項目分項

8、的多少，充分發揮專業分包商的專長。采用代理型cm模式時，cm經理作為業主的代理，按照項目規模、服務范圍和時間長短收取服務費，一般采用固定酬金加管理費（成本補償合同）。業主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。在代理型cm模式的情況下，業主可自由選定建筑師/工程師進行設計；在招標前可確定完整的工作范圍和項目原則；也可以有完善的管理與技術支持。但是在明確整個項目的成本之前，投入較大；索賠與變更的費用可能較高，業主方投資風險很大；由于分階段招標，cm經理不可能對進度和成本作出保證。4.風險型cm模式對于風險型cm模式來說，cm經理在開發和設計階段相當于業主的顧問，在施工階段擔任總承包商的角色，一般業

9、主要求cm經理提出保證最大工程費用（gmp）以保證業主的投資控制。如工程結算超過gmp，由cm經理的公司賠償；如果低于gmp，節約的投資歸業主，但可按約定給予cm經理公司一定比例的獎勵性提成。gmp包括工程的預算總成本和cm經理的酬金，但不包括業主方的不可預見費、管理費、設計費、土地費、拆遷費和其他業主自行采購、發包的工作費用等。.5.“代建制”模式1993年開始，針對政府投資項目投資部門、管理部門與建設單位三方之間存在的利益矛盾沖突，以及由此導致的投資質量效益不佳、過程無法有效控制等問題，我國部分省市通過采用招標或直接委托等方式，將一些基礎設施和社會公益性的政府投資項目委托給一些有實力的專業

10、公司，由這些公司代替業主對項目實施管理，并在改革中不斷對這種方法加以完善，逐步發展成為現在的項目代建制度。國務院關于投資體制改革的決定（國發2004號）指出：對非經營性政府投資項目加快推行“代建制”，即通過招標等方式，選擇專業化的項目管理單位負責建設實施，嚴格控制項目投資、質量和工期，竣工驗收后移交給使用單位。“代建制”是指投資方通過規定的程序，委托或聘用具有相應資質的工程管理公司或具備相應工程管理能力的其他企業，代理投資人或建設單位組織和管理項目建設的模式。“代建制”是一種特殊的項目管理方式。“代建制”除項目管理的內容外，還包括項目策劃，報批，辦理規劃、土地、環評、消防、市政、人防、綠化、開

11、工等手續，采購施工承包商和監理服務單位等內容。目前，“代建制”的運作模式主要有兩種：（1）“委托代理合同”模式。由“項目法人”（或“項目業主”）采用招標投標方式選定一個工程管理單位作為“代建單位”，與“代建單位”（受托方）簽訂“代建合同”。由代建單位代行項目業主的職能，依據國家有關法律、法規，辦理有關審批手續，自主選擇工程服務商和承包商并與其簽署相關合同。項目建成后協助委托人組織項目的驗收。（2）以常設性事業單位為主，實行相對集中的專業化管理。即成立政府投資項目建設管理機構，全權負責公益性項目的建設實施，建成后移交使用單位。如深圳市借鑒香港做法，成立工務局，作為負責政府投資的市政工程和其他重要

12、公共工程建設專門管理機構，代表政府行使項目業主職能。從工程項目的代建范圍來劃分，“代建制”的實施方式分為全過程代建和兩階段代建。（1）全過程代建。即委托單位根據批準的項目建議書，面向社會招標選擇代建單位，由代建單位根據批準的項目建議書，從項目的可研報告開始介入，負責可研報告、初步設計、施工圖設計、招標采購、建設實施乃至于竣工驗收的全過程管理。（2）兩階段代建。即將建設項目分為項目前期工作階段代建和項目建設實施階段代建。1）前期代建。由投資人直接委托或招標選擇前期代理單位，根據批準的項目建議書，協助編制可行性研究報告，完成項目報批手續，通過招標落實設計單位，辦理并取得規劃許可證和土地使用證，協助

13、完成土地使用拆遷工作，以及初步設計概算的批復等代建管理工作。2）實施期工程代建。根據批準的初步設計概算，對施工圖設計、授權代建人辦理開工申請報告，辦理并取得施工許可證，通過招標選擇施工單位、監理單位等，組織管理協調工程的施工建設實施，履行工程如期竣工驗收和移交等交付使用的代建管理工作職責。負責組織簽署保修合同，以確保工程項目在保修期內的正常使用。依據基本建設項目建設成本管理規定（財建2016504號），政府設立（或授權）、政府招標產生的代建制項目，代建管理費由同級財政部門根據代建內容和要求，按照不高于項目建設管理費標準核定，計入項目建設成本。對于建設地點分散、點多面廣以及使用新技術、新工藝等的

14、項目，代建管理費確需超過本規定確定的開支標準的，應按照有關權限進行審核批準與備案。代建管理費核定和支付應當與工程進度、建設質量結合，與代建內容、代建績效掛鉤，實行獎優罰劣。同時滿足按時完成項目代建任務、工程質量優良、項目投資控制在批準概算總投資范圍3個條件的，可以支付代建單位利潤或獎勵資金，代建單位利潤或獎勵資金一般不得超過代建管理費的10%，需使用財政資金支付的，應當事前報同級財政部門審核批準；未完成代建任務的，應當扣減代建管理費。6.設計管理核式設計管理模式通常是指由同一單位向業主提供設計和施工管理服務的項目管理方式。設計管理模式可以通過兩種形式實施。業主與設計一管理公司和施工總承包商分別

15、簽訂合同，由設計一管理公司負責設計并對項目實施進行管理。該模式通常以設計單位為主，可對總承包商或分包商采用階段發包方式，從而加快工程進度。設計一管理公司的設計能力相對較強，能充分發揮其在設計方面的長項；但施工管理能力較差，因此無法有效管理施工承包商。工程項目承發包管理模式是指業主單位向項目實施單位購買產品或服務的方式。根據工程項目設計與施工工作的一體化程度，可以對工程項目的承發包方式進行分類。1.傳統的發包模式傳統的發包模式即是dbb（設計招標建造）模式，將設計、施工分別委托不同單位承擔。該模式的核心組織為“業主咨詢工程師承包商”。我國自1984年學習魯布革水電站引水系統工程項目管理經驗以來，

16、先后實施的“招標投標制”“建設監理制”“合同管理制”等均參照這種傳統模式。目前我國大部分工程項目采用這種模式。這種模式由業主委托咨詢工程師進行前期的可行性研究等工作，待項目立項后再進行設計，設計基本完成后通過招標選擇承包商。業主和承包商簽訂工程施工合同和設備供應合同，由承包商分別與分包商和供應商單獨訂立分包及材料的供應合同并組織實施。業主單位一般指派業主代表（可由本單位選派，或從其他公司聘用）與咨詢方和承包商聯系，負責有關的項目管理工作。施工階段的質量控制和安全控制等工作一般授權監理工程師進行。從業主方的視角而言，該模式的優缺點如下：（1）優點：1）由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而

17、管理方法成熟，各方對有關程序熟悉；2）業主可自由選擇設計人員，便于控制設計要求，施工階段也比較容易掌控設計變更；3）可自由選擇監理、人員監理工程；4）可采用各方均熟悉的標準合同文本（如fidic“施工合同條件”），有利于合同管理和風險管理。（2）缺點：1）項目設計招投標建造的周期較長，監理工程師對項目的工期不易控制；2）管理和協調工作較復雜，業主管理費較高，前期投入較高；3）對工程總投資不易控制，特別在設計過程中對“可施工性”考慮不夠時，容易產生變更，從而引起較多的索賠；4）出現質量事故時，設計和施工雙方容易互相推倭責任。2.db（designbuild,設計建造）模式db模式是指工程總承包企

18、業按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，以及大多數材料和工程設備的采購，但業主可能保留對部分重要工程設備和特殊材料的采購權。該模式通常采用總價合同，但允許價格調整，也允許某些部分采用單價合同。業主聘用咨詢單位進行項目管理，管理的內容包括設計管理和施工監理等。該模式由于采用總價合同，承包商承擔了大部分責任和風險，常用于房屋建筑和大中型土木、電力、水利、機械等工程項目。由于設計工作由承包商負責，減少了索賠；施工經驗能夠融入設計過程中，有利于提高可建造性；對投資和完工日期有實質的保障。但業主無法參與設計單位的選擇，對最終設計和細節的控制能力降低，總價包干可能影響項目的設計和施工質量。3.epc/t（

19、engineerprocurementconstruction/turnkey,設計采購施工/交鑰匙）模式epc/t模式指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責，使業主獲得一個現成的工程，由業主“轉動鑰匙”就可以運行。1999年國際咨詢工程師聯合會（fidic）在對原有的合同文本進行全面修訂的基礎上，出版了設計采購施工/交鑰匙工程合同條件（銀皮書）。epc工程管理模式代表了現代西方工程項目管理的主流。epc模式的重要特點是充分發揮市場機制的作用，促使承包商、設計師、建筑師共同尋求最經濟、最有效的方法實施工程項目

20、。當然在項目竣工驗收時，仍然要按合同的要求對工程項目及其中的設備進行相應的嚴格檢查與驗收。epc模式為我國現有的工程項目建設管理模式的改革提供了新的變革動力。通過epc工程項目公司的總承包，可以比較容易地解決設計、采購、施工、試運轉整個過程的不同環節中存在的突出矛盾，使工程項目實施獲得優質、高效、低成本的效果。epc模式主要適用于化工、冶金、電站、鐵路等專業性強、技術復雜的大型基礎設施工程，以及含有機電設備的采購和安裝的工程項目等。4.dbo（designbuildoperate，設計施工運營）模式dbo模式是指由一個承包商設計并建設一個公共設施或基礎設施，并且運營該設施，滿足在工程使用期間公

21、共部門的運作要求。承包商負責設施的維修保養，以及更換在合同期內已經超過其使用期的資產。該合同期滿后，資產所有權移交給公共部門。該模式目前通常應用于污水處理領域，fidic于2008年發行了第一版設計一施工一運營合同條件（金皮書）。相比傳統的發包模式，該模式下承包商不僅承擔工程的設計施工，在移交給業主之前的一段時間內還要負責其所建設工程的運營。dbo模式不涉及項目融資，承包商收回成本的唯一途徑就是公共部門的付款，項目所有權始終歸公共部門所有。設計和施工成本在竣工時由政府全額支付（或者有些情況下在竣工后分期支付），運營期間由政府部門對承包商的運營服務付費。dbo模式下，責任主體比較單一，比較明確，

22、風險全部轉移給dbo的主體，設計、施工、運營三個過程均由一個責任主體來完成。dbo模式也可以優化項目的全壽命周期成本。從時間角度看，dbo合同可以減少不必要的延誤，使施工的周期更為合理；從質量角度看，dbo合同可以保證項目質量長期的可靠性；從財務角度看，dbo合同下僅需要承擔簡單的責任而同時擁有長期的承諾保障。但是dbo模式責任范圍的界定容易引起較多爭議，招標的過程也較長，需要專業的咨詢公司的介入。二、 項目背景分析孕育劑是一種可促進石墨化，減少白口傾向，改善石墨形態和分布狀況，增加共晶團數量，細化基體組織，它在孕育處理后的短時間內（約58分鐘）有良好的效果。主要適用于各種情況的一般然件或后期

23、瞬時孕育。孕育處理是指在凝固過程中，向液態金屬中添加少量其它物質，促進形核、抑制生長，達到細化晶粒的目的。習慣上，向鑄鐵中加入添加劑稱為孕育處理；向有色合金中加入添加劑則稱變質處理。從本質上說，孕育處理主要影響形核和促進晶粒游離；而變質處理則是改變晶體的生長機理（抑制長大），從而影響晶體形貌。灰鑄鐵的力學性能在很大程度上取決于其顯微組織。未經孕育處理的灰鑄鐵，顯微組織不穩定、力學性能低下、鑄件的薄壁處易出現白口。為保證鑄件品質的一致性，孕育處理是必不可少的。三、 銀行對貨款項目管理的主要內容承貸金融機構對貸款項目的管理可大致分為貸前管理和貸后管理兩個階段。(一）貸前管理1.受理借款人的借款申請

24、。2.進行貸款基本調查。包括對借款人歷史背景的調查，對借款人行業狀況和行業地位的調查，對借款的合法性、安全性和盈利性的調查，借款人信用等級的評估調查，以及對貸款的保障性進行調查。3.進行信用評價分析。在對借款人的品德、借款人的能力、借款人的資本、貸款擔保、經營環境等方面調查了解的基礎上，根據貸款調查的信息確定客戶的信用等級，計算客戶的風險限額，判斷對客戶進一步授信的風險的大小。4.對借款人進行財務評價。評價的目的是分析借款人的財務狀況、盈利能力、資金使用效率、償債能力，并對借款人的發展變化趨勢進行預測。5.對貸款項目進行評估。銀行對貸款項目的評估與一般意義上的評估有一定的區別。它是以銀行的立場

25、為評估的出發點，以提高銀行的信貸資產質量和經營效益為目的，為銀行貸款提供決策依據。6.制定貸款的法律文件。根據前面工作得出的結論，如果銀行準備為借款人提供貸款，就要依據有關規定準備必要的法律文件。主要有借款合同、保證合同、抵押合同和質押合同等。7.貸款審批。銀行信貸部門將貸款調查等有關評價報告匯總整理后，形成貸款報審材料，報銀行審貸機構審查。銀行對貸款的審查重點有以下幾個方面：貸款的直接用途是否符合國家與銀行的有關規定；借款人是否符合借款資格條件；借款人的信用承受能力如何，如信用等級、統一授信情況、已占用的風險限額情況，以及潛在虧損等方面的問題；借款人的發展前景、主要產品結構、新產品開發能力、

26、主要領導人的工作能力與組織能力；借款人償還貸款的資金來源及償債能力；貸款保證人的情況；貸款抵押、質押物的情況；根據貸款方式、借款人信用等級、借款人的風險限額等確定是否可以貸款，貸款結構和附加條件。8.貸款發放。在銀行與借款人簽訂借貸合同后，如果沒有任何正當理由或借款人沒有違約的情況下，銀行必須按借款合同的約定發放貸款。銀行在發放貸款中要注意檢查有關合同條款，檢查用款申請材料是否符合有關規定和合同要求。在貸款的發放中還要注意嚴格執行貸款的發放程序，并在出現以下情況時及時停止貸款的發放：（1)借款人不按借款合同規定的用途使用貸款；（2)不按借款合同的規定償還本息；（3)國家或銀行規定的其他有關禁止

27、行為。(二）貸后管理貸后管理是指提供貸款后，圍繞資金的償還對企業或項目開展的有關工作。主要包括：9.貸后檢查。貸后檢查是指在貸款發放之后，定期或不定期地對貸款的運行情況進行檢查分析。主要有：（1)以檢查借款人是否按規定使用貸款和按規定償還本息為主要內容的貸款檢查；（2)以檢查借款人全面情況為內容，以保證貸款順利償還為目的的借款人檢查;（3)以把握擔保的有效性及應用價值為目的的擔保檢查等。10.貸款風險預警。通過對項目的績效追蹤以及一些與貸款密切相關的情況的收集和先行指標的測算，及時預測和發現貸款可能存在的風險，以便采取相應措施。這些不利情況和指標的測算主要表現在：工期的拖延、建設費用的超支、市

28、場的變化，以及企業經營管理中的營業收入、存貨、應收賬款、流動比率和速動比率發生不利變化等方面；企業管理人員行為異常或發生不利變動，企業內部管理混亂，企業涉及重大訴訟、出現重大投資失誤等非財務方面；借款人賬戶存款持續減少至不正常水平，票據發生拒付、多頭借款或套取貸款，回避與銀行接觸等。11.貸款償還管理。在項目建成后，銀行還要進行貸款償還管理，主要包括本息的催收，有限延長還款期限的貸款展期，以及借款人歸還貸款的全部本息后，對結清貸款進行評價和總結等。此外，當借款人不能按期向銀行償還貸款時，銀行還要根據不同情況采取相應的貸款清收與保全措施，包括辦理展期等方式重新確定還款期，采取企業兼并、企業破產、

29、債權轉股權、股份制改造、資產證券化、以物抵債等措施來保證銀行貸款的收回，對于逃避債務的，可通過法律手段解決等。四、 銀行對貨款項目的評估銀行對貸款項目貸前管理中，很重要的一個內容就是對貸款項目的評估。目前國內幾大銀行對貸款項目的評估與政府審批時的項目評估都有所不同。由于貸款企業是貸款的承受主體，所以在對貸款項目評估時，評估內容一般都超出項目本身，除通常在項目評估中進行的市場分析、建設方案評價、投資估算、財務評價等內容外，往往將對借款人資信評價、財務評價，及貸款項目的評估合在一起進行，與傳統項目評估的內容相比，還要進行的評價主要包括以下幾個方面：(一）借款人資信評價1.借款人概況主要調查借款人歷

30、史沿革、企業類別、產權結構、注冊資本、經營范圍、經營期限、資質等級、經營管理模式、部門建設情況等。2.經營者素質主要調查企業法人代表、高層管理人員的國籍、年齡、文化程度、行業經歷、信譽、工作能力及歷史業績、有無不良記錄等，評價借款人的經營管理水平。3.借款人經營情況及未來發展前景主要調查借款人業務發展狀況，人員構成、職工素質、技術裝備情況，銷售和經營業績，在建項目情況，在行業中的競爭地位，預測評價企業發展前景。4.借款人財務狀況及償債能力評估主要包括資產負債分析，盈利能力分析，現金流量分析。主要評價指標有：6）.償債能力分析7）.資本結構分析8）.經營效率分析9）.盈利能力分析10）.投資收益

31、分析11）.財務結構分析5.借款人信用狀況評價主要調查借款人基本賬戶、信用等級、借款總額和還本付息情況、銀行存款和借款、還本付息等情況，評價借款人在銀行存量貸款的風險狀況。 (二）項目基本情況評價1)項目建設的必要性主要調查項目提出的背景，綜合分析項目所在地區政策環境和發展規模，分析項目建設的目的和社會效益，評價項目建設的必要性。2)項目的市場分析與市場定位分析項目產品的國際、國內市場狀況，根據未來市場供需預測，預測項目市場前景。3)項目建設合法性分析主要調查項目建設合法性手續，項目的招投標是否符合國家有關部門規定。4)同類競爭項目的比較5)swot綜合分析6)根據被評估項目的市場前景和市場競

32、爭能力，分析產品的價格定位、主要銷售對象，預測項目的銷售計劃和銷售價格，評估影響銷售計劃實現的風險狀況。7)建設規模與產品方案、工藝技術、設備與配套設施情況。這方面的評估與傳統的項目評估基本相同。6.項目開發周期及工程進度計劃主要調查項目從立項、可行性研究、報批、征地拆遷、規劃設計、市政配套、開工，直至竣工等整個開發工作的進度安排情況。對已開工項目要分析形象進度、投資完成情況和各項資金的使用情況。7.項目建設條件評價主要分析項目建設期間的道路、電力、上下水等條件的保障程度，調查項目建成后水、電、熱力、燃氣、交通、通訊等條件的落實情況。8.相關單位的資質評價主要調查項目設計、建設施工、監理等單位

33、的資質等級和專業技術能力，了解其有無不良記錄。9.項目投資估算、資金來源及投資計劃評價，確認投資估算合理性、資金缺口額度，以及擬發放貸款額度。10.項目財務分析。(三）貸款方式分析通過以上的分析，可基本確定項目所需的貸款數量、用款時間與可能的償還情況。(四）銀行效益和貸款風險分析銀行效益評估：銀行效益評估主要包括流動性評估和銀行相關效益評估。貸款風險及防范措施：為減少風險，還要對采用何種擔保方式貸款進行分析，主要包括：（1)信用貸款方式；（2)保證擔保貸款方式；（3)抵（質）押擔保貸款方式。(五）項目總體評價總結分析評價結果，提出是否貸款、貸款額度、貸款期限、還款方式和風險防范措施等方面的結論和建議。五、 項目概述（一）項目基本情況1、項目名稱：孕育劑工